Ассертивность как составляющая управленческого потенциала руководителя

Концепция ассертивности оформилась в конце 50-х — начале 60-х годов ХХ века в трудах американского психолога А. Солтера и впитала в себя ключевые положения входившей в ту пору в моду гуманистической психологии (в частности, противопоставление самореализации и бездушного манипулирования людьми), а также трансактного анализа. Согласно определению, ассертивность – это способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение; термин, заимствованный из английского языка, где он выступает производным от глагола assert — настаивать на своем, отстаивать свои права
Существуют как минимум три подхода к рассмотрению ассертивности. Согласно одной из концепций, ассертивность заключается в спонтанности поведения. Человек легко, не регламентируя, выражает свои чувства и желания. По мнению авторов концепции, проявление спонтанности освобождает человека от ложных авторитетов, ритуалов и условностей и предоставляет возможность быть самим собой. К сожалению, в этой концепции не может не настораживать декларация индивидуализма, которая, будучи воспринята буквально, рискует привести к печальным последствиям: сотрудник может перестать считаться с принятыми нормами, начать вести себя исходя из собственных представлений.
Исследователи, рассматривающие ассертивность как настойчивость, абсолютизируют значимость упорства в достижении своих целей. Данная концепция возникла как альтернатива агрессивному и пассивному поведению, модели которых свойственны многим людям с нарушенной самооценкой.
В теории Солтера ассертивное поведение рассматривается как оптимальный, самый конструктивный способ межличностного взаимодействия в противовес двум самым распространенным деструктивным способам — манипуляции и агрессии.
Также ассертивность необходимо рассматривать как адекватность. В этом контексте ассертивность подразумевает, что сотрудник в процессе взаимодействия с коллегами и руководством, прежде всего, действует сообразно обстоятельствам. В зависимости от возникшей ситуации, он реагирует на те или иные возникающие перед ним трудности гибко, варьируя свое поведение в рамках принятых в компании стандартов. Ассертивные умения согласно данной концепции, среди прочих, предусматривают умение вести себя конструктивно, не доставляя своим поведением неприятностей коллегам, умение тактично и вежливо настаивать на своем, умение принимать и предоставлять обратную связь, и, вместе с тем, умение действовать убедительно в контексте достижения поставленных целей.
Формирование ассертивности как личностной черты в первую очередь предусматривает, чтобы человек отдал себе отчет, насколько его поведение определяется его собственными склонностями и побуждениями, а насколько — кем-то навязанными установками.
В сфере межличностных отношений ассертивность предполагает отказ от опоры на чужие мнения и оценки, культивирование спонтанного поведения в соответствии со своими собственными настроениями, побуждениями и интересами.
Ассертивное поведение является наиболее эффективным стилем делового поведения. Оно основано на осознании каждым сотрудником своих прав и обязанностей и уважительном отношении к правам и обязанностям других. Ассертивное поведение предполагает уверенную и активную позицию как внутри компании, так и во внешних связях. Цели заявляются четко и открыто отстаиваются. Ассертивное поведение ориентировано на долгосрочное сотрудничество, командную работу, деловые взаимоотношения. Ключевым компонентом такого поведения является индивидуальная ответственность каждого члена коллектива. Стиль руководства некоторых фирм и компаний напрочь исключает ассертивное поведение.
Существует несколько моделей человеческого поведения, которые распространены в бизнес-сообществе и которым подчинены внешние и внутренние связи компаний. Мы привыкли к тому, что стиль взаимоотношений диктует руководитель или навязывает ситуация. Однако в последнее время фирмы все чаще начинают прибегать к услугам тренеров-консультантов для обучения персонала техникам поведения. И на этом фоне особой популярностью начинает пользоваться так называемая техника ассертивного поведения.
Это вполне объяснимо, так как ассертивное поведение наиболее подходит для стабильных, динамично развивающихся средней руки компаний, работающих на перспективу.
Ассертивное поведение – это уверенное неагрессивное поведение, когда человек четко осознает собственные права и цели, но при этом так же учитывает права и цели других людей. "В случае внешних контактов это дает возможность заявить о своих правах и не позволить поставить себя в неудобное положение, а внутри организации - построить общение в стиле взаимодействия равных личностей" – тренер-консультант Алексей Сергеев.
