1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.
3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95)
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис­сия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
 Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.
Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
1.    определение того, что и по каким показателям проверять;
2.    оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
3.    выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
4.    корректировка,  если  она необходима и возможна. 
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

1.4. Стратегическое планирование в организации

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. (21, c.341)
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей  деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям.  Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение. (19, c.361)
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Например, архитектонику организации могут составлять:
-                    технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
-                    оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
-                    структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
-                    организационные задачи отдельных групп и лиц;
-                    внутренние системы и процедуры;
-                    организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
-                    отношением к изменениям;
-                    профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;
-                    умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:
-                    умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:
-                    мотивацией участия в стратегической деятельности.
-                    Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.(19, с. 251)
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. (15, c.241)
В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.5. Концепция многоуровневого развития фирмы

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что  организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.
Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.
Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.
В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.
Принцип комплексности – определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.
Принцип адекватности – определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.
Принцип интегрированности – позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений. (19, c.241)
Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Социально-экономический портрет Унечского района как среды

Унечский   муниципальный район -   муниципальное образование, со­стоящее из 1 городского и 8 сельских поселений, объединенных общей территорией, в соответствии с За­коном Брянской области от 09 марта 2005 № 3-3 «О наделении муници­пальных   образований статусом го­родского округа, муниципального района, городского поселения, сель­ского поселения и   установлении границ муниципальных образований в Брянской области», наделено ста­тусом муниципального района.
Границы территории   муници­пального района установлены   За­коном Брянской области от 9 марта 2005 № 3-3 «О наделении муници­пальных   образований статусом го­родского округа, муниципального района, городского поселения, сель­ского поселения и установлении границ муниципальных образований в Брянской области».
Официальным документом, фик­сирующим границы муниципального района, являются схема территории муниципального района и описание границ, данные в Законе Брянской об­ласти от 9 марта 2005 № 3-3 «О на­делении муниципальных   образова­ний статусом городского округа, му­ниципального района, городского по­селения, сельского поселения и уста­новлении границ муниципальных об­разований в Брянской области».
Унеча сегодня, как и вся страна, переживает нелегкие времена. Все промышленные предприятия района приватизированы, работники стали как бы их собственниками, но экономическое положение пока далеко от стабильности: спад производства не приостановлен. К сожалению, растет безработица, В сельском хозяйстве сложилась ситуация, когда реализационные цены на продукцию неадекватны ценам на энергоносители, промышленные товары.
Район по этим и другим показателям вошел в число ведущих районов области. Эффективно ведут хозяйствование труженики сельхозпредприятия "Павловское", колхозов "Дружба", имени 1 Мая, совхоза "Аленовский". Заметных успехов район добился в сфере строительства: введено вдвое больше жилья, чем в предыдущем году. Рост капитальных вложений составил почти 200 процентов.       
