Менеджер зможе передбачити зміни й керувати ними, бути здатними до постійного відновлення. Менеджер повинен уміти обирати вірну стратегію і чіткий напрямок розвитку, створювати комбінацію можливостей, оскільки успіх рідко залежить від досягнень в одному напрямку. Творчість, уміння синтезувати різноманітні знання й навички, готовність йти на ризик будуть властиві всім менеджерам. На менеджерів, які здатні і прагнуть постійно удосконалювати свої майстерність і мистецтво управління, шукати нові грані в теорії й практиці управління, попит буде більший, ніж на їх менш честолюбних колег.
Менеджера можна порівняти з диригентом оркестру. Але в диригента є партитура, написана композитором. Він тільки інтерпретатор. А менеджер одночасно і композитор і диригент. Це потребує від нього максимального ефективного використання , які він має, насамперед людських ресурсів. Друга задача – гармонізувати кожне рішення і  ідею згідно з вимогами найближчого і віддаленого майбутнього . (23, 32).
У перспективі основна задача освітнього менеджменту полягатиме в інтегруванні невизначеності в систему прогнозування, прийняття рішень та організаційну структуру, що потребує від менеджера високого професіоналізму – здатності до адаптації, інноваційної діяльності.
Об’єктом управління педагога, підкреслимо, є не учень, а його пізнавальна діяльність. Ось чому у В.П.Симонова логічно звучить словосполучення педагог – менеджер або менеджер навчально – пізнавального процесу. Ось чому викладачеві потрібно мати управлінські знання, знання законів і закономірностей розвитку системи освіти і системи управління освітою.
Пізнавання законів взаємодії елементів цих систем має своє кінцевою метою використання їх на практиці на будь – якому рівні освітньої системи, у тому числі й на рівні навчальної групи.
Щоб об’єднати всі елементи освітньої діяльності і використовувати можливості , що виникають під час інтеграції елементів діяльності , потрібна влада і глибоке розуміння еволюції взаємодії всіх частин системи .А також бажання і вміння запроваджувати інтегральні можливості в життя , час для його втілення. Таким суб’єктом  освітньої діяльності на рівні навчальної групи є вчитель і викладач. Він , по суті , єдиний суб’єкт , якому надані повноваження починати або припиняти навчальний процес . Це також залежить від учнів , що згодом стають повноправними суб’єктами навчальної діяльності.
Погляд на ефективність управління навчальним процесом багато в чому залежить від відповіді на питання? Чи є учень, що безпосередньо бере участь у навчальному процесі, керованим об’єктом або він є одночасно і кінцевим суб’єктом управління, що приймає самостійні рішення?
Навіть у документах ЮНЕСКО зафіксовано, що учень суб’єкт, а не об’єкт управління. Ми йдемо далі, стверджуючи, що учень є співуправляючим навчальним процесом ( разом із учителем і “ колегами “ - учнями) ( 22, 33).
Людина в системі управління розглядається в трьох аспектах :
-  у межах самоорганізації ,
- у межах суборганізації вона є організатором інших систем і підсистем ,
- у межах метаорганізації вона сама є предметом , який організовують інші люди .
Саме частина управління , що  характеризується впливом суб’єкта управління на людей ,багатьма авторами визначається як керівництво , або менеджмент.
Як пише Л.І. Євенко , “ менеджмент – це вміння досягати поставленої мети , використовуючи працю , інтелект , мотиви поведінки інших людей. Менеджмент – управління – функція , вид діяльності щодо керівництва людьми в різноманітних організаціях.”
М. Мескон , М. Альберт  і Ф.Хедоурі зазначають, що менеджер – це не тільки посада, а й певний рівень професіоналізму в управлінні. Іншими словами, на відміну від підприємця, менеджер – професійний управлінець, керівник. Аналізуючи управління із загально правової точки зору, І.П.Волков дає таке визначення: “Керівництво – процес правової організації і управління спільною діяльністю членів колективу, який здійснюється керівником як посередником соціального контролю і влади”.
Між поняттями “управління” та “керівництво” існує, як ми вважаємо, своєрідний взаємозв’язок: з одного боку, управління містить у собі керівництво як суб’єктивний компонент, а з іншого, - воно само є змістом керівництва, оскільки соціальне управління здійснюється людьми ( людиною) щодо інших людей. Управління – процес планування ( вироблення і прийняття управлінських рішень) і контроль як завершення управлінського циклу, що ґрунтується на зворотному зв’язку. Між його функціями різні автори відзначають найчастіше організацію як практичну реалізацію рішень.
Так, Д.Кліланд і В.Кінг вважають, що “управління складається з виконання певних функцій, головним чином, планування, організації, контролю”.
В.Г.Афанасьєв визначає такі основні функції управління: розробка і ухвала управлінського рішення: організація, регулювання та коригування, облік і контроль. Крім цих функцій, він також називає функцію, яка відповідає всім без винятку стадіям, управлінському циклу в цілому. Це функція збору та перетворення інформації.
Деякі фахівці – психологи, які досліджують процеси, типові для сфери управління, твердять, що менеджмент як теорія управління універсальний, і тому всі закономірності, принципи, вимоги, технології менеджменту можуть бути застосовані до будь – яких об’єктів. Тобто, професійно підготовленому в галузі менеджменту фахівцю нібито однаково, чим він керуватиме (лазнею, металургійним заводом, школою, торговим центром, інститутом, перукарнею чи комерційною структурою тощо).
Член – кореспондент Управлінської академії історичних наук Лікарчук спростовує доцільність такого підходу.
Спробуйте перенести методи управління з армії в школу ( і навпаки, зі школи в армію), говорить він, і абсурдність постулату про універсальність закономірностей, принципів управління стане очевидною. Грамотне управління завжди об’єктивно орієнтоване.
Керівник у сфері освіти, якщо він прагне стати високопрофесійним працівником, має досконало вивчити об’єкт управління, тобто структуру освітньої системи і всі процеси, що в ній відбуваються, бездоганно знати цей об’єкт, і насамперед – школу. Проте знати не як учитель, який має справу з окремими освітніми процесами, а як керівник, що бачить їх з позицій системного цілого і спроможній організувати прийняти управлінських рішень зі знанням справи, тобто специфіки школи.
Зазначимо, що підготовка менеджерів в університетах і бізнес – школах США нині справедливо критикується американською громад кістю саме за те, що в навчальних закладах готують керівників як фахівців так званого широкого профілю, що слабко знають особливості конкретних об’єктів.
Управління може бути ефективним, якщо воно характеризується такими властивостями, як цілеспрямованість, системність, прогностичність, циклічність та ін., й задовольняє низку вимог:
       - механізм управління має відповідати складності об’єкта й можливостям суб’єкта
       - є резерви ( часу, варіантів, управлінських рішень та ін.)
правильно обрано критерії
        - має добре розвинену систему зворотного зв’язку
        - враховано людський фактор
Управління в будь – якій соціальній організації може бути повно спроектоване, описане, схарактеризоване й реалізоване через сукупність своїх функцій, організаційну структуру й організаційний механізм.
Методологічні основи менеджменту в освіті
Призначення менеджменту в освіті – створити освітнє середовище, що ефективно працює та відповідає сучасним вимогам, є привабливим для реального та потенційного споживача
Управляти освітою означає керувати всіма компонентами, що її формують, а саме:
-                                                                                                                                                                                                                                    ресурсами освіти, що включають інформаційно – методичну базу, персонал, фінанси
-                                                                                                                                                                                                                                    безпосереднім освітнім процесом, тобто технологією навчання. Саме це найчастіше називають педагогічним менеджментом
    -  правильним використанням продукту освіти кадровими питаннями: оскільки освіта є сферою між особистісної взаємодії, то вислів “кадри вирішують все” – не гасло, а керівництво до дії менеджера освіти.
Менеджмент має налагоджувати ефективний механізм участі кожного в суспільному навчальному процесі. Учителі, учні і студенти складають різновікові, соціальні групи, проте цілі освіти у них однакові. Процес навчання багатопредметний, багатолюдний, багаторольовий. Завдання менеджменту – забезпечити взаємозв’язок, взаємозбагачення різних дисциплін, різних позицій і думок.
Сучасному погляду на управління освітою найбільшою мірою відповідає системний підхід. Саме він є методологічною основою досліджень у працях Ю.І.Конаржевського, Г.М.Серікова та цілого ряду інших фахівців у галузі управління освітою. Цей підхід забезпечує сучасне бачення управління освітою в науці, співвіднесення методології системного підходу з діалектичними протиріччями, що мають місце в сучасній освітній практиці, що мають місце в сучасній освітній практиці, а також із проблемами, що випливають з них: є самостійним напрямом у теоретичному осмисленні управління освітою.
Будь – який об’єкт наукового дослідження може бути розглянутий як особлива система. Людина в сучасному світі діє, оперуючи численними системами, наприклад, лінгвістичними, психологічними: вона сама входить до чинних виробничих, організаційних та інших систем.
Системний підхід базується на принципах, які висвітлюють доцільність його використання як методології управління:
         - будь – який предмет, будь – яке явище розглядається як деяка система. Системний підхід виступає як методологія, яка або управляється ззовні, або самокерована, або керована за змішаним типом
        - будь – яка система трактується як елемент більш загальної системи
( мета системи). Система може піддаватися зовнішнім впливам у формі контролю, стимулювання, організації, корекції, ціле покладання
      - будь – яка система розвивається від стадії зародження, через стадії становлення до зрілості
Управління має опиратися на об’єктивно існуючі потенційні можливості системи. Ніякі керівні впливи не здатні змусити систему виконувати більший обсяг функцій, ніж закладено в її системних властивостях.
Для зародження і розвитку будь – якої системи існують об’єктивні підстави. В освіті це – соціальне замовлення, яке виконує управлінські ( перспективно орієнтовані, регулюючі) функції щодо системи:
            - коли стадію зрілості в системі, що розвивається, пройдено, вона       відмирає
       - впливи на систему, що управляється людиною, не слід здійснювати без урахування особливостей самих систем. При реалізації управлінського впливу треба враховувати і цілі людини, і цілі системи. Вони не повинні суперечити одні одним.
        - управління не може бути назавжди жорстоко визначене. Управляючи, людина спирається і на попередній досвід розвитку системи і управління нею, і на свою поточну діяльність. У діяльності вони неначе синтезуються, зливаються воєдино.
Кожний з перерахованих постулатів є методологічною основою управління освітою у вищому навчальному закладі на двох його складових: внутрішньому і зовнішньому управлінні. Внутрішнє управління непереборне, воно супроводжує будь – які дії людини, опираючись на особисті потреби й цілі. Зовнішнє управління також обумовлене цілями, що можуть бути і особистими, і груповими, і суспільними. Кожний із перелічених видів управління характеризується  наявністю мети і виробленням управлінських впливів, орієнтованих на її досягнення. Для зовнішнього управління, таким чином, є необхідність створення програм розвитку освіти. Аналіз поняття менеджменту та його структури в теорії управління, школознавства, працях з педагогічного менеджменту показує, що в науці та практиці під цим поняттям розуміють:
-         Частину процесу управління щодо впливу на людей, тобто керівництва
-         Комплекс принципів, методів, організаційних форм і технологічних  прийомів управління освітнім процесом щодо підвищення його ефективності
-         Галузь людського знання, що допомагає здійснити функцію щодо керівництва людьми
      Із соціально – психологічної точки зору, менеджмент (як діяльність, процес) – це взаємодія менеджера ( керівника) з іншими людьми ( підлеглими партнерами, керівниками тощо), що забезпечує їхню скоординовану активну участь у досягненні поставленої мети.
Професійна специфіка менеджменту в освіті полягає:
-         У суб’єктивності, особистісності об’єкта впливу, а також його результату
-         У значній залежності результату ( особистості дитини) від ступеня гуманізації управлінської концепції менеджера
-         У багаторівневій будові системи управління, яка зумовлює опосередкованість, віддаленість кінцевого результату від безпосередніх продуктів діяльності менеджерів ( управлінських рішень).
Залежно від логічної основи, управлінська діяльність менеджера освіти може бути проаналізована за змістом і метою ( цільові посадові функції), а також за процесом – як процесуальні, динамічні ( оперативні ) функції.
В.О.Сухомлинський у книзі “Розмова з молодим директором” висловив декілька слушних думок про поле діяльності керівника школи:
-         директор – це перш за все педагог, і педагог першокласний
-         якщо ви хочете бути хорошим директором, намагайтеся насамперед стати гарним педагогом, гарним вихователем дітей
-         директор – садівник ( метафоричне бачення ролі директора ): він з любов’ю обробляє землю, яка дає життя, і робить будь – який паросток культурним
-         зв’язок управління із процесами самоорганізації дитячого та дорослого товариства сприяє тому, що зникає проблема опору, з’являються добровільність, відповідальність, інтерес.
          Л.Калініна виділяє чотири моделі директора сучасної школи (32)
1. Директор – вчитель тяжіє до педагогічної діяльності, він учитель вищої категорії. Багато уваги  приділяє підготовці та проведенню своїх уроків, виховних заходів. Бере активну участь у методичній роботі школи. Дає відкриті уроки, запрошує вчителів до себе на заняття. Залюбки надає консультації з актуальних та складних педагогічних проблем. Цікавиться новими підходами до викладання навчальних предметів. Особисто впроваджує інновації. Створює умови для оптимізації навчально – виховного процесу в закладі освіти. Користується авторитетом у дітей та батьків як учитель.
2. Директор – дослідник особливу увагу приділяє експериментально – дослідницькій роботі у школі. Він відстежує новаторські ідеї, підтримує міцні зв’язки з ВНЗами, ученими. Як правило, сам пише дисертацію або допомагає у цьому іншим, створюючи на базі школи експериментальний майданчик. Великого значення надає участі у різного роду конкурсах, олімпіадах, турнірах. Бере участь у конференціях, друкується у фахових газетах та журналах.
3. Директор – господарник добре дбає передусім про матеріально – технічне забезпечення навчально – виховного процесу. Він уміє знайти додаткове фінансування, не боїться створювати різного роду благодійні фонди. Дбає про своєчасний ремонт будівлі, озеленення шкільної садиби, побудову спортивних майданчиків.
4. Директор – менеджер орієнтований у своїй діяльності на професійний підхід до управління. Він має відповідну менеджерську підготовку. Володіє знаннями щодо ефективного управління та використовує їх у практичній діяльності. Основна управлінська технологія – управління за результатами. З повагою ставиться до персоналу, мотивує та стимулює до новаторства педагогів. Прагне створити педагогічний колектив з високим творчим інтелектуальним потенціалом. Залучає педагогів, батьків, учнів до спів - управління. Гідно поводить себе з вищими органами управління.
Фахівці переконані ,що реформи в освіті можливі тільки за умов підвищення якісного рівня управлінського складу, розвитку та модернізації системи підготовки менеджерів освіти.
Сучасний керівник закладу освіти повинен :
-         аналізувати стан колективу ,
-         розуміти мотиви поведінки своїх колег ,
-         спонукати підлеглих до продуктивної праці , стимулювати їх професійний ріст ,
-         створювати атмосферу в колективі , яка б максимально стимулювала продуктивну працю ,
-         давати завдання підлеглим так , щоб вони розуміли ,чого від них чекають , і старались це виконати ,
-         ефективно контролювати роботу підлеглих ,
-         ефективно оцінювати своїх підлеглих , їх можливості та інтереси ,
-         попереджувати і розряджати конфлікти в колективі ,
-         будувати ділові стосунки з підлеглими у відповідності з їх індивідуальними особливостями і ситуацією.
1.2. Управління діловою кар’єрою  менеджера освіти.
          Кар’єра – це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення роботою.
Під діловою кар’єрою розуміють поступове просування по службі, зміну навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов’язаних із діяльністю працівника. Поняття “кар’єра” не означає обов’язок й постійне просування вгору по організаційних сходинках. Інакше кажучи, кар’єра – індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини. ( 1.ст..212)
Під трудовою кар’єрою розуміють індивідуальну послідовність найважливіших змін у трудовій діяльності пов’язаних зі зміною положення працівника за вертикальною шкалою складності праці або соціальними сходами робочих місць.
Але свою кар’єру працівник порівнює не лише зі службовим просуванням, а й із життєвими цілями.
Зокрема, цілі кар’єри  полягають у тому, щоб:
-         Професія ( вид діяльності) чи займана посада відповідали самооцінці і тому забезпечували моральне задоволення
-         Робота мала творчий характер і надавала можливість досягти визначеного ступеня незалежності
-         Праця добре оплачувалась або була б можливість одержувати великі побічні прибутки
-         Робота дозволяла продовжувати активне навчання, займатися вихованням дітей і домашнім господарством
З віком та ростом кваліфікації цілі кар’єри зазвичай змінюються.
В діловій кар’єрі умовно можна виділити декілька етапів. ( 2, ст.. 445)
Підготовчий ( 18 – 22 років). Пов’язаний з отриманням вищої або середньої професійної освіти. Кар’єри у повному розумінні цього слова тут ще немає.
Адаптаційний ( 23 – 30 років). Здійснюється оволодіння молодим спеціалістом нової професії, пошук нового місця у колективі. Середина цього етапу може співпасти з  початком кар’єри керівника. Вважається, що ідеальним початком кар’єри менеджера є важка, але примітна посада лінійного керівника, а не “тепле місце” в апараті. Вона приносить досвід самостійної роботи, і в той час не є ключовою, тому можливі невдачі новачка не приносить організації великих втрат, і у нього не відіб’ють бажання до просування вперед. Тут  швидко стає зрозумілим чи має дана людина здібності до керівника діяльності, і її потрібно якомога швидше просувати вперед, чи навпаки – повернути до виконання обов’язків спеціаліста.
Стабілізаційний ( 30 – 40 років). Працівники остаточно поділяються на перспективних та не перспективних в відношенні керівництва. Але всі по закінченню цього періоду стають професіоналами. Практика доводить, що найбільшого успіху досягають керівники, які поступово пройшли через усі посади.
Консолідаційний  ( 40 – 50 років). Перспективні керівники продовжують свою кар’єру, неперспективні освоюють нові сфери діяльності і переходять до “горизонтальної кар’єри”
Етап зрілості ( 50 – 60 років). Люди зосереджують увагу на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молоді, для керівника.
Ділова кар’єра – поступальне просування особистості в будь – якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород пов’язаних із діяльністю, просування вперед по обраному один раз шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар’єра – це не лише просування по службі. Можна говорити про кар’єру як про вид діяльності, занять. Наприклад, кар’єра менеджера, спортивна кар’єра, військова, артистична. Життя людини поза роботою справляє значний вплив на ділову кар’єру, є частиною кар’єри.
Розрізняють кілька видів кар’єри ( Див. Додаток 1)
Внутрішньо організаційна кар’єра означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар’єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Між організаційна кар’єра конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи  на різних посадах у різних організаціях. Ця кар’єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Спеціалізована кар’єра  характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар’єри. Ці стадії він може пройти послідовно як в одній , так і в різних організаціях. Наприклад, керівник відділу кадрів однієї організації став керівником відділу кадрів в іншій організації. Такий перехід пов’язаний або із збільшенням розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або з перспективами просування по службі.
Неспеціалізована кар’єра  характерна зокрема, для Японії. Японці дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь – якій ділянці роботи підприємства, а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість поглянути на організацію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки.
Вертикальна кар’єра – вид кар’єри, з яким найчастіше пов’язують саме поняття ділової кар’єри, оскільки в цьому разі посування найбільш відчутне. Під вертикальною кар’єрою розуміють підйом на вищу  сходинку структурної ієрархії ( підвищення в посаді , що супроводжується вищим рівнем оплати праці.
Горизонтальна кар’єра – вид кар’єри, що передбачає або виконання визначеної службової ролі на сходинці, яка не має формального закріплення в організаційній структурі ( наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми, тощо). До горизонтальної кар’єри можна віднести також розширення чи удосконалення завдань на колишній сходинці ( як правило. З адекватною зміною винагороди). Поняття “координальна кар’єра” не означає постійний і неодмінний рух вгору по організаційній драбині.
Східчаста кар’єра  - поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар’єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального  зростання з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар’єри зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньо організаційні, так і між організаційні форми.
В організації необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри працівників і регулярне заповнення форми, яка відображає ( де можливо в балах) результативність їх праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, рівня керівництва, здатність віршувати проблему, перспективи росту потенціалу на 3 – 5 років і умовний максимальний рівень посади.
Необхідність управління індивідуальною кар’єрою пов’язана з тим, що більшість людей, як показують дослідження, зазвичай ставляться до неї пасивно, віддаючи перевагу тому, зоб цими питаннями займалися їх керівники.
Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих  повністю задовольняє теперішня посада і вид виконуваної роботи. Таких ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і кар’єру. Одночасно керівник має інформувати їх про додаткові можливості, які можуть надаватися.
У дійсності не всі працівники проходять класичні етапи кар’єри: початковий, становлення, просування, збереження і підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар’єрою існує концепція, яка називається “плато кар’єри”. Плато – це точка в кар’єрі, коли імовірність подальшого просування вгору стає дуже малою. Цією точкою закінчується вихідна частина кар’єри. Модель, яка характеризує “плато кар’єри” для чотирьох категорій працівників, представлено в таблиці ( дод. 7.1.)
Основні характеристики чотирьох категорій працюючих у концепції “плато кар’єри” ( 20, 22)
“Плато кар’єра”

