Курсовая на тему Разработка методики оптимизации конфликтов в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2013-11-04Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………..........…3
1. Природа конфликта в организации ...……………………….………..................6
1.1. Сущность конфликта…………………………………………………........…....6
1.2. Классификация конфликтов ……………………………………..….................7
1.3. Функции конфликта …………………………………………………........…..12
1.4. Основные причины возникновения конфликтов в организациях….............162. Механизм управления конфликтом ……………………………………...........19
2.1. Предупреждение конфликтов…………………………………………...........19
2.2. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций…………................24
3. Разработка методики оптимизации конфликтов на пароходе
«Капитан Чагин»………………………………………………………........…..…33
3.1. Характеристики организации …………………...…………………...........….33
3.2. Сущность и причины конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»................37
3.3. Рекомендации по оптимизации конфликтов на пароходе
«Капитан Чагин»..................................................................................................38
Заключение……………………………………………………………….…..............42 Список использованных источников…………………………….….....................44
ВВЕДЕНИЕ
В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, оптимизация их является важнейшим условием эффективного руководства. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоречие с интересами другой стороны. [4, с.409]Многие видные мыслители прошлого говорили, что конфликт находится внутри человека и что он (человек) является главным носителем конфликта. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Иначе говоря, конфликт может быть определен как социальное отношение между двумя или большим числом сторон, цели которых реально или предположительно несовместимы, когда деньги, власть, жилплощадь и т.п. нельзя поделить. [10, с.257]
Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.
Диалектика любого конфликта состоит в том, что он не просто сталкивает в противоборстве некие объекты. В ходе разрешения собственно конфликта его участники нередко находят пути улучшения какой-либо ситуации или проблемы, что в конечном итоге улучшает жизнь и делает вечно актуальной тему настоящей работы. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение социальной системы, открывают дорогу инновациям. [15, с.142]
Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических
исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».
Рассмотрение данной темы актуально прежде всего для социально-политической сферы сегодняшней России, в которой после распада СССР не затухают экономические, национальные и политические конфликты. Неспособность центральной власти обеспечить практическое решение самых насущных задач приводит к центробежным тенденциям и столкновениям на этнической основе. Субъекты Федерации стремятся к поиску новых форм взаимодействия с центром, порождая новые противоречия и конфликты.
Вопросы практической части настоящей работы рассмотрены на примере проблем и ситуаций парохода «Капитан Чагин». Грузоподъемность судна – 2400 тонн. Район плавания: порты Балтийского, Северного морей, восточное побережье Атлантического океана, Средиземное и Чёрное моря. Грузы: зерновые, генеральные, навалочные. Экипаж: 15 человек.
Цель работы – рассмотреть теоретические аспекты конфликтов в организациях и на основе этого разработать практические рекомендации по оптимизации конфликтных ситуаций в коллективе парохода «Капитан Чагин».
Объект исследования – коллектив парохода «Капитан Чагин».
Предмет исследования – состояние эмоционального напряжения, вызванное внутриличностными и организационными конфликтами в трудовом коллективе.
Задачи данной работы следующие:
§ выявить специфические особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях (на основе литературных источников);
§ дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций;
§ провести анализ типичных конфликтных ситуаций в коллективе парохода «Капитан Чагин» и на этой основе разработать методические рекомендации по оптимизации аналогичных конфликтных ситуаций.
При подготовке работы применялись теоретические методы исследования, а именно: анализ проблемы и предмета исследования; методы анализа и обобщения полученных данных. В работе использовались различные психологические исследования, отечественная и зарубежная научная литература по вопросам конфликтологии.
1. Природа конфликта в организации
1.1. Сущность конфликт
Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений. Например, конфликт можно представить как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Допустим, когда готовится смета какой-либо компании на следующий год, начальники отдела новостей и отдела спорта, возможно, оба стараются убедить совет директоров, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта. [13, с.573]
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», были склонны считать, что конфликт можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, т. е. приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ покажет, что «виноваты» другие факторы.
1.2. Классификация конфликтов
Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. [3, с.47]
По формам проявления конфликты действительно имеют место во всех областях общественной жизни, а потому правомерно выделять социально-экономические, этнические, межнациональные, политические, идеологические, религиозные, военные, юридические, семейные, социально-бытовые и иные типы конфликтов. Они являются предметом рассмотрения в первую очередь соответствующих отраслей науки.
С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их классификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу, т. е. на хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, проблемы формирования, развития и поведения персонала под воздействием рыночных отношений. Следовательно, в плане управления персоналом приоритетно предметное изучение конфликтов социально-экономического типа, которые главным образом связаны с практикой хозяйствования, отношениями людей в сфере труда и предпринимательской деятельности, удовлетворением материальных и духовных потребностей работников, их социальной защитой, устройством быта, отдыха и досуга.