Перевыполнена запланированная программа газификации. Свыше километра газопровода проложено в селе Брянкустичи, частично газифицированы села Рюхово, Красновичи, Писаревка. К этому времени газифицированы практически все центральные усадьбы коллективных хозяйств района. Приметой дня стало открытие в селе Красновичи детского приюта, где дети из неблагополучных семей ощутили, наконец, внимание и заботу. В 1996 году открыта школа-детский сад в селе Брянкустичи. Это, кстати, не единственная новая школа во всей области, в 2001 году сдана в эксплуатацию школа в селе Павловка.
Город развивается согласно генеральному плану застройки. Четверть площади будущей капитальной многоэтажной застройки приходится на усадебные строения. Изменение концептуального подхода к решению жилищной проблемы заставило прибегнуть к услугам проектного института урбанистики г. Санкт- Петербурга. Основными площадками размещения капитального строительства являются центральный и юго-западный районы. Будет продолжаться капитальная застройка в квартале АО "Омега" и в квартале, примыкающем к хлебокомбинату по улице Совхозной на свободных территориях. Для улучшения транспортной связи между отдельными районами города запланировано строительство ряда магистралей. Это принципиально новые магистральные сети, которые должны связать крайние жилые районы, промышленную зону, зону отдыха и обеспечить выходы на трассы направлением Сураж и Мглин.
Крупными и средними предприятиями района за первый квартал 2005 года выпущено товаров и услуг в фактических ценах на 255,3 млн. рублей. Более 55% при­ходится на предприятия промыш­ленности. Ими произведено про­дукции на 139,3 млн. рублей, отгру­жено—на 131,7 млн. рублей, то есть 94,5% от произведенной. На 120,5 млн. рублей произведе­но потребительских товаров, в том числе промышленными пред­приятиями на 118,5 млн. рублей.
По договорам строи­тельного подряда вы­полненный объём ра­бот в первом кварта­ле 2005 года составил 10424,8 тысячи руб­лей, или 32,2% к янва­рю—марту 2003 года. Организация­ми района хозспособом выполнено строительно-монтажных работ на 167,8 тыс. рублей. За три первых месяца года пост­роено 10 квартир общей площадью 1081 кв. метр, что составляет 89,5% к уровню прошлого года.
Оборот розничной торговли продо­вольственными товарами составил 26,1 млн. рублей, или 65,2% в общем объёме. Оборот вещевых, продоволь­ственных и смешанных рынков со­ставил 19,8 млн. рублей. Доля про­дажи товаров на рынках в обороте розничной торговли составила 14.4%. Объём платных услуг составил 20,7 млн. рублей. К уровню прошло­го года более, чем в 2,6 раза возрос­ло оказание жилищных услуг, в 1,3 раза образования. На одного жите­ля района в среднем оказано услуг на 450-рублей.
Кредиторская    задолженность организаций, финансируемых за счёт средств федерального бюджета на 1 марта 2005 года, составила 5,6 млн. рублей. Около 45% от этого приходится на оплату труда служащих.. Из отраслей народного хозяйства наибольшую задолжен­ность имеют учреждения здравоохранения, физкультуры и социально­го обеспечения—46,9% в общем объёме. Дебиторская задолжен­ность сложилась в размере 0,3 млн. рублей.
Кредиторская задолженность орга­низаций, финансируемых за счёт средств бюджетов субъектов РФ, на 1 марта 2005 года составила 2,9 млн. рублей, из неё 24,5% приходит­ся на долг по оплате коммунальных услуг. В январе—феврале 2005 года организациями района получена прибыль 5,2 млн. рублей. Удельный вес убыточных предприятий соста­вил 50%. Сумма убытков— в млн. рублей. Общая кредиторская задолжен­ность сложилась в размере 427,6 млн. рублей, из неё просроченная— 97,3 млн. рублей. Кредиторская за­долженность составляет 214,1 млн. рублей (50,1% в общем объёме).
Задолженность по платежам в бюджет составила 27,6 млн. рублей, в том числе просроченная—20, 1 млн. рублей. Дебиторская задолженность со­ставила на 1 марта 2005 года 301,9 млн. рублей, в том числе просро­ченная—47,4 млн. рублей. Задол­женность покупателей составила 205, 9 млн. рублей, из неё просро­ченная—38,7 млн. рублей.
Начисленная заработная плата на крупных и средних предприяти­ях за январь—март 2005 года в районе составила 3847,3 рубля и возросла по сравнению с прошлым годом на 34,8%. По сравнению со среднеобластной (3926,7 рубля) она на 2,1% ниже. По сравнению с другими района­ми области заработная плата ра­ботников Унечского района значи­тельно выше. Так, в Мглинском районе она составляет 1848,6 руб­ля, в Стародубском—2302,7 рубля, в Суражском— 2531,6 рубля.