Рівень оцінки діяльності	Імовірність подальшого просування
	Мала	Велика
Високий	“Надійні люди”	“Зірки”
Низький	“Застиглі”	“Прибульці”

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих у концепції “лото кар’єри”:
-         “надійні люди” працівники високого рівня “плато кар’єри”, що має солідну висоту, але просування, швидше за все, не передбачається
-         “застиглі” працівники з обмеженим потенціалом для просування, працюють з меншою віддачею, ніж передбачалося
-         “зірки” працівники високого рівня з можливостями для просування, яке відбувається стрімко
-         “прибульці” працівники з високим потенціалом для просування.
Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про погану постанову роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар’єри в організації.
Планування і контроль ділової кар’єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він має досягти , щоб розраховувати на просування по службі.
Японська система довічного наймання – це одна з форм гарантованої зайнятості. Нині у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують також інші, крім зазначених вище  причин:
-         страх бути звільненим створює нервову обстановку і знижує продуктивність праці
-         страх, що використання нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, гальмує технічний розвиток організації
-         велика плинність кадрів обходиться організації дорого, особливо в тих випадках, коли йдеться про висококваліфікованих працівників.
На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби ( Див. Додаток 2)
І. Попередній етап. Включає навчання у школі, отримання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних місць роботи у пошуках виду діяльності, який задовольняє її потреби і відповідає її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження як особистості, людина піклується про безпеку існування.
ІІ. Етап становлення. Триває приблизно п’ять років – від 25 до 30. протягом цього періоду працівник освоює професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з’являється потреба в отриманні незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, здоровя. Звичайно, в цьому віці створюються і формуються  сімї, тому з’являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вищий від прожиткового мінімуму.
ІІІ. Етап просування. Триває від 30 до 45 років. Протягом цього періоду відбувається процес підвищення кваліфікації, просування по службі. Відбувається нагромадження практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні вищого  статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження людини як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосередження на збільшення розмірів оплати праці й турботі про здоровя.
ІУ. Етап збереження. Характеризується закріпленням досягнутих результатів і триває від 40 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання , працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю , тому тут можливий підйом  на нові службові сходинки. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З’являється заслужена повага до себе й оточуючих, які досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені , його продовжує цікавити рівень оплати праці , але з’являється все більший інтерес до інших джерел прибутку .
У. Етап завершення. (60-65 років ). Тут людина починає серйозно замислюватись про пенсію , готуватись до виходу на неї. У цей період відбуваються активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на звільнювану посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар’єри і такі люди все менше одержують задоволення від роботи і відчувають психологічний і фізіологічний дискомфорт ,самовираження і повага до себе та інших подібних людей досягає найвищої точки за увесь період кар’єри . Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці , але прагнуть збільшити інші джерела прибутків , що замінили б їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарними доповненнями до пенсійної допомоги.
На останньому – УІ пенсійному етапі кар’єра в даній організації (виді діяльності ) довершена . З’являється можливість для самовираження в інших видах діяльності , які були неможливі   в період роботи в організації чи були просто хобі ( живопис, робота в громадських організаціях та ін.). стабілізується повага до себе і таких самих побратимів. Але фінансове становище і стан здоров’я в ці роки можуть зробити постійною турботою про інші джерела доходів і здоров’я.
Для того щоб керувати кар’єрою, необхідно більш детальний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Для цього в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар’єрою, проводяться спеціальні дослідження.
У ( Таблиця 7.3) наведено приблизний перелік функціональних взаємозв’язків у процесі управління діловою кар’єрою
Функціональні взаємо зв’язки
у процесі управління діловою кар’єрою в організації

Функції управління	Дирекція	Служба управлінням персоналом	Керівники відділів	Профспілковий комітет
1.Складання планів з управління діловою кар’єрою і кадровим резервам	Р	О	У	С
2. Вжиття заходів чи заохочення стягнення за виконану роботу з резерву кадрів	Р	О	П	С
3.Вдосконалення організації заміщення кадрів	Р	О	У	С
4. Проведення конкурсів на заміщення вакантних посад	Р	О	П	У
5. Підвищення кваліфікації працівників, зарахованих у резерв	Р	О	У	С
6. Оформлення в резерв і переміщення на посадах	Р	О	П	У
7. Організація обліку управління діловою кар’єрою і резервом	Р	О	П	С
8. Вивчення розміщення і використання фахівців, а також ділових якостей працівників	Р	О	П	С
9. Створення резервних кадрів на висування	Р	О	У	С
10. Контроль виконання керівниками підрозділів роботи з управління діловою кар’єрою і кадровим резервом	Р	О	П	У
11.Вивчення руху кадрів	Р	О	П	У
12. Забезпечення складання звітності з управління діловою кар’єрою і кадровим резервом	Р	О	П	С
13. Пророблення схем заміщення та індивідуальних планів розвитку ділової кар’єри		О	П	С
14. Виконання програми роботи з кадровим резервом	Р	О	П	С

*Умовні позначки:
Р – приймає рішення, видає накази,
О – організує працю атестації і відповідає за її здійснення,
У – бере участь в атестації,
С – узгоджує документи за даною функцією.
Окремі результати досліджень оформляють у вигляді кар’єрограм, які дають змогу наочно простежити шлях, пройдений кар’єрними сходами, і кваліфікаційні характеристик – вимоги до окремих посад.
На мал.. 7.2. представлено структуру особистого життєвого плану кар’єри, зміст особистого життєвого плану керівника ( кар’єрограмм) , приватні цілі і плани, які сприяють досягненню кар’єри, наведено в табл.. 7.4.
Отже, керуючи кар’єрою в процесі роботи, необхідно пам’ятати такі правила:
1.3 Менеджмент у професіограмі учителя.
У своїй повсякденній роботі вчитель , керівник школи користується правовими актами , які визначають їх посадові обов’язки . Проте , ці документи не повною мірою, з точки зору концепції менеджменту , враховують особливості складного  переходу суспільства , в тому числі й освіти , до ринкових відносин :
-         стреси , тиск , невизначеність значною мірою присутні в нашому житті , тому від досвідчених керівників шкіл , вчителів вимагають здібності ефективно управляти собою , колективом , учнями та своїм часом ,
-         ерозія традиційних цінностей призвела до серйозного розладу особистих переконань та цінностей , у зв’язку з чим сьогодні педагогічним працівникам , як ніколи , потрібні вміння пояснювати  свої особисті цінності та допомагати визначити розумні орієнтири учням.
-         демократизм , широка можливість вибору передбачає спроможність чітко визначити свої особисті та професійні цілі,
-         традиційна система підготовки педагогічних працівників не в змозі забезпечити потребу в безперервній освіті , тому кожен з них зобов’язаний сам підтримувати свій професійний ріст і особистий розвиток,
-         перед вчителями постає нескінченний ряд моральних, матеріальних професійних та інших проблем , що передбачає оволодіння навичками їх творчого та ефективного вирішення,
-         традиційні ієрархічні відносини зруйновані, авторитарний стиль управління не спрацьовує , тому для продуктивної праці вчителю необхідно оволодіти навичками впливу на учнів , керівнику навчального закладу – на педагогів , не вдаючись до прямих наказів,
-         багато традиційних форм шкіл , методів навчання застаріло , тому керівнику школи , педагогам необхідно переробляти в своїй діяльності класичні методи , впроваджувати інновації , займатися дослідницькою роботою , сміливо експериментувати.
Провідною фігурою менеджменту є менеджер. У школі провідна фігура – вчитель . Тепер ми вже знаємо філософію менеджменту, його теоретичні та практичні принципи, а тому маємо право зробити висновок, що вчитель не є менеджером у повному розумінні цього поняття. Професійним обов’язком його є навчання дітей, вирішення цілого комплексу світоглядних проблем шкільного рівня. Але в діяльності вчителя великою мірою проявляються і загальні функції менеджера.
Головний напрямок у роботі педагога – це вдосконалення змісту, методів та прийомів навчання, виховання та розвитку дітей. На основі концепції  шкільного менеджменту слід реалізувати особливий підхід, і відповідності з яким педагогам повинна надаватися така допомога з боку керівників шкіл, виховання та розвитку.
Концепція шкільного менеджменту змінює роль педагогів, вимагаючи від них максимальної уваги до політики, стратегії і тактики школи, її технологічних, процедурно – ритуальних та естетичних цінностей. Це положення вимагає від учителя творчості та гнучкості у формуванні установок і  мотивів навчання, розвитку, раціонального використання часу.
Один з найбільш серйозних напрямків менеджменту в діяльності педагога – вдосконалення навчальних програм і процесу навчання, які безпосередньо пов’язані з функціями вчителя. І хоч програми ( стратегія та принципи) знаходяться поза компетенцією вчителя, їх успішна реалізація ( тактика) залежить від визначення розумних об’ємів матеріалу до кожного уроку, обмежень, послідовності вивчення, оцінки та уточнення навчальної програми за допомогою тестів та особистого досвіду. Концепція шкільного менеджменту дозволяє вчителям коригувати навчальні програми у відповідності до підбору учнів, запитів учнів та їх батьків, доцільно вибирати раціональні методи та експериментувати з ними.
Наступний напрямок менеджменту в діяльності вчителя – інформація та комунікація. Вчитель – фігура, яка визначає вирішення всіх проблем навчально – виховного процесу в школі. Обов’язкова умова цього – постійна  висока інформованість, знання результатів новітніх досліджень психолого – педагогічної науки, присвячених удосконаленню технологій навчання, виховання та розвитку.
Складовими компонентами педагогічного менеджменту є люди, технології, стратегії, структури, цілі, завдання, процесії, культура.
Цикл менеджменту включає в себе планування, визначення умов, організацію, мотивацію, стимулювання, керівництво.
Все це вимагає від учителя постійного вдосконалення професіоналізму, підвищення рівня загальної культури.
Система підвищення кваліфікації вчителя знаходиться, в основному, поза школою, проте педагогічний менеджмент передбачає численні методики, методи  та прийоми професійного росту педагогів безпосередньо в школах, в процесі взаємо навчання рівних колег, тому що інші форми піднесення майстерності носять результативний характер, що ставить вчителя в нерівні умови і протидіє гуманному характеру взаємовідносин вчителів.
Пропонуємо для порівняння основні компоненти змісту діяльності вчителя та менеджера з метою виявити те спільне, що дозволить підсилити елементами менеджменту професійну підготовку вчителя.