Некоторое представление о возможной классификации конфликтов даёт рис.1., указывающий на типы и виды конфликтов в организации. Они выделяются по семи наиболее существенным признакам – источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости.
Как показано на рисунке, по источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – всё то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.
|
|
| По коммуникативной направленности горизонтальные, вертикальные, смешанные |
| По составу конфликтующих сторон внутриличностные межличностные внутригрупповые межгрупповые |
| По источникам и причинам возникновения объективные и субъективные; организационные, эмоциональные и социально- трудовые; деловые и личностные |
| По функциональной значимости позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные |
| По формам и степени столкновения открытые и скрытые; спонтанные, инициативные и спровоцированные; неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности |
| По масштабам и продолжительности общие и локальные; кратковременные и затяжные; скоротечные и долгосрочные |
| По способам урегулирования антагонистические и компромиссные; полностью или частично разрешаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству |
По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т. е. происходящие в пределах определённой социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т. п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.
Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т. п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т. д.); стихийным, т. е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишёнными всякой целесообразности.
Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг друга; вертикальные, т. е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношение подчинения и неподчинения. Особую печать несёт вертикальный конфликт, выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчинённый, работодатель – работник и т. п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что скажется на ходе и развязке конфликта.
Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые межгрупповые конфликты.
Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людьми, либо внутренним для него, так как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой. Автокоммуникация в том или ином виде является естественным условием нормальной психической активности человека. Она во многом определяет работоспособность, настроение, самочувствие, а нередко и состояние здоровья. Поэтому внутриличностный конфликт даже тогда, когда не имеет прямой связи с совместной деятельностью людей, неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий.
Обращение человека с самим собой есть прежде всего самопомощь и самоконтроль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоорганизации и самопрограммирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор поведения и способов действия.
Межличностный конфликт древнее внутриличностного, поскольку развитие межличностных отношений предшествовало возникновению автокоммуникации, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличностный конфликт во многом имеет также интимный, т. е. касающийся только отдельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определённого поведения. Его функциональное назначение было и есть преодоление чрезмерно обострившихся противоречий, взаимное нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния.
По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтной ситуации.
Однако при всей несхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определённой мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т. е. образа действий, который отвечал бы как особенностям, так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.
Существенно значим ещё один признак классификации конфликтов – по функциональной значимости, т. е. восприятию результатов. В этом случае конфликты бывают позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные.
1.3. Функции конфликта
Существенно значим вопрос о месте и роли конфликтов в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации и общества в целом. Недаром ещё мыслители Древнего мира и средневековья усматривали в конфликтах некое средство к взаимопониманию и доброму согласию. В новое время большинство тех, что закладывали фундамент конфликтологии, указывали на конфликты как на средство разрешения социальных противоречий и поддержания равновесия в общественном устройстве. На современном этапе чётко выделяются как осуждение враждебных противоборств на любом уровне, так и признание важной роли мирно разрешаемых конфликтов в установлении взаимопонимания и сотрудничества между людьми.
Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другим компонентом общественной жизни. В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, во втором – направленность отношений конфликтующих субъектов социальных связей. [3, с.37]
Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нём сторонам. Поэтому его функции характеризуются с учётом позитивных и негативных последствий.
Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учётом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепление партнёрских отношений и сотрудничества, преодоление покорности, стремления к превосходству. К отрицательным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворённость людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности, ослабление сплочённости сотрудников и т. п.
По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, выгодой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей).
Одна из основных функций конфликта – та, благодаря которой достигается интегрирующий эффект, влияет на устойчивость и стабильность социальной системы, формирование и консолидацию групп, соотношение индивидуальных и коллективных интересов. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда конфликт приводит к объединению совместных усилий на основе согласования взаимных интересов, и проигрывает, если конфликтное столкновение наносит трудновосполнимый ущерб организованности и единству коллектива.
Внутригрупповой конфликт обычно имеет положительное завершение, позволяет извлекать полезные уроки из ошибок и промахов участников группы, стабилизировать их взаимоотношения, укреплять сотрудничество, ориентировать каждого на соблюдение общих норм поведения, поднимать планку социального оптимизма и деловой этики, что в конечном итоге обеспечивает слаженность и повышение результатов совместной работы.
Важнейшая функция конфликта – активизация социальных связей, придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности. Это сказывается на темпах социально-экономического развития как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации, определяет степень делового настроя.
Для любой группы важны сплочённость, мера тяготения друг к другу и к группе в целом. Базовую основу такого притяжения образуют, во-первых, привлекательность целей объединения, а во-вторых – сходство взглядов и ценностных ориентаций его членов, эффективность и необременительность групповых уз. Пример тому – трудовой коллектив, представляющий собой, как правило, компактную, возникающую в рамках отдельного предприятия, относительно устойчивую социальную общность. Однако следует иметь в виду, что достигнутая сплочённость, объединяющие начала внутри коллектива таят в себе риск подмены индивидуального эгоизма групповым, который выражается антипатией, неприязнью и даже ненавистью по отношению к другим группам. Нередко это становится причиной социальной напряжённости, приводит к столкновениям между коллективами.