На 1 апреля 2005 года просрочен­ная задолженность по зарплате составила 6,2 млн. рублей и пре­высила месячный фонд предприя­тий-должников в 1,3 раза. В расчё­те на одного работника долг со­ставляет 3,2 тысячи рублей. Наи­большая задолженность по зарпла­те сложилась в отрасли сельского хозяйства — 2,1 млн. рублей. За­долженности по зарплате в бюд­жетной сфере нет.
Среднесписочная численность работников на крупных и средних предприятиях составила 10,3 ты­сячи человек и возросла по срав­нению с прошлым годом на 1,2%. Ниже уровня прошлого года сложи­лась численность работающих в сельском хозяйстве — на 9,8%, на транспорте — на 4%, в торговле— на 7,5%. В службе Занятости на 1 апреля 2005 года состоял 271 человек, ищущий работу, что меньше на 30,9% прошлогоднего. Уровень регистрируемой безра­ботицы на 1.04.2005 г. по району составил 1,3%. Численность    постоянно проживающего в районе населения на 1 января 2005 года составила 46 тысяч человек, в том числе городско­го — 28,7, сельского — 17,3 тысячи. Естественная убыль населения остаётся на уровне прошлого года -171 человек. С начала года в районе родилось 102 младенца, умерло 273 челове­ка, в том числе 2 ребёнка в возра­сте до одного года. За первый квартал года в район прибыло 105 человек, выехало из района 163 человека. Подвиж­ность населения составляет 6 че­ловек на 1000.                  
Согласно статистике, уменьшается естественный прирост населения, что обусловлено продолжаю­щимся снижением рождае­мости, высоким уровнем смертности и сокращением продолжительности жизни. С этими факторами напря­мую связана проблема зак­репления на селе молодых специалистов. В настоящее время их численность в возрасте до 30 лет в сельхоз. предприятиях области составляет всего 8,5 % от общего числа. Причина зак­лючается, прежде всего, в том, что сельская молодежь практически не ощущает на себе заботу государства, не видит перспектив в работе на селе и стремится уехать из деревни. В нестоящее время в сельско­хозяйственном производ­стве работает 34,7 тыс. че­ловек, или менее 5 % от все­го трудоспособного населе­ния области. Но лишь 63 % руководителей, 39 % глав­ных специалистов и 11 % ру­ководителей среднего звена, занятых в АПК, имеют выс­шее образование.
Далее, целесообразно дать краткую характеристику основным производственным предприятиям. К ним относится Унечский экспериментально-механический завод, который  был одним из немногих в России, специализирую­щихся на изготовлении оборудования и запасных частей для птицеводчес­кой отрасли Брянской и соседних областей. Затем произошло существенное переосна­щение и теперь основной вид дея­тельности - изготовле­ние лёгких металлоконст­рукций, изделий общего машиностроительного производства и оказание посреднических услуг, в том числе и за рубежом. Затем рассмотрим ОАО "Унечский хлебокомбинат", на котором за сутки производится 7 тонн хлеба, 2,5 тонны булок, баранок, сушек, сухарей -всего 15 наименований. Кро­ме этого, там работает конди­терский цех, где готовятся пирожные, торты, "Нежность", "Медо­вый", "Брянский" и другие.
Далее, для осуществления характеристики, можно привести некоторые параметры бюджета г. Унеча, которые формировались  на 2005 год. Бюджет райо­на на 2005 год равнялся по расходам в сумме 201064500 руб. исхо­дя из объе­ма доходов в сумме 193565500руб. Объем теку­щих расходов бюджета рай­она составил 191392900 руб., объем капитальных расхо­дов составил 9671600 руб. Доходы бюджета района, поступаю­щие в 2005 году, формировались за счет:
-доходов от уплаты феде­ральных и региональных на­логов и сборов в соответ­ствии с нормативами отчис­лений, утвержденных Законом Брянской области «Об областном бюджете на 2005 год»;
-земельного налога в разме­ре 100% в соответствии с действующим законодатель­ством;
-арендной платы за земли городских поселений, земли иных категорий, за земельные участки для целей жилищного строительства в соответ­ствии с установленными нор­мативами отчислений;
-платы, получаемой от пре­доставления бюджетных кре­дитов;
-сумм денежных взысканий (штрафов) в соответствии с законодательством Российс­кой Федерации;
-доходов от сдачи в аренду имущества, находящегося в муниципальной собственно­сти;
-налога на имущество физи­ческих лиц;
-процентов от сельхозтова­ропроизводителей по товар­ному кредиту 1995 года;
В заключении можно сказать, что в социально-экономическом развитии Унечского района  начинают прослеживаться позитивные тенденции, что говорит о первых шагах по выходу из кризисной ситуации.