Вчитель	Менеджер
Керівник і організатор життя та діяльності колективу учнів	Керівник і організатор діяльності трудового колективу
Мета діяльності
Виховання, навчання, розвиток дітей: підготовка до самостійного життя та праці	Задоволення потреб суспільства, людини, отримання прибутку
Основні завдання
1. Розвиток особистості учнів	1. Розкриття творчого потенціалу працівників
2. Виховання учнів	2. Формування трудового колективу
3. Формування системи знань, умінь і навичок учнів	3. Отримання максимального прибутку
Об’єкт діяльності
Учнівський колектив	Трудовий колектив
Основні функції
1. Конструктивна 2. Організаторська 3. Комунікативна 4. Виховна 5. Інформаційна 6. Дидактична 7. Розвиваюча 8. Орієнтацій на 9. Мобілізаційна 10. Дослідницька	1. Управлінська 2. Організаторсь-ка 3. Комунікативна 4. Дидактична 5. Виховна 6. Контролююча 7. Екологічна 8. Дослідницька 9. Орієнтацій на 10. Конструктивно - технологічна

Професійні вміння

1. Перфективні –адекватно сприймати та розуміти психіку дітей	1. Уміння адекватно сприймати та розуміти психіку підлеглих
2. Конструктивні – ставити ясні цілі, висувати завдання, проектувати навчлаьно – виховний процес	2. Бути винахідливим, гнучким, адекватно реагувати на зміни ситуації
3.Експресивні – ефективно виражати свої емоції, володіти собою	3. Ефективно володіти собою
4. Академічні – займатися позитивною діяльністю	4. Доцільно використовувати час
5. Дидактичні – передавати свої знання та вміння	5. Мати чіткі особисті цілі та цінності
6. Комунікативні – спілкуватися, здійснювати вплив на людей	6. Займатися саморозвитком
7. Організаторські –організовувати діяльність учнів та свою особисту	7. Здійснювати вплив на людей
8. Дослідницькі – виявляти, вивчати та вирішувати проблеми	8. Передавати свої знання підлеглим
9. Спеціальні – за характером спеціальності	9. Формувати робочі групи

З цієї таблиці видно, що в змісті діяльності вчителя та менеджера багато спільного. Головне (!) – вчитель та менеджер є організаторами діяльності людей. Практично збігаються і функції. Все це дозволяє нам зробити висновок про те, що концепція наукового менеджменту може бути з успіхом використана для посилення професійної підготовки вчителя, керівника закладу освіти.