К существенным функциям конфликта относится сигнализация об очагах напряжённости. Конфликтное столкновение позволяет не только обнаружить нерешённые проблемы и серьёзные промахи в ведении дела, но и предоставляет возможность для открытого выражения потребностей, интересов и устремлений людей, их неудовлетворённости или протеста.
Конфликт значим и как средство инновации, содействия творческой инициативе. В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия общественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной пользы.
Весьма значима и такая функция конфликта, как трансформация (преобразование) межличностных и межгрупповых отношений. Конфликт, поляризуя противоположные силы, одновременно создаёт предпосылки для их объединения и сплочённости на новой основе, способствует укреплению взаимного уважения о доверия.
В пределах конкретной организации конфликт, протекающий на здоровой основе, улучшает социально-психологический климат в коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряжённость, создаёт условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала. Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой конфликт отвращает противоборствующие стороны от сотрудничества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию. В результате ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищённости при общении с коллегами.
Конфликт, как правило, расширяет возможности получения информации о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Он, безусловно, обогащает кругозор участников конфликта и повышает уровень их осведомлённости друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и воспитания, а также зондирования настроений в том или ином коллективе. Конфликтная ситуация создаёт дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о присущих им интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, находить «общий язык», обогащать практику делового сотрудничества.
И ещё на одну немаловажную функцию конфликта следует обратить внимание – на профилактику (предотвращение) разрушительных противоборств. К примеру, недостаточное внимание к своевременному урегулированию коллективных трудовых споров, социальных конфликтов на почве задержки заработной платы, недооценка примирительных процедур могут обернуться общим социально-трудовым конфликтом вплоть до его крайней формы – забастовки.
При любом исходе последствия конфликта оказывают определённое влияние на организацию и её персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.
1.4. Основные причины конфликтов в организациях
Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. [13, с.576]
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как
организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Таким образом, нами была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликта, определили его сущность, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.
При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Классификация конфликтных ситуаций была проведена: 1) по источникам и причинам возникновения; 2) по коммуникативной направленности; 3) по составу конфликтующих сторон; 4) по функциональной значимости (т.е. восприятию результатов); 5) по формам и степени столкновения; 6) по масштабам и продолжительности; 7) по способу урегулирования. Выделяют следующие функции конфликтов в организации, которые могут иметь как позитивную, так
и негативную направленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; сигнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой инициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информация об организации и её персонале; профилактика противоборств. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.
Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. И если возможно, какими методами. Это будет проанализировано во второй главе работы.
2. Механизм управления конфликтом
2.1. Предупреждение конфликтов
Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. [3, с.101]
При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её прогресса. [8, с.195]
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.
Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников,
обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно
способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, её возможность противостоять конфликтам. Причём этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.
Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.
Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмент, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.
Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.
Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведёт к разбуханию штатов и звеньев управления,
каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:
§ редкое отсутствие на работе;
§ способность работать без внешнего давления;
§ качественное и своевременное выполнение работы;
§ готовность оказать фирме дополнительные услуги;
§ совершенствование своей работы;
§ хорошая работа при отсутствии шефа;
§ стремление предотвратить конфликт;
§ вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.
И наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления.
Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт, она, в конце концов, всё же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.
Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.
Не следует упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы. [3, с. 109]
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
§ организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
§ премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
§ систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);
§ бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
§ открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;
§ привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри
подразделения, так и в организации в целом;
§ использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
§ использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
§ моральное поощрение персонала;
§ проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников);
Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.
Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях:
1.Создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:
§ сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
§ забота о справедливости;
§ упорядочение распределения материальных ресурсов;
§ полная и достоверная информация;
§ неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.
2. Ориентация на принципы:
§ объективность и уступчивость;
§ ясность и доброжелательность;
§ дистанция и самообладание. [11, с.141]
2.2. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. [3, с.174]
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения в конфликтной ситуации. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.
Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить:
§ как я понимаю проблему;
§ какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта;
§ как мой партнер видит проблему;
§ соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации;
§ как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему;
§ в каких вопросах мы с партнером расходимся, а в каких – солидарны и понимаем друг друга.
Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. [20, с.39]
К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действий человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». [20, с.44; 7, с.56] Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.
Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.
Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д. [21, с.48]
Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта. Это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушёвывания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию и даже найти несколько вариантов её выражения. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильная формулировка конфликтной ситуации.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: 1) описание его видимых проявлений; 2) определение уровня развития конфликта; 3) выявление причин конфликта и его природы; 4) измерение интенсивности; 5) определение сферы распространённости.
Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного разрешения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идёт главным образом о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются «силовая», «компромиссная» и «интегративная» модели. Силовая модель ведёт к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели – к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».
Все методы делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует
другому.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [20, с.65]
Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров обычно приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определённой части интересов сторон.
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».
Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые заключаются на основе соглашения по определённым вопросам и соответствуют какой-либо части интересов всех взаимодействующих сил. 2.1. Предупреждение конфликтов
Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. [3, с.101]
При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её прогресса. [8, с.195]
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.
Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников,
обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно
способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, её возможность противостоять конфликтам. Причём этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.
Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.
Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмент, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.
Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.
Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведёт к разбуханию штатов и звеньев управления,
каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:
§ редкое отсутствие на работе;
§ способность работать без внешнего давления;
§ качественное и своевременное выполнение работы;
§ готовность оказать фирме дополнительные услуги;
§ совершенствование своей работы;
§ хорошая работа при отсутствии шефа;
§ стремление предотвратить конфликт;
§ вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.
И наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления.
Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт, она, в конце концов, всё же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.
Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.
Не следует упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы. [3, с. 109]
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
§ организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
§ премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
§ систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);
§ бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
§ открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;
§ привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри
подразделения, так и в организации в целом;
§ использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
§ использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
§ моральное поощрение персонала;
§ проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников);
Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.
Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях:
1.Создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:
§ сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
§ забота о справедливости;
§ упорядочение распределения материальных ресурсов;
§ полная и достоверная информация;
§ неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.
2. Ориентация на принципы:
§ объективность и уступчивость;
§ ясность и доброжелательность;
§ дистанция и самообладание. [11, с.141]
2.2. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. [3, с.174]
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения в конфликтной ситуации. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.
Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить:
§ как я понимаю проблему;
§ какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта;
§ как мой партнер видит проблему;
§ соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации;
§ как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему;
§ в каких вопросах мы с партнером расходимся, а в каких – солидарны и понимаем друг друга.
Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. [20, с.39]
К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действий человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». [20, с.44; 7, с.56] Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.
Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.
Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д. [21, с.48]
Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта. Это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушёвывания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию и даже найти несколько вариантов её выражения. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильная формулировка конфликтной ситуации.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: 1) описание его видимых проявлений; 2) определение уровня развития конфликта; 3) выявление причин конфликта и его природы; 4) измерение интенсивности; 5) определение сферы распространённости.
Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного разрешения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идёт главным образом о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются «силовая», «компромиссная» и «интегративная» модели. Силовая модель ведёт к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели – к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».
Все методы делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует
другому.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [20, с.65]
Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров обычно приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определённой части интересов сторон.
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».
Технология компромиссов достаточно сложна и во многом уникальна, но все же в её структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы найти баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт.
Консенсус – форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.
Но ситуация «выигрыш-выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода конфликтных ситуаций.
Первый тип – уход. Определяется тем, что одна из сторон, которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора и оставляет поле брани. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен человеку, который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. [17, с.82]
Второй вариант исхода – сглаживание. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его,
так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
Этот прием чаще всего использует такой тип личности, для которого предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означает, что он не может использовать приём принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.
Третий тип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода состоит во взаимности равенства прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность и помогает найти оптимальное решение.
Четвертый вариант – конфронтация. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.
Пятый вариант – принуждение. Оно является самым неблагоприятным исходом конфликта. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает личность, уверенная в своем абсолютном влиянии и власти над партнером
Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных чёткой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.
Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.
Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.
После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путём проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой являются собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий самим человеком.
При соответствующем опыте действий в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены
и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.
Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Скотт Г. Джинни [14, с. 15] С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.
В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций – собственных и эмоций других людей.
После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.
Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждёт своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.
Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты
конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть её в следующем:
§ определение проблемы конфликта в общих чертах;
§ определение сторон, вовлеченных в конфликт;
§ определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта. [9, с.46]
Составление такой карты позволит: 1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; 2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; 3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; 4) выбрать новые пути разрешения конфликта.
Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Различным подразделениям по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.
Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.
3. Разработка методики оптимизации конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»
3.1. Характеристики организации
Пароход «Капитан Чагин» имеет грузоподъемность в 2400 тонн. Район плавания: порты Балтийского, Северного морей, восточное побережье Атлантического океана, Средиземное и Чёрное моря. Грузы: зерновые, генеральные, навалочные. Экипаж состоит из 15 человек.
Чистая прибыль коллектива парохода «Капитан Чагин» за последние три года (2003-2005 годы) стабильно росла на 3 - 4 % в год. Увеличение прибыли вызвано следующими причинами:
1)увеличением объёмов перевезённых грузов;
2)экономией фонда заработной платы;
3)экономией топлива.