2.2. Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности МУП-35

Муниципальное унитарное предприятие - Аптека №35  образовано   в   процессе   выделения   из   состава   Государственного предприятия   «Брянскфармация»   и   является   правопреемником   его   структурного подразделения Унечской аптеки №35, относящейся к учреждениям (организациям) Минздрава РФ в соответствии (на основании) раздельного баланса на 01.07.94 г., в сумме 117021670 рублей. Из них основных средств 92211471  рубль, денежных и прочих средств 4716443 рубля и правопреемником муниципального предприятия «Аптека -35». Генеральной целью создания является создание финансово устойчивого  аптечного предприятия. (приложение 1)
Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:
  SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор аптеки

Фармацевтический и вспомогательный персонал

Административно-управленческий и хозяйственно- обслуживающий персонал

Провизор-технолог

Фармацевт

Фасовщица

Санитарка-мойщица

Заведующий-провизор

Бухгалтер

Водитель автомобиля

Подсобный рабочий

Рис. 1. – Организационная структура предприятия
Предприятие     является     коммерческой     организацией,      созданной     для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учредителем предприятия от имени Унечского района является комитет по управлению   муниципальным   имуществом   Унечского   района. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие       действует       на       основе       хозяйственного       расчета       и самофинансирования.
Предприятие    несет    ответственность,    установленную    законодательством Российской Федерации и Брянской области, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками,   потребителями,   бюджетом,   банками   и  другими   юридическими   и физическими лицами.
Предприятие подотчетно: Учредителю   по   вопросам   целевого   использования   и   сохранности переданного ему имущества; администрации   района   и   Учредителю   по   вопросу   перечисления   в соответствующий   бюджет   части   полученной   прибыли    в   соответствии   с действующим законодательством, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Унечского района; иным органам исполнительной власти Унечского района по вопросам относящимся     к     их     компетенции     в     соответствии     с     действующим законодательством. Место нахождения предприятия: 243300 г. Унеча, Брянская область, ул. Октябрьская, д. 5
Предприятие    приобретает    права    юридического    лица    с    момента    его дарственной регистрации. Предприятие имеет филиалы (обособленные подразделения). Перечень данных обособленных подразделений целесообразно представить в табличной форме:
Таблица 1 – Филиалы МУП «Аптека №35»

№	Наименование	Адрес
1	Аптечный пункт (в здании поликлиники ЦРБ)	243300 г. Унеча, Брянская обл., ул. Октябрьская, д. 56
2	Аптечный пункт (в здании врачебной амбулатории ЦРБ)	243300 г. Унеча, Брянская обл., ул. Комсомольская, д. 19
3	Аптечный пункт (рынок Райпо)	243300 г. Унеча, Брянская обл., ул. Иванова
4	Аптечный пункт (в здании автовокзала)	243300 г. Унеча, Брянская обл., ул. Иванова
5	Аптечный пункт	243300 Брянская обл., Унечский район, с. Высокое, ул. Дружбы, Д.9
6	Аптечный пункт (в здании участковой больницы ЦРБ)	243300 Брянская обл., Унечский район, с. Лизогубовка
7	Аптечный пункт (в здании участковой врачебной амбулатории)	243300 Брянская обл., Унечский район, с. Лыщичи
8	Оптический отдел	243300 г. Унеча, Брянская обл., ул. Октябрьская, д.5

Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств Предприятия осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Брянской области, а также Уставом.
Предприятие осуществляет свою деятельность в целях оказания доступной лекарственной помощи населению в условиях государственного регулирования цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.
Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды фармацевтической деятельности:
1.           Закуп, хранение, контроль качества на разрешенных законом условиях лекарственных средств, субстанций, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод -(натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др.), косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения.
2.           Закуп,   хранение,   учет,   контроль   качества   лекарственных   средств, включенных в списки Постоянного Комитета по контролю за наркотиками МЗ РФ, списки «А» и «Б».
3.           Деятельность,    связанная    с    оборотом    наркотических    средств    и психотропных веществ, внесенных в список II, утвержденный постановлением Правительства РФ от 30.06.1998г. №681: приобретение, перевозка, хранение, изготовление, отпуск наркотических средств и психотропных веществ.
4.           Деятельность, связанная с оборотом психотропных веществ, внесенных в список III, утвержденных постановлением Правительства РФ от 30.06.1998г. №681: приобретение, перевозка, хранение, отпуск психотропных веществ.
5.           Реализацию населению лекарственных средств (в том  числе гомеопатических) по рецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам.
6.           Изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям учреждений    здравоохранения,   изготовление   внутриаптечной    заготовки    в соответствии с утвержденными прописями, фасовку лекарственных средств и лекарственного растительного сырья с последующей их реализацией.
7.           Отпуск предметов через пункт проката в соответствии с установленным порядком.
8.           предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и   хранению лекарственных препаратов в домашних условиях: оказание   консультативной   помощи   в   целях   обеспечения   ответственного самолечения;
9.           предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения  и др.  необходимой  информации  об имеющихся в    аптеке    лекарственных    препаратах,    а    также    об    новых лекарственных препаратах;
10.        оказание первой медицинской помощи;
11.        оказание    консультативной     помощи     в    целях    обеспечения ответственного самолечения.
Право Предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное разрешение -лицензия, возникает у Предприятия с момента ее получения или в Указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации. Имущество Предприятия находится в муниципальной собственности Унечского района, принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.
Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».
Таблица  2 – Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 30 июня 2005 г.