РОЗДІЛ ІІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА
            2.1.Ділова кар’єра та її організація
Для повної самовіддачі від працівників, забезпечення успіху будь – якої освітньої установи чи організації слід надати їм можливості професійного розвитку, тобто набуття педагогічними працівниками нового рівня знань, вмінь та навичок для подальшого використання у своїй професійній діяльності. Управління має наголошувати на плануванні та розвитку кар’єри. Періодичні оцінки професійних якостей своїх працівників використовуються не тільки для прийняття будь – яких рішень, а й для визначення потреб у розвитку окремих особистостей. У зв’язку з цим професійна, або службова кар’єра оцінюється за її співвідношенням з рівнем особистих досягнень фахівця, станом його життєвого і професійного шляху відповідністю потребам і мотивам особистості. Це вигідно як кожній організації або установі з погляду поліпшення виконання працівниками своїх обов’язків, так і самим працівникам завдяки повнішій, напруженішій та змістовнішій роботі і можливості, таким чином, зробити кар’єру.
Першим кроком у плануванні професійної кар’єри є визначення інтересів, схильностей, можливостей і навичок особистості. Кар’єра кожної  особистості проходить певні етапи. І тут важливим є те, щоб керівники розуміли характер та природу кожного етапу. Адже етап, на якому перебуває працівник, впливає на його знання у виборі конкретної роботи.
Едгард Шейн підкреслює, що планування кар’єри – це процес повільного розвитку  професійної самоконцепції і самовизначення у термінах власних здібностей, талантів, мотивів, потреб та цінностей. Оскільки кожна людина знає себе краще, ніж хтось, то сама формує пункти своєї кар’єри ( 3, ст..284)
Ключові моменти кар’єри важко передбачити - вони еволюційні і є результатом процесу відкриття. Деякі люди не можуть визначити ключові моменти своєї кар’єри до того часу, доки не зіткнуться з необхідністю зробити головний вибір.
На визначення ключових моментів кар’єри впливають досвід минулої роботи людини, її інтереси, турботи про сім’ю, здібності та орієнтації, які показують, що є найбільш важливим для неї на поточний момент. Наукового обґрунтування сутності, поняття сутності, поняття кар’єри і кар’єрного процесу в нашій країні, на жаль, немає. Тому суспільство по – різному ставиться до кар’єри, часто – густо як до відхилення від соціальної норми. В Україні таке ставлення має історичне коріння.
Одні вважають, що кар’єра – це шлях до успіху, досягнення кращого становища у суспільстві. Це успішне просування вперед у галузі службової діяльності. (Тут слід чітко розрізняти такі поняття, як кар’єра і кар’єризм. Кар’єризм – це гонитва за особистими успіхами, прагнення до особистого благополуччя, просування на службі в особистих інтересах. Це прагнення викликане корисливими цілями на шкоду інтересам суспільної справи) ( 2, ст..187)
На думку інших, кар’єра – це результат свідомої позиції і поведінки в галузі трудової діяльності, пов’язаної з посадовим або професійним зростанням.
“Кар’єра, - за визначенням Джона Іванцевича,  професора Х’юстонського університету ( США) , - це індивідуальні зміни позиції та поведінки, які пов’язані з  досвідом роботи і всієї трудової діяльності людини” ( 4, ст..20). а ось, наприклад, В.Федоров, викладач Хмельницького обласного інституту післядипломної освіти, конкретизує поняття “службова кар’єра”, поєднуючи його з поняттям “професійний розвиток” як процес “придбання працівниками нового рівня компетентності, знань, вмінь та навичок , які використовують у своїй професійній діяльності” ( 2, ст..18). відомий власник концерну “Форд”, підприємець Генрі Форд, поєднував поняття кар’єра з безперервним рухом у невідоме ( 5, ст. 28)
Отже, доходимо висновку, що основною складовою поняття кар’єра є просування, тобто рух у перед. Кар’єра – це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто кар’єра – не статистичний, стабільний стан, а процес зміни подій, активне просування людини в освоєнні та вдосконаленні способів життєдіяльності.
Наведемо основні типи кар’єрних процесів ( 4, ст.282)
І. Тип – прогресивний. Це розвиток, рух уперед – на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої вищим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і спрямовані на майбутнє з урахуванням накопичених знань і досвіду.
ІІ. Тип – регресивний. Це спади стану різної протилежності. Це рух кар’єрного процесу вниз за невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, через структурні реорганізації управління або стан здоровя чи вік.
ІІІ. Тип – лінійний. Кар’єрні процеси розвиваються безперервно ( по лінії). Це процес професійного зростання.
ІУ. Тип – нелінійний. Кар’єрні процеси здійснюються стрибками ( прориваються) після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника.
У. Тип – по спіралі. Кар’єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад чи просуванні за ієрархічною градацією.
УІ. Тип – стагнація* ( застій). Це окремі випадки кар’єрних процесів, коли в них не відбуваються суттєві зміни.
На вибір шляхів просування ( кар’єри) людини головним чином впливають не чинники ( на яких ми зупинемося нижче) і не особистість сама по собі, а, зокрема, способи їх взаємодії. Коротко опишемо чинники, що впливають на розвиток кар’єри окремої особистості.
І. Зовнішні чинники впливу: урядові вимоги, закони, економічні умови, конкуренція, склад трудових ресурсів, місце перебування, інше.
ІІ. Внутрішні чинники впливу: мета організації, настановлення, організаційний стиль, професійний характер роботи, трудовий колектив, психологічні умови, досвід або стиль керівництва.
Отож, за словами знаменитого управлінця президента компанії “Дженерал Електронік”  Джека Улича, “Менеджер повинен уміти виявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про свої наявні та потенціальні можливості, здібності їх проявити у майбутньому. Тому кар’єра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участі обох сторін та їхній спільній відповідальності за “свою” частину процесу” ( 3, ст. 126)
Науковий Джон Л.Голланд дослідив теорію вибору кар’єри ( 6, ст.289). учений вважав, що вибір кар’єри є виразом особистості, а не випадковою подією, і що досягнення кожної людини у тому чи іншому виді кар’єри залежить від того, наскільки тип особистості відповідає умовам праці.
Зупинемось детальніше на кожному окремому типі особистості:
1. Реалістичний тип особистості – людина, яка має психічні або технічні здібності, любить працювати з предметами, інструментами, механізмами.
2. Конвенціональний тип особистості – людина, яка любить працювати з даними, записами, має здібності до розрахунків за інструкціями.
3. Соціальний тип – людина, яка любить працювати “разом”, допомагати іншим.
4. Артистичний тип – людина, яка любить працювати  у неформальних ситуаціях, використовуючи при цьому свої багаті здібності – інтуїцію, творчість, уявлення.
5. Дослідницький тип – людина, яка надає перевагу спостереженням, навчанню, дослідженням, аналізу і вирішенню якихось завдань.
6. Підприємницький тип – людина, яка любить здійснювати вплив – управляти іншими для досягнення цілей.
Щоб визначити, якими навичками володіє людина, важливо виявити її здібності при виборі кар’єри. Методами виявлення є: особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих завдань, бесіди, інтерв’ювання, самоаналіз і обговорення.
На думку Джона Л. Голландка, який дослідив теорію вибору кар’єри, завжди переважає один з типів кар’єри, але людина, пристосовуючись до обставин, використовує стратегії у рамках двох типів і більше.
На основі дослідження спеціалістів Массачусетського Технологічного Інституту сформульовано п’ять кар’єрних моментів спрямованості ( схильності) людей.
1. Технічно – функціональний – люди, схильні до технічно – функціональної роботи, уникають прийняття рішень у галузі загального управління.
2. Управлінський – люди демонструють сильну мотивацію стати менеджером. Їхня кінцева мета – посада менеджера з високою відповідальністю.
3. Творчий та ініціативний – люди досягають успіху у підприємництві. Вони мають потребу будувати або створювати щось своє, щоб самоутверджуватись.
4. Автономно – незалежний – головна потреба таких людей – бути незалежним, вільним від усяких зв’язків, які виникають у великих організаціях. Вони приймають рішення стати консультантами,  працюючи поодинці або у порівняно малій організації.
5. Безпечний – люди, готові робити те, що треба у поточний момент, щоб зберегти зайнятість, необхідний дохід. Вони схильні покладатися на керівників щодо своєї кар’єри.
За своєї сутністю кар’єра має стратегічний характер тому, що спрямована на просування працівника у певній діяльності. Людей, байдужих до кар’єри, немає. Будь  - яке життя проходить у безперервних змінах, у пристосуваннях людини до подій, у вдосконаленні способу діяльності, у прагненні досягти вищого статусу. Але для одних це життя є важким тягарем боротьби за фізичне самозабезпечення, для інших – стихійним процесом життєустрою, треті шукають свій життєвий шлях і реалізують його методом проб та помилок і зазвичай ціною істотних утрат.
Виникає стратегічно важливе запитання – як першим просунутись на місце других, а другим на місце третіх, а третім – зменшити втрати. С.Ф дає таку відповідь – розширити простір своєї долі. Зміцнити те, що сприяє життю. Це і може бути сутністю основи розуміння кар’єрної стратегії.
Професор В.Л.Романов визначає, що сутність кар’єрної стратегії полягає в організації кар’єри таким чином, щоб сам спосіб просування забезпечував оптимальне використання рушійних механізмів і послаблював дію будь – яких чинників стримування та опору.
Із такого визначення кар’єрної стратегії випливає, що її головною метою є забезпечення стійкості кар’єрного процесу, а не встановлення конкретного соціального або посадового статусу в стратегічному періоді. Стратегічний задум будь – якої людини, яка починає будувати кар’єру, має здійснюватись поетапно, тому більш – менш чітко можна визначити тільки близькі цілі. Неможливо передбачити події, які можуть бути на кар’єрному шляху і впливати на його успішність.
Кар’єрна стратегія є мистецтвом послаблення або усунення дії гальмівних чинників для досягнення поетапних цілей соціального або посадового статусу людини у стратегічному періоді.
Метою кар’єрної стратегії є забезпечення стійкості кар’єрного процесу. За індивідуального просування використовуються принципи безперервності, осмислення, швидкості, маневреності, економічності, примітності.
Розглянемо кожний з них:
1. Принцип безперервності. Ознаки принципу: жодна з досягнутих цілей у кар’єрі не може бути остаточною або стати приводом для зупинки, відповідність обійманій посаді або статусу  має підтверджуватись процесом реалізації службових очікувань або вимог, просування по службі може уповільнюватись або перегинатись через труднощі, що виникли або внаслідок призового стану розвитку суспільства.
2. Принцип осмислення. Ознаки принципу: будь – які кар’єрні дії повинні бути цілеспрямовані і здійснюватись відповідно до індивідуальних та загальних цілей, кар’єрний рух має забезпечувати оптимальність вибору маршруту й тактики його проходження, необхідна об’єктивна оцінка  досягнутого становища, рівня здібностей і можливостей руху до вищих цілей.
3. Принцип маневреності. Ознаки принципу: прямолінійний рух можливий тільки на вільному від інших рухів шляху, а таких шляхів у кар’єрі не буває. Спроби рухатись тільки прямо на великій швидкості можуть спричинити зіткнення з іншими або катастрофу, кар’єрний маневр передбачає пом’якшення сили зіткнення через компроміс, “пропуск уперед” на небезпечній ділянці, “обхід бар’єра” без зміни маршруту, знання “обхідних” шляхів та їх використання з поверненням на основну лінію руху, рух “зигзагом” на крутому підйомі, вихід на інший службовий маршрут, усі названі та інші способи маневру треба вміло використовувати як кар’єрне мистецтво.
4. Принцип швидкості. Ознаки принципу: швидкість просування по службі підтверджується порівнянням із загальним рухом, у будь – якому русі є лідери і відсталі, успішна кар’єра – це просування у групі лідерів, кар’єрне просування командою вважається надійнішими.
5. Принцип економічності. Ознаки принципу: на конкретному кар’єрному шляху має переваги той спосіб діяльності, який дає найкращий результат за найменших витрат ресурсів, кар’єрний шлях дуже довгий, і для багатьох тягнеться все життя, треба вміло розподіляти сили на кар’єрному шляху, завжди порівнювати свої прагнення з реальними можливостями.
6. Принцип примітності. Ознаки принципу: людина, яка використовує названі вище принципи рано чи пізно буде поміченою, але чим раніше, тим краще, талановиті люди завжди мають невдачі у кар’єрі через непримітність, чим більше визнається людина і потреба у її праці, тим більше кар’єрне поле цієї людини.
Названі принципи кар’єрної стратегії є і принципами кар’єрної тактики.
Система оцінки професійних переваг менеджера повинна враховувати при рівні виміру успішності:
І. Рівень соціального сприйняття образу менеджера масовою свідомістю, де значну роль у кар’єрі особистості відіграє фактор його соціальної успішності.
ІІ. Рівень професіоналізму особистості.
ІІІ. Рівень професіоналізму діяльності, де чинником успішності є володіння конкретними видами технологій діяльності з урахуванням галузевої специфіки, статусу та функцій менеджера.
Отже, конкурентні переваги менеджера формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх чинників і можуть розглядатись як результат навчання, розвитку та  діяльності. Особистий ресурс менеджера містить конкурентноздатні якості та вміння. Це суб’єктивна сторона конкурентноздатності. Вовна показує свідоме прагнення менеджера до успіху в професійній кар’єрі, а також комплекс його соціально – моральних настановлень, ціннісних орієнтацій, знання та досвід, рівень психологічної майстерності.
До об’єктивної сторони конкурентноздатності відносяться різні бар’єри, обмеження на шляху до досягнення поставлених цілей, подолання яких вимагає від менеджера напруження сил, що сприяє прояву конкурентних якостей та здібностей, використання відповідної психології та технології, які забезпечують високий результат втрачених зусиль. Треба враховувати  насамперед умови, що впливають на досягнення соціального успіху і формування конкурентноздатності менеджера у процесі діяльності.
Таким чином, конкурентним можна вважати менеджера, який має явні переваги порівняно з іншими менеджерами завдяки своєму особистому професійному потенціалу, здатний витримувати конкуренцію, долати бар’єри, обмеження, досягти успіху в житті, професійній діяльності тощо. ( 1, ст.21)
Конкурентноздатний менеджер – це лідер, у якого добре розвинуті професійно – зорієнтовані та комунікативно – технологічні здібності. Професійно – зорієнтовані здібності – це якості та здібності менеджера, якими він реально володіє. Тут треба мати на увазі. Що багатий за можливостями особистий потенціал менеджера, у тому числі його освіченість, культура й досвід, ще не є показником професійної досконалості. Професійно досконалою з погляду успішної кар’єри, треба вважати тільки реалізовану та затребувану особистість.
До комунікативно – технологічного ресурсу менеджера відносяться особисті і професійні якості та здібності, які відповідають його внутрішнім та зовнішнім умовам діяльності, свідчать про комплекс здоровя, підтримують конкурентноздатність і забезпечують професіоналізм діяльності на психологічному рівні.