Вообще человеческое поведение в целом можно разделить на пассивное и активное. Пассивное характеризуется работой по принципу "от и до", ограниченной рамками должностных инструкций. Можно говорить о том, что такой стиль присущ для огромных концернов с жесткой вертикалью власти. Творчество и инициатива здесь нужны не особо, приветствуется четкое выполнение своих обязанностей. Словом, работает конвейер.
Для мелких компаний подобный путь не годится, прежде всего, потому, что их сотрудникам приходится выполнять массу разнообразных задач, подчас нерегламентированных инструкциями. Тем более, что и руководители все-таки чаще предпочитают, чтобы их подчиненные были максимально активными.
Активное поведение подразделяется на агрессивное, манипулятивное и ассертивное поведение. Наиболее популярным и распространенным видом на сегодняшний день является агрессивное поведение.
Однако только на короткий период, и в перспективе такая политика затрудняет долгосрочные отношения, ведет к быстрому износу рабочей силы, Дело в том, что агрессивный стиль, направленный вовне компании, автоматически переходит и на общение начальника с подчиненным. Коллектив устает, и это ведет к росту психосоматических заболеваний (психология начинает влиять на физиологию). В результате, увеличиваются суммы, затраченные на оплату больничных листов сотрудников.
Кроме того, агрессивный или директивный стиль поведения затрудняет обмен информацией: нижестоящий сотрудник сто раз подумает, стоит ли ему рассказывать всю правду своему начальнику. Кроме того, агрессия начальства вызывает у коллектива ответную агрессию или апатию. В этом случае работа начинает выполняться "от и до", без всякой инициативы. "Можно утверждать, что данный стиль поведения свойственен компаниям, которые используют постоянную смену кадрового состава - берут не качеством, а количеством» – тренер-консультант Юлия Карпова.
Следующим видом стилей руководства и взаимоотношений является манипулятивное поведение. Манипуляция - это метод, при котором воздействие осуществляется скрыто. Человек проделывает что-то, не заявляя своей цели, что заставляет другого совершать определенные нужные поступки. Половина стандартных управленческих приемов строится именно на этом стиле поведения.
Его плюс в том, что он позволяет добиваться своих целей за счет других людей. Однако существует опасность для руководителя, что он сам может попасть в хитроумно расставленные сети подчиненных и стать объектом манипуляции. Например, стандартная пара: спасатель - жертва. Если человек загнал оппонента в роль жертвы, то через какое-то время жертва может начать успешно пользоваться этой позицией и уже самостоятельно приступить к управлению.
Кроме того, данный стиль поведения приводит к напряжению в коллективе: каждый становится либо манипулятором, либо манипулируемым, постоянно ждет подвоха. Это не лучшим образом складывается и на отношениях, и на здоровье. Долгосрочные дружеские командные отношения в таких условиях построить невозможно. Так же уменьшается суммарный объем информации, необходимый для принятия управленческих решений – один скрывает часть данных от другого, а тот поступает так же.
Вообще, можно сделать вывод о том, что агрессивный и манипулятивный стили взаимодействия чаще всего присущи мелким или начинающим компаниям, которым необходимо максимально быстро добиться результатов. А пассивное поведение, как мы уже говорили, это уже удел "монстров". "Для средних, стабильно развивающихся компаний, строящих долгосрочные планы, наиболее подходящим является именно ассертивный стиль" – тренер-консультант Алексей Сергеев.
При ассертивном поведении человек четко осознает свои цели и права и открыто заявляет об этом, а так же отстаивает их. Кроме того, он, не нарушая прав окружающих, добивается своих целей. Главное в этом стиле - это открытость во взаимодействии: при принятии решений, при переговорах, при оповещении о стратегии организации, при конфликтных ситуациях.
Ассертивное поведение хорошо подходит для работы с клиентами. Особенно в конфликтных ситуациях при желании сохранить долгосрочные взаимоотношения. Внутри же организации этот стиль предполагает командную работу при решении конкретных проблем, когда у каждого участника есть четко определенные функции и задачи.
У кого-то может возникнуть опасение, что данная методика приведет к анархии на предприятии: как же подчиненные будут все говорить руководству. Однако ассертивное поведение подразумевает уровень компетентности и ответственности каждого участника общения. При агрессивном поведении ответственность берет на себя агрессор, при манипулятивном манипулятор перекладывает ответственность на других. При пассивном – происходит то же самое. При ассертивном – ответственность берет на себя каждый участник процесса.