Так же стабильно рос в последние годы и объем грузоперевозок экипажем парохода, что наглядно видно на рис. 2:
Характер и долю грузов, перевезённых пароходом «Капитан Чагин» в 2005 году, иллюстрирует рис.3:
Так выглядит организационная структура управления экипажем парохода «Капитан Чагин» (рис.4):
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Капитан |
| Старший помощник капитана |
| Старший механик |
| 2-й помощник капитана |
| 2-й механик |
| 3-й механик |
| моторист |
| 3-й помощник капитана |
| боцман |
| повар |
| матрос |
| матрос |
| матрос |
| матрос |
| электромеханик |
| Рис.4 Линейно-функциональная структура управления |
Теперь рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе парохода. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата экипажа воспользуемся тестом (табл.1). [12, с.159]
Таблица 1. Характеристика психологического климата
| Позитивные характеристики | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Негативные характеристики |
| 1.Преобладает добрый, жизнерадостный тон настроения | 1.Преобладает подавленное настроение | |||||||
| 2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии | 2.Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия | |||||||
| 3.Членам коллектива нравится быть вместе | 3.Члены коллектива не любят совместную работу | |||||||
| 4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание | 4.Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство | |||||||
| 5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу | 5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца | |||||||
| 6.Один за всех, все за одного | 6.Каждый сам за себя | |||||||
| 7.Чувство гордости за коллектив | 7.Равнодушие друг к другу | |||||||
| 8.Каждый активен и энергичен | 8.Каждый инертен и пассивен | |||||||
| 9.Совместные дела всех увлекают | 9.Коллектив невозможно поднять на совместное дело | |||||||
| 10.В коллективе справедливо относятся друг к другу | 10.Коллектив распадается на привилегированных и отверженных |
Эти оценки означают: +3 – свойство, указанное слева, проявляется всегда; +2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев; +1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко; 0 – свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно); -1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно; -2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев; -3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда. Обработка результатов теста: 1) сложить все положительные баллы; 2) сложить все отрицательные баллы; 3) из большей суммы вычесть меньшую; 4) полученный результат разделить на 10.
Положительные значения конечных показаний соответствуют благоприятному, а отрицательные – неблагоприятному психологическому климату. Если у большей части коллектива преобладают отрицательные значения теста, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.
Вот какие результаты мы получили по итогам обработки соответствующих анкет, распространенных среди членов экипажа парохода (табл. 2):
Таблица 2. Характеристика психологического климата в экипаже парохода
| Позитивные характеристики | Баллы | Негативные характеристики |
| 1.Преобладает добрый, жизнерадостный тон настроения | +1,8 | 1.Преобладает подавленное настроение |
| 2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии | +1,2 | 2.Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия |
| 3.Членам коллектива нравится быть вместе | -0,6 | 3.Члены коллектива не любят совместную работу |
| 4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание | +0,8 | 4.Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство |
| 5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу | +1,4 | 5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца |
| 6.Один за всех, все за одного | +2.2 | 6.Каждый сам за себя |
| 7.Чувство гордости за коллектив | +1,0 | 7.Равнодушие друг к другу |
| 8.Каждый активен и энергичен | +2.2 | 8.Каждый инертен и пассивен |
| 9.Совместные дела всех увлекают | +1,2 | 9.Коллектив невозможно поднять на совместное дело |
| 10.В коллективе справедливо относятся друг к другу | +1,4 | 10.Коллектив распадается на привилегированных и отверженных |
Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.
Эффективная совместная деятельность экипажа парохода, как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.
3.2. Сущность и причины конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»
Конфликты, имеющие место в коллективе парохода «Капитан Чагин», характерны практически для всех транспортных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятельности коллектива):
1)организационные (производственные);
2)внутриличностные (прежде всего сексуальные, вызванные отсутствием регулярной половой жизни у членов экипажа);
3)бытовые.
Среди первой группы конфликтов наиболее распространены чисто производственные конфликты, главная функция которых – качественное выполнение работы, совершенствование производства. К примеру, боцман даёт матросам задание покрасить корму, а грунтовка, которую он выдаёт им, некачественная (старая, полувысохшая и проч.). Матрос из числа тех, кто посмелее и поответственнее, просит боцмана заменить грунт, объясняя своё требование желанием сделать работу качественно, надежно. Как правило, конфликты такого рода разрешаются, как говорят, в «рабочем порядке», т.е. в результате краткосрочного обсуждения возникшей проблемы и оперативного внесения изменений.