Свого часу Л.Фейєрбах, який досліджував  особистість в системі управління, вважав, що досконала особистість володіє силою мислення, силою волі, силою почуття ( 7, ст. 148)
Спираючись на це висловлювання професійно – досконалим можна вважати менеджера, який вирізняється у своїй особистісно – предметній характеристиці:
1. Силою інтелекту
2. Силою волі
3. Силою емоцій та почуттів
4. Комунікативною силою
5. Силою здоровя ( професійного довголіття)
Залежність успішної кар’єри менеджера визначається рівнем конкурентноздатності його інтелектуальних, емоційно – вольових, комунікативних переваг та збереження його здоров’я
2.2 Деякі проблеми процесу управління діловою кар’єрою.
Сучасний менеджер у всьому світі сприймається як ефективний, інноваційний керівник. Менеджер повинен мати широкий кругозір і системне, стандартне мислення з питань внутрішнього взаємозв’язку із середовищем. Він повинен мати  високі загальнолюдські якості та психологічні здібності, бути  готовим йти на розумний і зважений ризик,  уміти здійснювати бізнес проектування, розробити коригувати і здійснювати бізнес – план, прогнозувати розвиток організації з урахування потреб і заняття інноваційних ніш.
Цінним є той керівник, який знає свою справу вміє добре керувати і досягає поставленої мети, незалежно від зовнішності і освіти. Це головний стандарт справжнього керівника. Але навіть при наявності всіх вище перерахованих навичок керівник не буде успішним якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Адже такий ресурс як час стоїть поряд із такими ресурсами, як люди та фінанси. Менеджер завжди знаходиться у трьох вимірах: в дійсності, в минулому і в майбутньому. Час не повернеш. Його неможливо накопичити, примножити чи передати.
Для того щоб зрозуміти всю глибину проблеми дефіциту часу необхідно зрозуміти, перш за все його причини, які заключаються у:
1. Постійний поспіх. Поспішаючи керівник не встигає навіть зосередитися на тій проблемі, яку він виконує в даний момент. Як наслідок він не думає про інші способи вирішення які можливо кращі ніж той спосіб який прийшов йому на думку першим.
2. Нагромадження роботи. При цьому керівник починає займатись різними дрібними і не настільки важливими справами. У нього не чітко розподілена праця по ступеню важливості. Він не займається аналізом ключових, перспективних питань.
3. Постійне доопрацювання вдома. При цьому час відведений на відпочинок затрачається на працю, керівник не встигає відпочивати що негативно впливає на його працездатність в наступний день і в кінцевому результаті веде до погіршення здоровя.
4. Перевтома. Зумовлена тривалою працею в умовах постійного поспіху.
5. Суєтливість.  Це результат поганої організації робочого дня яка інколи залежить від імпульсивності та особливостей керівника.
6. Неспланованість роботи. Є результатом способу життя не лише самого керівника, а і спільного життя даної організації.
7. Слабка мотивація праці. Наслідком цього є низький рівень виконаної роботи, що переростає в хронічний брак часу.
Необхідно проводити інвентаризацію часу за декілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і виявити причини які впливають на дефіцит часу. Ці проблеми можливо виявити за такими ознаками:
-         Відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день ( керівник не знає що йому сьогодні треба виконати  в першу чергу, а що в другу).
-         Секретар необізнаний в справах свого керівника ( секретар – перш за все помічник свого керівника).
-         Несвоєчасність відповіді на ділові листи.
-         Продовження роботи над діловими паперами вдома ( в робочий період не вистачає часу)
-         Постійне виконання роботи за своїх підлеглих ( керівнику здається , що так надійніше).
-         Постійний поспіх при виконанні завдань з боку вищого керівництва.
Важливу роль в досягненні поставлених завдань відіграє організація робочого процесу.
Організація робочого дня повинна відповідати основному принципу : “ Праця повинна підпорядковуватись мені , а не навпаки “. Існує 14 правил , котрі можна розділити на 3 групи : правила початку дня , основної частини і кінця дня.
Правила початку дня:
1.                                                                починати день з позитивного настрою ,
2.                                                                добре поснідати без поспіху на роботу ,
3.                                                                починати роботу по можливості в один і той час ,
4.                                                                перевірити план дня ,
5.                                                                першочергово виконувати ключові завдання,
6.                                                                вранці займатись складнішими та важливішими справами.
Правила основної частини дня :
1.                                                       уникати дії , що викликають зворотну реакцію,
2.                                                       уникати імпульсивних незапланованих дій,
3.                                                       раціонально закінчувати розпочате ,
4.                                                       контролювати час і плани,
Правила завершення робочого дня :
1.                                                                 завжди закінчувати розпочате ,
2.                                                                 контроль за результатами діяльності підлеглих та самоконтроль,
3.                                                                 кожен день повинен мати свою кульмінацію,
4.                                                                 закінчувати день потрібно з добрим настроєм.
 Із усього вище зазначеного можна сказати , що час – це унікальний ресурс керівника. Кожному менеджеру потрібно серйозно й добросовісно підходити до  організації свого робочого дня і до розподілення свого робочого часу. Таким чином ,  розподіляти справи та і час витрачений на них потрібно так , щоб цього часу вистачало на всі справи , і звичайно не слід забувати про відпочинок . Наступне , на що потрібно звернути увагу – це класифікація справ за ступенем важливості.
Не дивлячись на те , що про проблему організації робочого дня написано дуже багато книжок , кожен керівник повинен собі сказати  : “ Я не бажаю надалі витрачати свій час марно , я не бажаю постійно не встигати ! ”. Тоді він зробить перший крок до організованого життя.
Кажуть , що до 90 % часу керівник витрачає на комунікації.
Комунікація означає обмін інформацією між людьми , спілкування , взаєморозуміння. Ділове спілкування – основа для розробки , прийняття й реалізації управлінських рішень , що складає сутність діяльності керівника організації. Досить важливо , якими є стосунки між керівником і підлеглими. Тому велика увага останнім часом приділяється проблемі культури комунікації , вивченню здібностей керівника щодо ефективної взаємодії з підлеглими.
Якщо є людина як об’єкт управління і людина як суб’єкт управління й вони разом визнають наявність спільної мети , досягнення якої забезпечується їхньою ж спільною працею , то між ними виникають стосунки управління.
Спілкування – це взаємодія між людьми, форма людського буття. Воно лежить в основі всієї діяльності людини.
Якщо керівник не вміє спілкуватися по – діловому, то його коефіцієнт корисної дії й організації в цілому різко зменшується.
Управлінська діяльність не може бути обмежена тільки успішним застосуванням адміністративних методів, а й припускає оволодіння прийомами роботи з людьми. До них належить:
-         Уміння будувати відносини з підлеглими, колегами ( у тому числі з інших установ), вищим керівництвом
-         Навчати персонал із метою професійного і особистого зростання
-         Створювати умови для реалізації творчого потенціалу співробітників, ефективної роботи творчих груп.
При цьому в адміністрації навчального – закладу повинна бути розвинута здатність адекватно оцінювати і регулювати свою поведінку. Практично все управління пов’язане зі спілкуванням – передачею інформації ( ідей, думок, вказівок тощо) і почуттів, а також доведенням їх до розуміння іншими. Тому до специфічних професійно – особистісних функцій, які здійснюють директор школи і його заступник, належить функція управлінської комунікації.
Управлінська комунікація – різновид спілкування в ході управління, взаємодія керівника і підлеглих. “Керувати – значить уміти конструктивно спілкуватися”, - такий висновок із практики управління зроблений сучасними вченими. Закордонні менеджери, зокрема японські ( 86% з них) , вважають невміння керівника спілкуватися головною перешкодою досягнення цілей установи чи організації.
Особливості ділового спілкування
Головною метою ділового спілкування є продуктивне співробітництво.
Суб’єкти спілкування відрізняються взаємо порозумінням у питаннях справи.
Партнер і діловому спілкуванні завжди виступає як особистість, значима для іншого партнера.
Процес управління розділяють на кілька етапів, які забезпечуються управлінськими функціями планування, організації, мотивації та контролю. Відповідно до цього розподілу можна визначити й основні функції ділового спілкування керівника: інформаційна, мотиваційна, контролююча. Звичайно, перелік функцій ділового спілкування можна розширити, але розглянемо лише основні з них.
1. Інформаційна функція.
Школа – відкрита система, де постійно циркулює велика кількість різноманітної інформації. Керівник повинен володіти основними уявленнями про функціонуючу інформацію, про характер її сприйняття та значення для педагогічного колективу взагалі і його окремих членів зокрема. Керівник повинен розуміти, що необхідно забезпечити постійний потік нової різноманітної інформації. Слід також приділяти на практиці особливу увагу характеру сприйняття інформації партнером, бачити, яка її частина усвідомлюється і конкретно вибирається із загального інформаційного потоку. Тобто сутність інформаційної функції ділового спілкування полягає в тому, що керівник насамперед одержує інформацію, необхідну для прийняття управлінського рішення. Ця функція в діловому спілкуванні є основною.
2. Стратегічна функція ( планування)
-         Головним призначенням керівника є стратегічне планування і формування цілей та цінностей організації. Отже, досвідчений, компетентний керівник із навичками стратегічного мислення стикається з проблемами прийняття рішень, обмеженості часу та інноваційної активності. Він мусить визначати, як краще вирішувати питання – колективно чи особисто. Оскільки ці підходи мають і “за” і “проти”, застосовують ситуативний підхід. Основні його положення:
-         Колективні рішення надійніші за індивідуальні, оскільки виключають або обмежують суб’єктивні помилки й особистісні упередження
-         У групах зазвичай виникає більше варіантів рішень
-         У групах в обговоренні проблеми беруть участь усі, що підсилює взаємний контакт та співробітництво
-         У процесі колективного розв’язання проблеми необхідно більше часу
-         Спосіб прийняття рішення в групі не має сенсу, якщо керівник або лідер групи набагато кваліфіковані ший за її членів, і вони з цим згодні
-         Звичка до колективних рішень може підвищувати ступінь конформізму поведінки членів групи, що мають звичку “ давити”
Подолати дефіцит часу керівник зможе тоді, коли він застосовує такі засоби, як чітке планування робочого дня та часових витрат на різні види діяльності. При делегуванні керівником повноважень також звільняється час для власне управлінських справ і підвищується самостійність підлеглих. Шкільному керівнику, що стимулює інноваційну активність членів педагогічного колективу, доведеться зіткнутися з аналізом анти інноваційних факторів ( особистісних, соціальних, економічних та інших).
3. Адміністративна функція.
В обов’язки керівника навчального – закладу входить і чисте адміністрування, що припускає директивні засоби спілкування з підлеглими, у тому числі застосування покарань та заохочень. Загальне правило полягає в тому, що “позитивні підкріплення діють більш ефективно, ніж негативні”. Вони закріплюють приклади поведінки, сприяють формуванню сприятливого мікроклімату в колективі, підвищують самооцінку персоналу та мотивують їх на продуктивну роботу.
4. Комунікативно – регулююча функція.
Один із значущих факторів ефективної комунікації – встановлення сприятливих відносин керівника з підлеглими. Однак нерідко, навіть докладаючи чимало зусиль, керівник не може знайти потрібного контакту з персоналом. Природа* взаємопорозуміння часто полягає між особистісного спілкування. Керівник часто перебуває у ставленні до підлеглого в позиції спостерігача, що сприяє виникненню можливості пояснити неуспішність у роботі лінощами, недостатньою наполегливістю та іншими діловими хибами підлеглого. Варто подумати, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, інформації, засобів та інше. Слід зрозуміти, що більшість відхилень від нормальної роботи відбувається через обставини і не залежить від людей.
5. Мотиваційна функція.
Мотиваційна функція – це функція надання впливу: начальник змінює мотиви, наміри, установки підлеглих, тобто створює зацікавленість у результатах і якості праці. Теоретичні основи цієї функції ділового спілкування – мотивації базуються на положенні, що в основі поведінки людини закладені численні потреби. Їх ієрархія представлена в класичній схемі А. Маслоу: первинні потреби – фізіологічні, безпеки та захищеності: вторинні – соціальні, поваги, самовираження.
Потреби народжують мотиви поведінки, тобто деякий поклик до діяльності, яка й задовольняє ці потреби. Роль керівника полягає в тому, щоб використати оптимальні форми ділового спілкування і правильно мотивувати підлеглим продуктивну діяльність.
6. Контролююча функція.
Відомо, що безконтрольність шкідлива, тому слід дотримуватись таких вимог:
-         Контроль повинен бути постійним, об’єктивним, оперативним,
відкритим
-         Контроль не має бути безсистемним, формальним, не доведеним за
результатами до виконавця. Ця функція дає можливість контролювати процес виконання наказу, розпорядження. Також начальник з’ясовує рівень кваліфікації підлеглих, правильність та якість виконання ними своїх обов’язків, визначає необхідність їхнього коректування. У процесі спілкування здійснюється контроль морально – психологічного стану об’єкта управління, уміння залучити співрозмовника до відвертості. Спілкування не відбувається без визначення його завдань, оскільки характеристиками цього процесу є доцільність і цілеспрямованість.
Завдання ділового спілкування полягають у тому, щоб:
-         Дізнатися про наміри та індивідуальність співрозмовника
-         Організувати діяльність
-         Забезпечити зворотний зв’язок щодо результатів діяльності.
Ділове спілкування сприяє тому, щоб розбиратися в людях і на цій основі будувати з ними правильні відносини, обумовлені потребами професійної діяльності. Спілкування завжди повинне служити досягненню цілей цієї діяльності.
Одним із найголовніших вмінь справжнього керівника є вміння керувати персоналом. Що означає добре керувати персоналом?
Це означає , що добрий керівник може вести за собою інших ( пристосовуватись до прийняття роботи , виконаної іншими ) , може стимулювати підлеглих та ініціювати їх.