Деятельность руководителя многогранна и сложна. Она включает стратегическое планирование, формирование корпоративной культуры, управление персоналом, ведение переговоров, функции организации и контроля и многое другое. Помощник должен обеспечивать административную поддержку всех направлений и бизнес-процессов, в которых участвует руководитель, а значит, быть многофункциональным.
Коммуникация – это стержень любой организации, одна из основ управления бизнесом. Ошибки во взаимодействии ведут к непониманию, задержкам, неправильным решениям и несоответствию между ожиданиями и результатом.
Руководитель и его помощник – это тоже мини-организация, стержень которой – коммуникация. Качество взаимодействия определяет качество взаимоотношений «руководитель – помощник» и качество совместной работы. Эффективное взаимодействие не означает безоговорочного согласия. Оно означает взаимопонимание.
Любой процесс коммуникации включает передачу и прием сообщения. Иными словами, процесс взаимодействия, в том числе между руководителем и помощником, имеет два главных аспекта: выражение и восприятие.
Общаться с руководителем можно по-разному: лично, по внутреннему и внешнему телефону, по электронной почте и даже путем обмена записками. Нельзя утверждать однозначно, что какой-то способ общения будет безоговорочно эффективнее остальных. Критерии выбора способа взаимодействия зависят от конкретных обстоятельств, например:
o        Срочность.
o        Важность фиксирования информации.
o        Сложность передаваемой информации.
o        Принятые правила.
o        Рабочие предпочтения руководителя.
o        Конечный результат.
И все же с точки зрения общей стратегической эффективности коммуникации в команде «руководитель – помощник» наиболее предпочтительным и действенным является личное общение в формате встреч «один на один».
Пятнадцать минут каждое утро и тридцать минут в конце рабочей недели – вот необходимый и достаточный объем регулярного общения. От помощников часто приходится слышать, что их руководители слишком заняты, чтобы организовывать подобные встречи. Однако такой формат коммуникации позволит обеспечить значительную экономию времени по сравнению с продолжительностью самих встреч «один на один». Кроме того, повысится и уровень качества совместной работы. Главная цель таких встреч – обмен информацией. Чем больше помощник информирован о деятельности руководителя, тем более качественную и надежную поддержку он сможет обеспечить.
На встречах «один на один» решаются следующие задачи:
·                    обсуждение результатов проделанной работы;
·                    составление плана работ;
·                    расстановка приоритетов;
·                    уточнение рабочего расписания;
·                    выявление потенциальных проблем;
·                    выяснение ожиданий;
·                    обмен информацией.
Результатом будут:
ü    четкая организация и слаженность совместной работы;
ü    достижение общих целей;
ü    получение необходимой информации;
ü    получение своевременной обратной связи;
ü    общая экономия времени;
ü    чувство уверенности и собственной значимости.
Встречи могут быть непродолжительными, но они должны быть регулярными: ежедневными или, по крайней мере, через день. Встречи лишь раз в месяц почти бесполезны, так как при такой периодичности невозможно предвидеть развитие событий, опережать проблемы и оперативно и гибко реагировать на изменения.
Важным моментом для руководителя в компании является обучение навыкам ассертивности начинающих специалистов.
Очевидно, что после того, как начинающего специалиста принимают на работу в компанию, и сам специалист, и компания начинают испытывать определенные трудности. Некоторые трудности лежат в плоскости компетентности: вчерашние выпускники не всегда понимают, каким образом теоретические знания следует применять в практической деятельности. Кроме того, ряд других проблем возникает в контексте взаимодействия нового сотрудника с коллегами и руководством. Данные проблемы могут проявиться, например, в виде того, что сотрудник неправильно выполняет свою работу, а уточнить, как нужно делать задание опасается из-за боязни выглядеть некомпетентным. Многие начинающие специалисты, наоборот, ведут себя преувеличенно дружелюбно, эмоционально и расковано, к сожалению, не принимая в расчет, что их непринужденность мешает коллегам. Другие сотрудники теряются, когда получают обратную связь от руководства, и вместо конструктивного обсуждения впадают в крайности, замыкаясь в себе или наоборот, активно защищаясь. Нередки ситуации, когда начинающий специалист совершенно не умеет управлять своими эмоциями. Это происходит потому, что:
Во-первых, они возникают из-за несовершенства системы адаптации. В результате вместо того, чтобы соответствовать принятым в компании стандартам, сотрудники действуют на основании собственных представлений о том, как необходимо себя вести.
Во-вторых, значимо воздействие стресса, с которым сталкиваются сотрудники после отбора (новые люди, новые впечатления и т.д.).