Внутриличностные конфликты второго рода сложнее в своем разрешении. К примеру, в развитых странах сексуальный голод моряков принято удовлетворять с помощью проституток, что считается совершенно приемлемым в глазах общественности. Россияне этого не умеют делать, к тому же менталитет, традиции, мораль и т.п. вещи серьезно затрудняют решение этой проблемы деловито, без комплексов. В силу этого обстоятельства решение этих внутриличностных конфликтов нам видится в совершенствовании механизма организации поездок жен к морякам прямо на судно. И в экипаже парохода «Капитан Чагин» склонны именно к такому способу разрешения проблемы, что и организуется командованием регулярно в порту Клайпеды.
Самые простые из конфликтов – бытовые, и простота их заключается прежде всего в лёгкости их разрешения. Так, «проблема» пересоленного супа решается эпизодическими контрольными визитами к повару старшего помощника капитана, обсуждениями проблем питания здесь же, на камбузе, прямо во время приема пищи командой.
Касаясь совокупности двух психологических проблем, имеющих место в море, – замкнутого пространства и авторитарного стиля руководства, которым грешат некоторые капитаны, следует заметить, что именно оторванность от берега заметно усиливает возникающие на этой почве конфликты. Эта проблема имеет место и в экипажах судов западных стран, где капитаны тоже заставляют членов команды выполнять ненужную работу, устраивают досмотры личного имущества рядового состава и т.п. Всё это значительно усиливает конфликты, разрешение которых невозможно без понимания неадекватности поведения самим руководством судна.
Конфликты, возникавшие на почве пьянства, некогда очень беспокоившие российский транспортный флот, сегодня полностью устранены при помощи соответствующих записей в контрактах каждого члена экипажа, которые запрещают употреблять спиртное во время пребывания на судне. Риск списания на берег для нынешнего россиянина, который, по нынешним нищим меркам получает на транспортных судах просто колоссальную зарплату, мгновенно отрезвляет.
3.3. Рекомендации по оптимизации конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»
Весь процесс разработки и реализации управленческих решений (УР), особенно в области конфликтов, должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технология УР включает: 1) методы сбора и обработки информации; 2) приемы эффективного воздействия на персонал; 3) принципы, законы и закономерности организации и управления; 4) систему контроля. [16, с.63] Применительно к теме настоящей работы, на наш взгляд, главным стратегическим решением по профилактике конфликтов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллективе.
Отметим, что на пароходе создан хороший психологический климат, способствующий развитию корпоративной культуры. Способствуют этому морская специфика бизнеса, элитарность труда моряков и другие факторы.
Результаты анонимного опроса общественного мнения в экипаже дали нам следующие результаты (табл.5):
Таблица 5. Перемены в экипаже парохода
Данные свидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива улучшается, большинство трудится с настроением.
Таким образом, слаженность команды судна, сплоченность всего коллектива проявляется в целостном ориентационном единстве, коллективной идентификации, адекватном возложении ответственности при успехах и неудачах совместной деятельности.
По результатам исследования взаимоотношений в экипаже судна следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.
В связи с этим можно рекомендовать руководству экипажа парохода стимулировать развитие неформальных отношений между членами команды:
§ всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение экипажем или ее сотрудниками призов на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);
§ регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).
Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.
Кстати, поскольку по результатам опроса неформальным лидером в коллективе теплохода является судовой механик, руководству судна необходимо учитывать это при организации работы.
Отметим, что взаимодействие с неформальным лидером может оказаться полезным капитану при решении проблем мотивации коллектива. Лидер может помочь капитану найти подход к группе и индивидуально к каждому ее члену, организовать их работу, зная, какие стимулы являются наиболее действенными в данной группе. При предотвращении конфликтов внутри группы и, особенно при разрешении конфликтов между группой и руководством парохода именно неформальный лидер обычно является представителем коллектива и защищает интересы своих сотрудников.
Неформальный лидер, как правило, лучше знает своих коллег, чем официальный руководитель, поэтому его советы будут полезны при распределении заданий между сотрудниками команды и при формировании рабочих групп.
Правильно сформированные группы и подразделения будут работать намного эффективнее, поскольку будут состоять из людей, готовых работать вместе и принимающих друг друга как делового партнера. Следовательно, будут предотвращены конфликты, которые могли бы возникнуть внутри нерационально сформированных рабочих групп.
Лидер поможет выделить людей, которые эффективнее работают в одиночку, и тех, кто предпочитает работу в команде; менеджер, взаимодействуя с лидером, может выявить людей, которые способны работать творчески, и тех, кому предпочтительнее давать четкие инструкции.
Таким образом, на примере коллектива парохода «Капитан Чагин» мы попытались проанализировать основные конфликтные ситуации, возникающие в экипаже. В данной организации чаще всего имеют место организационные (производственные), внутриличностные (главным образом, сексуальные) и бытовые конфликты. На основе тестирования, проведённого в коллективе, мы смогли установить, что психологический климат благоприятный, люди работают с удовольствием, слаженно. Оптимизация конфликтов в данной ситуации основывалась на укреплении корпоративного духа у членов экипажа, а также в выделении неформального лидера, который поможет создать атмосферу доверия и сотрудничества.
Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль "отводного канала", "выпуска пара" для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта.
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса.
Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.
Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.
Конфликты, имеющие место в коллективе парохода «Капитан Чагин», характерны практически для всех транспортных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятельности коллектива): 1) организационные (производственные); 2) внутриличностные (сексуальные, вызванные отсутствием регулярной половой жизни у членов экипажа); 3) бытовые.
Главным стратегическим решением, профилактикой конфликтов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллективе.
Отметим, что на теплоходе создан хороший психологический климат, способствующий развитию корпоративной культуры. Способствуют этому морская специфика бизнеса, некая элитарность характера труда моряков.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 1993.
2. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1996.
4. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учебник для вузов. – М., 2002.
5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-пресс, 1995.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1989.
7. Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М., 1996.
8. Конфликтология. Вопросы-ответы: Учеб. пособие для вузов./ Под ред. проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
9. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М., 1992.
10. Кравченко А. Общая социология. – М.: ЮНИТИ, 2001.
11. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: Речь, 2002.
12. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1998.
13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
14. Скотт Г. Джинни Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991.
15. Смирнов Э. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.
16. Современная западная социология. Словарь. – М.: Политиздат, 1990.
17. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М.: Филин, 1996.
18. Удальцова М. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 2001.
19. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
20. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.
Эффективная совместная деятельность экипажа парохода, как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.
3.2. Сущность и причины конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»
Конфликты, имеющие место в коллективе парохода «Капитан Чагин», характерны практически для всех транспортных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятельности коллектива):
1)организационные (производственные);
2)внутриличностные (прежде всего сексуальные, вызванные отсутствием регулярной половой жизни у членов экипажа);
3)бытовые.
Среди первой группы конфликтов наиболее распространены чисто производственные конфликты, главная функция которых – качественное выполнение работы, совершенствование производства. К примеру, боцман даёт матросам задание покрасить корму, а грунтовка, которую он выдаёт им, некачественная (старая, полувысохшая и проч.). Матрос из числа тех, кто посмелее и поответственнее, просит боцмана заменить грунт, объясняя своё требование желанием сделать работу качественно, надежно. Как правило, конфликты такого рода разрешаются, как говорят, в «рабочем порядке», т.е. в результате краткосрочного обсуждения возникшей проблемы и оперативного внесения изменений.
Внутриличностные конфликты второго рода сложнее в своем разрешении. К примеру, в развитых странах сексуальный голод моряков принято удовлетворять с помощью проституток, что считается совершенно приемлемым в глазах общественности. Россияне этого не умеют делать, к тому же менталитет, традиции, мораль и т.п. вещи серьезно затрудняют решение этой проблемы деловито, без комплексов. В силу этого обстоятельства решение этих внутриличностных конфликтов нам видится в совершенствовании механизма организации поездок жен к морякам прямо на судно. И в экипаже парохода «Капитан Чагин» склонны именно к такому способу разрешения проблемы, что и организуется командованием регулярно в порту Клайпеды.
Самые простые из конфликтов – бытовые, и простота их заключается прежде всего в лёгкости их разрешения. Так, «проблема» пересоленного супа решается эпизодическими контрольными визитами к повару старшего помощника капитана, обсуждениями проблем питания здесь же, на камбузе, прямо во время приема пищи командой.
Касаясь совокупности двух психологических проблем, имеющих место в море, – замкнутого пространства и авторитарного стиля руководства, которым грешат некоторые капитаны, следует заметить, что именно оторванность от берега заметно усиливает возникающие на этой почве конфликты. Эта проблема имеет место и в экипажах судов западных стран, где капитаны тоже заставляют членов команды выполнять ненужную работу, устраивают досмотры личного имущества рядового состава и т.п. Всё это значительно усиливает конфликты, разрешение которых невозможно без понимания неадекватности поведения самим руководством судна.
Конфликты, возникавшие на почве пьянства, некогда очень беспокоившие российский транспортный флот, сегодня полностью устранены при помощи соответствующих записей в контрактах каждого члена экипажа, которые запрещают употреблять спиртное во время пребывания на судне. Риск списания на берег для нынешнего россиянина, который, по нынешним нищим меркам получает на транспортных судах просто колоссальную зарплату, мгновенно отрезвляет.
3.3. Рекомендации по оптимизации конфликтов на пароходе «Капитан Чагин»
Весь процесс разработки и реализации управленческих решений (УР), особенно в области конфликтов, должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технология УР включает: 1) методы сбора и обработки информации; 2) приемы эффективного воздействия на персонал; 3) принципы, законы и закономерности организации и управления; 4) систему контроля. [16, с.63] Применительно к теме настоящей работы, на наш взгляд, главным стратегическим решением по профилактике конфликтов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллективе.