Секрет уміння керувати кожне покоління повинне відкривати для себе заново , а оскільки суть цього вміння осягнути досить легко , то справжній менеджер має ним володіти у повному обсязі.
Зразками мистецтва управління можна вважати діяльність Олександра Македонського , хана Батия , Олександра Невського та Олександра Суворова.
Це мистецтво ґрунтувалось на практичному досвіді , інтуїції , харизматичності особистостей.
С .Н. Паркінсон виокремлював шість основних якостей , які необхідно здобути та розвивати в собі , узгоджуючи теорію та практику:
-         Уявлення – уміння уявити кінцевий результат.
-         Знання – саме вони дають професійні впевненість.
-         Уміння керувати іншими , особистісна майстерність.
-         Рішучість , що складається з усвідомлення того , чи під силу виконати завдання. Віра в успіх , надихання оточуючих вірою.
-         Нещадність до дармоїдів , ледацюг.
-         Привабливість – магнетизм натури.
Уміння управляти – це мистецтво , якого можна навчитись. Воно передбачає досягнення цілей , використовуючи працю , інтелект та поведінку інших людей.
За Ф.І. Хмілем  до основних особливостей цього виду трудової діяльності, можна віднести такі :
- результати праці управлінців не підлягають  прямому вимірюванню. Показники ефективності керівництва будуть виражатись опосередковано в показниках діяльності керованих об’єктів ,
- предметом праці у сфері управління  виступають не матеріально – предметні елементи виробництва , а люди та інформація ,
- праця у сфері управління висуває до керівника підвищені кваліфікаційні вимоги , оскільки низька якість управління може призвести до масштабних витрат та низької продуктивності діяльності,
- праця керівника має мобільний характер ( переміщення по всій території організації , відрядження ),зміст управління складається із різних видів діяльності та безлічі різноманітних операцій ( робота з інформацією , прийняття рішень , планування ,  контроль та інше ) ,
- творчий характер управлінської праці вимагає і знань , і досвіду , й інтуїції . Управлінська діяльність – це певною мірою мистецтво.
Менеджер – це лідер , який приймає рішення щодо засобів , використання ресурсів , розподілу обов’язків у колективі для досягнення спільних цілей . Специфіка роботи менеджера полягає в тому , що економічні , виробничі , соціальні та інші завдання він вирішує , впливаючи на людей , які повинні безпосередньо ці завдання розв’язувати. Характер праці менеджера визначається керівною роботою , тобто управлінням кадрами. Менеджер – категорія управлінських працівників , які професійно здійснюють управління людьми.
Завдання менеджера:
1.                                                        Зробити працівників здатними до спільної діяльності , нейтралізувати властиві людям індивідуальні особливості , забезпечити ефективність та результативність спільних зусиль.
2.                                                        Організувати контроль за діяльністю персоналу , розробити систему оцінювання результатів діяльності та визначитись із стимулами.
3.                                                        Сприяти подальшому професійному зростанню персоналу , виявленню талантів , формувати кадрову політику та готувати керівний резерв.
4.                                                        Нести персональну відповідальність за справи.
5.                                                        Стимулювати персонал до взаємодії , створювати сприятливий мікроклімат в колективі.
6.                                                        Створювати умови для результативної роботи , ефективно використовувати ресурси організації.
Організація колективу – це діяльність керівника навчального закладу в напрямку узгодження та координації дій всіх учасників навчально виховного про цесу , що сприяє високій результативності спільних зусиль. Організація колективу передбачає добір кадрів відповідно до штатного розкладу, визначення завдань та умов для їх виконання , внутрішню координацію персоналу .Діяльність керівника з вироблення у колективі властивості зберігати свою цілісність на підставі спільної мети та завдань діяльності ,який передбачає вплив на мотиваційну сферу персоналу з метою підтримки оптимального трудового напруження удосконалення – це діяльність керівника щодо забезпечення оновлення й розвитку шкільного колективу та його діяльності. Розширення прав та обов’язків шкільного колективу , створення умов для співпраці та децентралізації шкільного управління забезпечують розвиток самоуправління.
Еволюція теорії та практики менеджменту свідчить про тенденцію психології управлінської діяльності , увагу до фактора “людина “, про розбудову суб’єкт-субєктних стосунків , удосконалення особистого стилю керівника.
Фасилітатор ( від лат. – полегшувати , сприяти ) – той , хто “полегшує життя”. Це поняття вже досить міцно закріпилось у педагогіці. Такий керівник надає підлеглим можливість реалізувати свої здібності , потенційні можливості, він не тисне на підлеглих , веде до успіху. Керівник – фасилітатор – це керівник лідер , який створює команду, запроваджує в організації корпоративні принципи , реалізує мотиваційний підхід до управління. Фасилітативне управління дає можливість утримувати певну рівновагу між цілями та результатами , яких необхідно досягти , та можливостями реальних людей і способами досягнення. Проте іноді результат такого управління вкладається у формулу Б. Керна :
1.                                                        Сказане – не значить “почуте”,
2.                                                        Почуте – не значить “зрозуміле”,
3.                                                        Зрозуміле – не значить “узгоджене”,
4.                                                        Узгоджене – не значить “зроблене”,
5.                                                        Зроблене зараз – не значить, що робитиметься завжди.
Ключовими функціями керівника є :
-         Визначити завдання , тобто давати працівникові роботу.
-          Нагляд – домагатись від робітника виконання роботи .
-          Забезпечення - створення умов , за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.
-          Консультування, корегування дій , звільнення.
Завдання керівника –  створити таку команду , яка працювала б стабільно та ефективно. Добре діюча команда впевнена в тому , що вона здатна зробити роботу доручену їй ,кожен працівник відчуває відповідальність перед усією командою в досягненні загальних цілей і звернутися за допомогою в разі потреби.
Завдання лідера команди – розвивати у членів команди навички та здатність працювати самостійно , водночас співпрацюючи з ним.
Особливості сучасного керівника пов’язують із демократичними способами організації стосунків у колективі , здатністю до оновлення власної діяльності та управлінням культурною організації.
Зворотний бік демократичної поведінки керівника:
- персонал сприймає скорочення дистанції між ними і керівником як слабкість керівника , невміння самостійно вирішити проблеми , лібералізм та загравання в колективі
- персонал підтримує неформального лідера з авторитарною  поведінкою як такого , що здатний навести порядок.
Лідерство передбачає несиловий вплив на персонал , як правило воно  будується на стосунках “ лідер – послідовники “. Відомі  психологічні теорії лідерства ґрунтуються на взаємозумовленості трьох чинників : лідерські якості , лідерська поведінка та ситуація лідерства . Проте досить  довгий час звертали увагу винятково на перші два елементи , а ситуація , умови  , поведінка людей і колективів не враховувались . За умов уваги до моделі ситуаційного управління поширюються теорії лідерської поведінки, серед яких цікавою є концепція Херсея та Бланшарда . Автори доводять , що стиль керівництва значною мірою обумовлюється зрілістю послідовників . Вони виділяють чотири рівні зрілості персоналу та чотири  відповідних стилі керівництва , які представлено у таблиці 16 ст. 124.
Керівник повинен створювати резерв для заміщення керівних посад.
Сьогодні природній процес просування кадрів по кар’єрним сходам  повинен доповнюватись штучним їх “ вирощуванням “ через резерв для розміщення вакантних посад. Під ним розуміється спеціально сформована група керівників, спеціалістів і навіть працівників, які досягли позитивних результатів у своїй професійній діяльності, які задовольняють певні вимоги і які пройшли цільовий відбір. Під час висування в резерв , зазвичай враховують, як працівник справлявся з поточною роботою. Для керівника – це ступінь досягнення цілей організації, а для спеціаліста – виконавча дисципліна, творчий підхід.
Оптимальний кількісний склад резерву планується з урахуванням:
-         прогнозування потреби в кадрах керівників на найближчу і віддалену перспективу, зміни структури та чисельності апарата управління, появи додаткових керівних посад,
-         потенційних вакансій, пов’язаних з виходом на пенсію,
-         скорочення штатів,
-         фактичною чисельністю підготовленого резерву кожного рівня ,
-         приблизного проценту виключення з різних причин із складу резерву.
На першій стадії формування резерву проходить аналіз потреби в ньому. Рекомендована загальна чисельність резерву становить  –  2 - 2,5 % керівників.
Другою стадією формування резерву є пошук кандидатів. Він здійснюється шляхом вивчення анкет , характеристик , спостереженням за поточною роботою , особистих побажань і об’єктивної схильності людей до управлінської діяльності.
Третьою стадією формування резерву є відбір. Він починається із співбесіди , котра виявляє устремління працювати на керівній посаді , вміння планувати свою діяльність , бачити резерви , вирішувати проблеми в обмежені строки , підготовку та кваліфікацію.
На практиці притримуються наступних принципів відбору:
-         забезпечення відповідності кандидата типу резерву  і посади ,
-         зарахування до складу резерву  максимальної кількості здібних працівників ,
-         виключення протекції та привілеїв ,
-         перспективність ( потребує встановлення вікового цензору  для певних категорій посад чи врахування часу , який залишається до настання пенсійного віку , наявність інноваційного потенціалу ).
Четверта стадія формування резерву заключається в оцінці професійних знань , навичок і досвіду претендента для зайняття посади. Включати до резерву людей , які не придатні до керівної роботи ,не допустимо .
П’ятою  стадією формування резерву є прийняття першою особою рішення про включення працівника в його склад . Виключення з резерву здійснюється ним самим з урахуванням віку , стану здоровя , незадовільних результатів , показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, резерв регулярно переглядається і обновлюється . Робиться це зазвичай на основі аналізу його складу .
В резерві виділяють три групи:
1.                                                       Послідовників, або дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчий час. Це потребує конкретної підготовки (оперативний резерв , або резерв функціонування ).
2.                                                       Молодих працівників із лідерськими нахилами , котрі можуть зайняти ці посади в перспективі включно до 20 років ( стратегічний резерв , чи резерв розвитку ).
3.                                                       Безадресний “ резерв на довготривалий строк.
На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування, що дозволяє прискорити його підготовку до зайняття посади. Періодично ( не рідше одного разу на рік ) повинна проводитись оцінка досягнутих результатів і корекція планів направлення роботи.
Приблизний зміст плану підготовки резерву може бути таким :
-         Теоретичне навчання в системі підвищення кваліфікації.
-         Стажування та обмін досвідом з іншими навчальними закладами.
-         Заміна керівника в період його відсутності.
-         Формування навичок спілкування.
Шостою стадією у формуванні резерву вважається інтенсивна робота , яка дозволяє набути необхідний досвід.
Підготовка до заміщення конкретних посад здійснюється адресно, з урахуванням їх особливостей, в умовах зміни видів діяльності, що дає можливість вивчити здібності кандидата до різних видів праці. Підготовка буває професійною ( загальною , спеціальною ) та соціально – психологічною.
Основними формами підготовки резерву в західних освітніх закладах є:
-         індивідуальна робота під наглядом вищого керівництва,
-         навчання в спеціальних центрах,
-         стажування в іншому закладі, в тому числі й за кордоном,
-         школи керівників, які навчаються по індивідуальним програмам, без відриву від роботи,
-         постійно діючі гуртки для керівників різних рівнів,
-         самостійне навчання по індивідуальним програмам,
-         планомірне пересування по горизонталі,
-         участь в наукових заходах, нарадах, симпозіумах.
Відбір кандидатів із резерву для  призначення на посаду здійснюється конфіденційно на основі порівняння їх індивідуальних характеристик , результатів роботи в дійсній та попередній посадах, тестування, атестації, психологічної готовності, вік.
Під час перебування в резерві ( 2-5 років ) працівники проходять вагому підготовку до керівної роботи і повинні бути відповідно використані. Але хто саме із резерву  буде призначеним на посаду , зберігається у таємниці до останнього моменту.
РОЗДІЛ ІІІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА
           3.1.Діагностика спрямованості особистості на управління діловою кар’єрою
Авторитарне управління вимагає постійного спостереження, жорстокого контролю,  виконання владних функцій і в результаті залишає керівника наодинці з відповідальністю. Адже це він видав розпорядження, що передбачають все до дрібниці. Він був і відповідальний за всі невдачі. Зараз при гнучкому алгоритмі управління вже не треба стояти за спиною кожного, відповідальність розділяється багатьма, зараз є можливість знайти час для вирішення більш важливих задач, спрямованих у майбутнє. Гнучкий алгоритм управління надає кожному працівнику можливість брати участь у прийнятті рішень, змінює його стан з обєкта в суб’єкт виробничих процесів. Це і є мета розвитку організації. Перехід до демократичного, гнучкого управління – вимога часу. Піраміда вже вичерпала себе. Вона вже не гарантує зростання прибутку і його стабільність. Якщо управлінець- бюрократ, обговорюючи доцільність нововведення, задає звичайно питання “скільки це коштує?”, то прихильників нової парадигми в першу чергу цікавить “що це дасть?”. Перший хід гальмує розвиток організації, другий розвиває його, додає йому імпульс гнучкості, творчості та руху.
Розглянемо тест, котрий допоможе кожному визначити, якою мірою його організація відчуває потребу в розвитку, тобто на якому етапі переходу від авторитарного управління ( жорстокого ) до демократичного (гнучкого ) вона знаходиться (див. таблицю 2). Для цього необхідно оцінити 22 судження відзначаючи хрестиком один з варіантів відповіді: “ні”, “швидше ні”, “так”. Далі необхідно знайти суму хрестиків по варіантах. Чим вище отримана сума по варіантах “ні” і “швидше ні”, тим вище зрілість організації, тим ближче вона до сучасної демократичної форми розвитку. Максимальний результат по кожному стовпчику – 22. Чим вище показник, отриманий по стовпчиках “швидше так”, “так”, тим більше даних на користь відсталості організації, її безперспективності.
Таблиця 2
ЧИ МАЄ ВАША ОРГАНІЗАЦІЯ ПОТРЕБУ В РОЗВИТКУ