Показатель	Базисный период (2005)	Отчетный период (2005)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от  продажи	7208	7337	129	101,8
Себестоимость товаров	-5881	-5904	-23	100,4
Валовая прибыль	1327	1433	106	107,9
Коммерческие расходы	-1319	-1546	-227	117,2
Прибыль (убыток) от продаж	8	-113	-121	-1412,5
Внереализационные доходы		92	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	8	-21	-29	-262,5
Чистая прибыль (убыток)	8	-21	-29	-262,5

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом наблюдаются негативные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности МУП «Аптека №35». Непосредственно выручка от продаж возросла всего на 1,4% тогда как коммерческие расходы увеличились на 7,9%. Далее следует отметить, что в базисном периоде (30.06.04) имело место наличие прибыли (8 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается убыток от продаж (-113 тыс. руб.).  Хотя в отчетном периоде   МУП «Аптека №35» и имели место внереализационные доходы в размере 92 тыс. руб., тем не менее, конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стал убыток в размере 21 тыс. руб. Т.Е. на отчетную дату МУП «Аптека №35» являлось убыточным.
Состояние основных средств (на октябрь 2005 года) можно представить в табличной форме:
Таблица  3 -  Состояние основных средств

№ п/п	Наименование ОС	Первоначально-восстановительная стоимость	Норма износа	Период	Сумма
1	Здание аптеки	347152,89	1,2	12	347,15
2	Сооружение	26834,54	2,5	12	55,91
3	А/мУАЗ	40590,20	10	12	338,25
4	Ксерокс	17385	12,5	12	165,83
5	Факс	4500	7,4	12	27,75
6	Киоск «Славия»	25071,57	5	12	104,46
7	Рефрактометр	5440,42	13	12	-100,52
8	Компьютер 48005	30225,55	12,5	12	305,91
9	Мебель аптечная	248135,03	10	12	2067,79
10	ККММикро 103Ф	8364	11	12	76,77
11	Компьютер	38667,16	12,5	12	402,78
12	Компьютер	23263,62	12,5	12	242,33
13	ККМ Самсунг	17700,00	11	12	162,25
14	Пожарная сигнализ.	109394,00	10	12	911,62
15	Компьютер f 700 в	20899,50	12,5	12	217,70
16	Компьютер CRT- 17	20399,10	12,5	12	212,49
17	Компьютер	33555,66	12,5	12	349,54
18	Компьютер 793DF	17543,00	12,5	12	182,74
	Итого	1035121,24			6070,75

Кроме того, в аптеке имеется возможность подключения к сети Internet, что используется для практического отслеживания фальсифицированных лекарственных средств, списки и номера партий которых публикуются по предметным рубрикам ряда фармацевтических сайтов. Это позволяет провизорам закупать качественные лекарственные средства, тем самым повышать свою конкурентоспособность.
Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж МУП-35, которая имеет сезонный характер, что связано с пиком заболеваемости в зимние месяцы.
\s
Рисунок 2 - Динамика продаж МУП-35
Если же рассматривать производственную деятельность МУП №35 то следует отметить, что аптека занимается изготовлением рецептурных препаратов, что можно сопоставить с производственной деятельностью, ибо налицо себестоимость единицы продукции, использование трудовых ресурсов (труд фармацевтов-провизоров), а также наличие отпускной стоимости (цены реализации) и, соответственно, прибыли. Ассортимент изготовляемых препаратов можно представить в табличной форме:
Таблица 4- Ассортимент изготовляемых препаратов