Отметим, что на пароходе создан хороший психологический климат, способствующий развитию корпоративной культуры. Способствуют этому морская специфика бизнеса, элитарность труда моряков и другие факторы.
Результаты анонимного опроса общественного мнения в экипаже дали нам следующие результаты (табл.5):
Таблица 5. Перемены в экипаже парохода
| Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе? | Да (%) |
| 1.улучшилась психологическая обстановка | 68 |
| 2.увеличилась зарплата | 85 |
| 3.больше внимания стало уделяться досугу | 53 |
| 4.улучшилась организация труда | 72 |
| 5.мне хочется работать | 79 |
| 6.не произошло никаких перемен | 4 |
| 7.все меняется только в худшую сторону | 4 |
| 8.другое (напишите, что именно) | 10 |
| 9.затрудняюсь ответить | 0 |
Данные свидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива улучшается, большинство трудится с настроением.
Таким образом, слаженность команды судна, сплоченность всего коллектива проявляется в целостном ориентационном единстве, коллективной идентификации, адекватном возложении ответственности при успехах и неудачах совместной деятельности.
По результатам исследования взаимоотношений в экипаже судна следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.
В связи с этим можно рекомендовать руководству экипажа парохода стимулировать развитие неформальных отношений между членами команды:
§ всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение экипажем или ее сотрудниками призов на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);
§ регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).
Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.
Кстати, поскольку по результатам опроса неформальным лидером в коллективе теплохода является судовой механик, руководству судна необходимо учитывать это при организации работы.
Отметим, что взаимодействие с неформальным лидером может оказаться полезным капитану при решении проблем мотивации коллектива. Лидер может помочь капитану найти подход к группе и индивидуально к каждому ее члену, организовать их работу, зная, какие стимулы являются наиболее действенными в данной группе. При предотвращении конфликтов внутри группы и, особенно при разрешении конфликтов между группой и руководством парохода именно неформальный лидер обычно является представителем коллектива и защищает интересы своих сотрудников.
Неформальный лидер, как правило, лучше знает своих коллег, чем официальный руководитель, поэтому его советы будут полезны при распределении заданий между сотрудниками команды и при формировании рабочих групп.
Правильно сформированные группы и подразделения будут работать намного эффективнее, поскольку будут состоять из людей, готовых работать вместе и принимающих друг друга как делового партнера. Следовательно, будут предотвращены конфликты, которые могли бы возникнуть внутри нерационально сформированных рабочих групп.
Лидер поможет выделить людей, которые эффективнее работают в одиночку, и тех, кто предпочитает работу в команде; менеджер, взаимодействуя с лидером, может выявить людей, которые способны работать творчески, и тех, кому предпочтительнее давать четкие инструкции.
Таким образом, на примере коллектива парохода «Капитан Чагин» мы попытались проанализировать основные конфликтные ситуации, возникающие в экипаже. В данной организации чаще всего имеют место организационные (производственные), внутриличностные (главным образом, сексуальные) и бытовые конфликты. На основе тестирования, проведённого в коллективе, мы смогли установить, что психологический климат благоприятный, люди работают с удовольствием, слаженно. Оптимизация конфликтов в данной ситуации основывалась на укреплении корпоративного духа у членов экипажа, а также в выделении неформального лидера, который поможет создать атмосферу доверия и сотрудничества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению в коллективе парохода «Капитан Чагин».Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль "отводного канала", "выпуска пара" для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта.
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса.
Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.
Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.
Конфликты, имеющие место в коллективе парохода «Капитан Чагин», характерны практически для всех транспортных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятельности коллектива): 1) организационные (производственные); 2) внутриличностные (сексуальные, вызванные отсутствием регулярной половой жизни у членов экипажа); 3) бытовые.
Главным стратегическим решением, профилактикой конфликтов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллективе.
Отметим, что на теплоходе создан хороший психологический климат, способствующий развитию корпоративной культуры. Способствуют этому морская специфика бизнеса, некая элитарность характера труда моряков.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 1993.
2. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1996.
4. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учебник для вузов. – М., 2002.
5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-пресс, 1995.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1989.
7. Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М., 1996.
8. Конфликтология. Вопросы-ответы: Учеб. пособие для вузов./ Под ред. проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
9. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М., 1992.
10. Кравченко А. Общая социология. – М.: ЮНИТИ, 2001.
11. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: Речь, 2002.
12. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1998.
13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
14. Скотт Г. Джинни Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991.
15. Смирнов Э. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.
16. Современная западная социология. Словарь. – М.: Политиздат, 1990.
17. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М.: Филин, 1996.
18. Удальцова М. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 2001.
19. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
20. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.
- Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.