№	Судження ( гіпотетичні ситуації )	ні	швид- ше ні	швид- ше так	так
1	2	3	4	5	6
1	У випадку зривів і невдач завжди в першу чергу йде активний пошук винуватих
2	Багато співробітників про всяк випадок прагнуть до того, щоб забезпечити себе за допомогою доповідних, інструкцій та інших паперів
3	Доступ до інформації визначається місцем співробітника, а не його службовими функціями
4	Немає якості, які цілі на даний момент вважаються пріоритетними. Багатьом співробітникам вони не відомі
5	Якщо припущена помилка чи промах, то першим про них довідається не той працівник, що їх зробив, а його начальник чи колеги
6	Є наявним і навіть панує “відділків егоїзм”
7	Співробітники рідко ототожнюють себе з прийнятими рішеннями. Вони найчастіше сприймають ці рішення не як “свої”
8	Плин і рутина віднімають масу часу,  важко спокійно зайнятися своєю безпосередньою роботою. Часто заважають “аврали”
9	Керівники не прагнуть будувати управління на колективних засадах, хоча іноді і говорять про необхідність цього
10	Коли мова заходить про керівників, про них, звичайно, говорять “оті там, нагорі”, а не “один з нас”
11	Більшість конфліктів найчастіше виникає через дрібниці
12	Наради тривають занадто довго і найчастіше завершуються “накачуванням”, тобто безрезультатно. Іноді вони зводяться до боротьби амбіції
13	Наскільки добре працівник справляється зі своїми обов’язками, він дізнається вкрай рідко. Часто він навіть не знає, за якими критеріями його оцінюють
14	Працівникам важко, а іноді безперспективно пропонувати нові ідеї з удосконалення технологічних або управлінських процесів
15	Ентузіазм у роботі ¾ це талант “диваків”
16	Керівництво чітко поділяє всіх співробітників на дві частини: ті, з якими воно починало, люди “першого заклику”, і новачки, яким ще належить довести, що і вони можуть бути “своїми”
17	Більшість співробітників чітко дот римуються регламенту та інструкції і рідко виходять за їхні рамки
18	Коли керівники оцінюють роботу підлеглих, то це найчастіше відбуваються на емоційному рівні чи на основі більш-менш поверхових спостережень
19	Багатьом працівникам  часто спадає на думку, навіщо було так довго і багато вчитися , якщо все рівно твої знання та досвід майже нікому не потрібні і рідко використовують в роботі
20	Критика недоліків у роботі з вуст рядових співробітників не заохочується
21	Більшість співробітників влаштовує той стиль управління, який вже склався.  Вони звикли бути “веденими”
22	Зусилля і старання співробітників не завжди адекватно оцінюються і винагороджуються. Багато в чому це залежить або від випадкових факторів, або від ступеня “близькості” до начальства