Наименование готовой продукции	Единица измерения	Количество	Розничная цена, руб.
Раствор фурациллина (1:5000)	л	20	5-47
Раствор кальция хлорида 50%	л	2	34-26
Раствор перекиси водорода 3%	л	20	8-04
Раствор протаргола 2% - 10 мл		200	10-73
Спирт 70%	л	2	48-56
Раствор кислоты хлористоводородной 1:10	мл	200	8-7

Кроме того, аптека изготавливает следующие группы препаратов:
1.           раствор калия йодида;
2.           капли витаминные;
3.           раствор глюкозы 20% и 40%;
4.           детские микстуры (успокоительные);
5.           микстура Кватера (для взрослых);
6.           микстура калий йод;
7.           мази: противоожеговая, димедроловая, серная;
8.           мазь с: преднизалоном, синафланом, витамином А;
9.           стерильные растворы для капельницы.
Специфику деятельности ряда аптечного учреждения также определяет наличие в нем группы товаров, потребление которых строго нормируется. К этой группе относятся:
1.           Наркотические средства и психотропные вещества (в соответ­ствии с соответствующим федеральным законом).
2.           Спирт этиловый.
Нормы потребления наркотических средств установлены в соот­ветствии с Приказом Минздрава РФ от 12.11.97 № 330 « О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркоти­ческих лекарственных средств» исходя из:
1.           для розничных аптечных организаций - количества сухого веще­ства наркотического лекарственного средства в лекарственной фор­ме, норматива в граммах на  1 000 жителей в год и числа жителей, обслуживаемых аптекой;
2.           для аптек лечебно-профилактических учреждений или самих уч­реждений - норматива потребности наркотического лекарственного средства определенной лекарственной формы на 1 койку в год, про­филя отделения (терапевтическое, кардиологическое, хирургическое и др.), вида помощи (паллиативная, скорая) и числа коек в отделении.
Кроме того, данный приказ регламентирует также максимальную норму отпуска опиоидных анальгетиков на 5-10 дней терапии онкологических больных. Запас наркотических лекарственных средств в аптеках независи­мо от организационно-правовой формы и формы собственности не должен превышать месячной потребности. Для аптек, удаленных от баз снабжения, запас этих средств устанавливается органами уп­равления фармацевтическими (аптечными) организациями в субъек­тах РФ. В ассистентской комнате аптек запасы наркотических лекар­ственных средств не должны превышать 5-дневной потребности.
Сложность взаимоотношений на фармацевтическом рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров и услуг. Выделяются три группы:
1.    Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации (например, лечебно-профилактичес­кие учреждения) или перепродажи другим потребителям (оптовое и розничное звено фармацевтического рынка).
2.    Конечные потребители - пациент, семья, приобретающие то­вары аптечного ассортимента для личного или семейного использо­вания.
3.    Промежуточные потребители - медицинские работники, назна­чающие лекарственный препарат (лечение в стационаре, клинике, санатории) или выписывающие рецепт на него (при амбулаторном лечении).
Каждый из типов покупателей имеет различные мотивы потребле­ния фармацевтических товаров, ценностные ориентиры при их при­обретении или назначении.
Институциональным потребителем МУП №35 выступает районная больница, конечными потребители являются покупатели аптеки, приобретающие то­вары аптечного ассортимента для личного или семейного использо­вания, промежуточные потребители – фельдшеры, работающие в Унечском районе непосредственно с больными и выписывающие рецепт на препараты, которые имеются в ассортименте аптеки.
В заключении можно отметить, что и институциональных и конечных потребителей объединяет в отли­чие от промежуточных наличие процесса потребления фармацевтических товаров. Они же обладают покупательной способностью. Но промежуточный потребитель - главный фактор формирования потребностей на рынке лекарственных препаратов. А, ведь именно потреб­ности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.3. Анализ внешней среды МУП №35

Прежде всего, следует отметить, что стратегия МУП №35 может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней среды МУП №35 для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы.
Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.
Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:
-        важность для отрасли по шкале:
3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
-        влияние на организацию по шкале:
3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
-        направленность влияния по шкале:
+1-позитивное, -1-негативное.
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.
Таблица  5 - Матрица профиля внешней среды для МУП №35