Організаторські здібності пов’язуються з умінням впливати на людей, умінням оперативно розбиратися в складних ситуаціях і вирішувати їх оптимально, прагненням виявляти ініціативу і брати на себе відповідальність. Вони формуються в трудовій і суспільно корисній діяльності в процесі соціальної взаємодії, прийняття на себе кожним задач і цілей спільної діяльності. Навички організаторської діяльності розвиваються і здобуваються при активній включеності індивіда в суспільну роботу, при участі в художній самодіяльності, заняттях спортом, туризмом.
Запропонована нижче методика дає можливість більш глибоко розібратися в структурі організаторських здібностей і одночасно виявити рівень оволодіння ними. Перед Вами 20 питань, що вимагають однозначної відповіді “так” чи “ні”.
1.     Вам часто вдається схилити своїх друзів чи колег на користь Вашої думки?
2.     Ви часто опиняєтесь в таких ситуаціях, що викликають забруднення щодо їх вирішення?
3.     Чи дає Вам задоволення громадська робота?
4.     Ви звичайно легко відступаєте від своїх планів і намірів?
5.     Ви любите придумувати чи  організовувати з оточуючими ігри, змагання, розваги?
6.     Ви часто відкладаєте на завтра те, що можна зробити сьогодні?

Таблиця

Ключ

Групи твердження	Твердження			Групи тверджень	Твердження
	а	б	в		а	б	в
1	2	3	4	5	6	7	8
1	а	л	д	15	д	а	л
2	а	д	л	16	д	а	л
3	д	а	л	17	л	д	а
4	а	д	л	18	а	д	л
5	д	л	а	19	а	л	д
6	д	а	л	20	а	д	л
7	л	а	д	21	д	а	п
8	а	д	л	22	д	л	а
9	д	л	а	23	а	д	л
10	а	д	л	24	а	д	л
11	д	л	а	25	а	д	л
12	д	а	л	26	д	л	а
13	а	д	л	27	л	д	а
14	л	а	д

1.     Ви звичайно прагнете до того, щоб оточуючі діяли відповідно до Ваших думок чи порад?
2.     Це правильно, що у Вас рідко бувають конфлікти з друзями, якщо вони порушують свої зобов’язання?
3.     Ви часто у своєму оточені берете на себе ініціативу при ухвалені рішень?
4.     Це правильно, що нова обстановка чи нові обставини Вас спочатку можуть вибити зі своєї колії?
5.     У Вас, як правило, виникає почуття досади, коли що-небудь із задуманого не виходить?
6.     Вас дратує, коли доводиться виступати в ролі посередника чи порадника?
7.     На зборах Ви звичайно активні?
8.     Це вірно, що Ви намагаєтесь уникати ситуації, коли потрібно доводити свою правоту?
9.     Вас дратують доручення і прохання?
10.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Це вірно, що, як правило, Ви намагаєтеся поступатися друзям?
11.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Ви звичайно охоче берете на себе участь в організації свят, урочистостей?
12.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Вас виводить із себе, коли спізнюються?
13.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  До Вас часто звертаються за порадою чи допомогою?
14.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  У Вас в основному виходить жити за принципом: “дав слово ¾ тримай!”?