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние     на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для МУП №35 наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
Таблица  6 - Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
•    Организационная структура				+
2. Производство
•    Качество оборудования				+
•    Гибкость производственных линий					+
3. НИОКР
•    Наличие "секретов фирмы"			+
•    Проведение исследований			+
4. Маркетинг
Функционирование            системы маркетинговой информации				+
•    Сбытовая сеть					+
•    Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
•    Политика ценообразования					+
5. Кадры
•    Возраст				+
•    Квалификация				+
Образование				+

6. Финансы
Финансовая устойчивость					+
Ликвидность, платёжеспособность					+
•    Оборачиваемость					+
•    Рентабельность					+

Процесс выбора стратегии для МУП №35, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
При анализе микроокружения МУП №35 также следует изучить конкурентов. В Брянской области конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных организаций не занимается производством данных видов продукции.

2.4. SWOT–анализ МУП №35

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Проведем SWOT–анализ МУП №35, составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.
Сильные стороны:
−                    хорошая репутация;
−                    большой рынок сбыта;
−                    наличие постоянных поставщиков;
−                    квалифицированный персонал;
−                    наличие собственной рецептурной базы.
Слабые стороны:
−                    предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
−                    кредитная политика предприятия;
−                    большая степень износа основных фондов;
−                    узкий ассортимент продукции собственного изготовления;
−                    пренебрежение принципами маркетинга.
Благоприятные возможности:
−                    растущая потребность населения в медикаментах;
−                    предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
−                    имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
−                    снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;
−                    стабильность экономической ситуации в стране и регионе.
Угрозы:
−                    выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
−                    низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.
После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT
Таблица  7 – Сильные стороны            Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие собственной рецептурной базы	Растущая потребность населения в препаратах	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции готовых форм
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Возможность снижения себестоимости	Снижение себестоимости

Таблица 8 – Сильные стороны            Угрозы

Сильные стороны		Угрозы			Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков					Заключение договоров с поставщиками
	Хорошая репутация
	Хорошая репутация		Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
	Качественное изготовление препаратов

Таблица 9 – Слабые стороны            Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Снижение себестоимости	Привлечение финансовых средств

Таблица 10 – Слабые стороны            Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия		Проведение мероприятий по привлечению финансовых средств
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для МУП №35 необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в вашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого вы видите в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.
Сегодня аптечное учреждение – это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.
Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.
Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар (ЛС, ИМН и сопутствующие товары), ради которого и приходят покупатели в аптечные учреждения.
К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для аптеки очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных лекарственных средств стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе места покупки. Именно для этого розничные аптечные сети вкладывают десятки миллионов долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.
И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном аптечном бизнесе в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет основой успеха или неудачи многих аптечных учреждений. Как повысить конкурентоспособность за счет данного ресурса, постараемся разобраться ниже.
Известно, что аптеки не производят лекарства (за исключением имеющих производственный отдел). Поэтому все товары, представленные на витринах, — это продукция, поступившая от дистрибьютора (оптовика) или на определенных условиях напрямую от производителя. Какова же роль производителя или дистрибьютора, могут ли они помочь выжить аптекам в ситуации нарастающей конкурентной борьбы? Мнение, что производитель и оптовик не заинтересованы в сохранении большого числа розничных точек, неверно. Они стремятся к расширению розничной сети, т.к. только это позволит предотвратить диктат розницы, а главное — обеспечит максимальные удобства конечным потребителям (покупателям).
Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего про­гнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществ­ляется в рамках разработки программы организации по формирова­нию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).
Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:
1.                Информировать потенциальных покупателей об организа­ции, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формиро­вании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для органи­зации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2.                Нема­ловажную роль в эффективной деятельности на фармацевтическом рынке и увеличении объема продаж играет общеизвестность органи­зации (фирмы) и отношение к ней общественности, являющейся по­тенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью («Паблик Рилейшнз») призваны решить проблему формирования об­раза и представления предприятия, как организации с высокой граж­данской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).
Реализация данных функций в рамках программы ФОССТИС про­водится в двух направлениях:
1.           Сформировать спрос на товар (ФОС);
2.           Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).
Мероприятия формирования спроса (ФОС)
Направление формирования спроса ставит перед собой следую­щие задачи.
1.  Введение на рынок товаров рыночной новизны.
2.  Обеспечение начальных продаж.
3.  Завоевание некоторой доли рынка.
В отношении фармацевтических товаров (в первую очередь, мы бу­дем вести речь о лекарственных препаратах) новыми могут считаться:
1.           Лекарственные препараты впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на со­здание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок раз­работчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.
2.           Лекарственные препараты уже известные, но выпущенные в но­вой лекарственной форме (такой модной лекарственной формой стали водорастворимые таблетки ацетилсалициловой кислоты и парацета­мола).
3.           Известные товары с улучшенными потребительскими свойства­ми (продолжительность действия - например, лекарственные препа­раты пролонгированного действия, спектр действия - бактерицид­ные лейкопластыри в сравнении с простыми лейкопластырями ).
Кроме того, средствами достижения улучшения потребительских свойств может быть улучшение упаковки товара. Использование для упаковки современных материалов и технологий позволяет улучшить или изменить условия транспортировки лекарственных препаратов, увеличить срок годности или создать упаковку более удобную в при­менении.
Потребитель фармацевтических товаров весьма воспри­имчив и к фасовке лекарственного препарата (выбирая фасовку наи­более экономичную и соответствующую курсу лечения), и к дозиров­ке лекарственных препаратов (подбирая терапевтические дозы для детей, взрослых, лиц пожилого и старческого возраста). Обеспечению начальных продаж могут способствовать мероприя­тия пробного маркетинга, которые включают:  проведение сегментирова­ния рынка по географическому, медицинскому, социально-демогра­фическому и другим критериям; проведение клинического и социологического тестирования.
При завоевании некоторой доли рынка для лекарственного препарата необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, о конечном (если это препарат безрецептурного отпуска) или промежуточном (если лекарственный препарат отпускается по рецептам или используется в стационаре). В соответствии с этим могут быть использованы следующие ме­роприятия по воздействию на промежуточного потребителя:
реклама:
1.            прямая почтовая рассылка («директ мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;
2.            личная;
3.            в специализированных изданиях;
4.            организация выставок;
5.            проведение научных конференций и симпозиумов;
6.            информационное обслуживание (обучение).
По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:
1.           реклама в средствах массовой информации (но только для препаратов безрецептурного отпуска). Такая реклама может быть раз­мещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе», «О лекарственных средствах»;
2.           пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потре­бителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, выступление специалиста и т.п. кажутся им более достоверными.
Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию пока­зателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство фармацевтических организаций предпочита­ет нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.
Фармацевтические организации постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на дру­гой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечи­вает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковремен­ный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.
Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться:
1.           по отношению к конечным и промежуточным потребителям;
2.           по отношению к институциональным потребителям;
3.           по отношению к посредникам (филиалам).
Стимулирование сбыта по отношению к конечным и промежуточным потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюде­ния, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, пропаганда, ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы прибе­гают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, разда­ча сувенирной продукции и т.п. Некоторые розничные аптечные органи­зации проводят праздничные лотереи среди своих покупателей (в каче­стве лотерейного билета - кассовый чек на покупку товара в аптеке). Имела успех и такая практика, как продажа витаминов по схеме - одна упаковка с хорошим сроком годности за полную стоимость + одна упа­ковка с истекающим сроком годности бесплатно.
В отношении институциональных потребителей указанные мероп­риятия дополняются такими как:
1.            бесплатная доставка до потребителя;
2.            отсрочка платежа;
3.            предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая и др.);
4.            конкурсы потребителей;
5.            гарантия возврата нереализованной продукции;
6.            помощь в рекламных мероприятиях.
Методы, используемые для стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы поощрения (мотива­ции) персонала и включают:
1.            материальные вознаграждения;
2.            моральные поощрения;
3.            продвижения по службе.
Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный характер.
Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга. Трейд - маркетинг — это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд – маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.
 Материальные, т.е. дающие аптечному учреждению прямую финансовую выгоду за счет поставщика (неважно, производителя или дистрибьютора). Самый распространенный их вариант – различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет аптечным учреждениям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым аптеки могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Чуть менее известный инструмент данной группы — бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, – торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.

3.2. Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии МУП №35

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в МУП №35 не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.
Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:
1.           определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
2.           определить    новые    виды    услуг,    которые    должны    заменить    уже существующие, но устаревшие услуги;
3.           внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.
Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.