В-третьих, новички делают выводы о принятых нормах, основываясь на информации, которая транслируется в неформальных беседах (например, в «курилках») и не всегда соответствует действительности.
В-четвертых, не знают себя, своих личностных особенностей, не осознают свои поведенческие стратегии.
В-пятых, это вопрос воспитания и общей культуры.
Во многих компаниях эти проблемы решаются при помощи адаптационных мероприятий. Кроме того, в процессе адаптации, компания при помощи внутреннего учебного центра или внешних провайдеров может предложить сотруднику пройти ряд тренингов. Однако в большинстве случаев это тренинги, так или иначе связанные с развитием функциональной компетентности или коммуникативных навыков. Мы не отрицаем преимуществ такого подхода, но, тем не менее, руководствуясь собственным опытом, считаем, что в первую очередь у начинающего специалиста необходимо развивать навыки ассертивности.
Преимущества развития навыков ассертивности.
Прежде всего, ассертивность способствует более четкому пониманию «правил игры» в компании. К примеру, в компании может быть налажена комплексная система адаптации, с погружением в историю компании и т.д., но вопреки всему сотрудники, к примеру, не будут знать, принято ли предоставлять коллегам обратную связь, и если принято, то как, в какой форме это лучше сделать.
Обучение навыкам ассертивности развивает чувство уверенности у новых сотрудников. В ряде компаний мы замечали ситуацию, когда в процессе прохождения испытательного срока у новичка невольно формировалась уязвимость перед коллегами. Желая проявить, зарекомендовать себя, новый сотрудник мог столкнуться, к примеру, с нереалистичными требованиями руководителя и подчиниться им вопреки здравому смыслу. А собственные ожидания он, напротив, зачастую не решался высказать. Пытаясь преодолеть трудность положения, рано или поздно сотрудник начинал манипулировать, грубо реагировать на дополнительные поручения (по типу «Я и без того очень занят»), выдвигать в категоричной форме свои встречные требования, при этом излишне эмоционируя. Сотрудник должен отдавать себе отчет, как в контексте ассертивного поведения следует говорить «нет», как обращаться с просьбами и выдвигать требования, как выражать положительные и отрицательные чувства.
Во многом развитие навыков ассертивности необходимо самим сотрудникам и связано с их позиционированием в компании. Если сотрудник связывает свое будущее с компанией, если компания дает возможность развиваться, предоставляет такие возможности – ему важно с самого начала правильно выстроить «Я – бренд». Как подтвердят маркетологи, правильно спозиционировать бренд проще, чем впоследствии заниматься его перепозиционированием.
Развитие навыков ассертивности во многом способствует преодолению проблемы инфантильности сотрудников, только что принятых на работу. Существует мнение, что современный работник имеет гораздо больше талантов, чем это требуется для компании, в которой он работает. К сожалению, для нас ситуация видится в несколько ином свете. Основываясь на опыте работы в рекрутинге, мы можем сделать вывод не о талантливости, а скорее, о чрезвычайной незрелости персонала, что, как правило, проявляется уже на стадии отбора. Человек, закончивший ВУЗ и не имеющий опыта работы, во-первых, демонстрирует ничем не подтвержденные амбиции. К примеру, когда сотрудник, не проработавший и месяца на позиции ассистента, жаловался, что «не для того учился пять лет на философском факультете», чтобы заполнять однообразные отчеты. Во-вторых, такие сотрудники часто требуют для себя компенсацию, в несколько раз превышающую их реальную стоимость. Еще один пример. Несмотря на отсутствие практического опыта и вместе с тем высокие ожидания от заработной платы, в HR-подразделении крупной компании было принято решения взять выпускника престижного ВУЗа, удовлетворив его требования в надежде на перспективу и потенциал. С первых дней работы молодой человек демонстрировал «звездность», собственную незаменимость и значимость, а через некоторое время необоснованно потребовал у руководителя повышения уровня компенсации. Если такой сотрудник, помимо традиционных адаптационных мероприятий, прошел бы тренинг, развивающий навыки ассертивности, он сумел бы переоценить свое поведение.
Также развитие навыков ассертивного поведения облегчает и дополняет процесс адаптации начинающих специалистов. Во многом это дополнение заключается в практической отработке необходимых компетенций. Участники, таким образом, получают возможность не только ознакомиться с определенными правилами, но и «проработать» их.
Ситуация, в которой обучение ассертивности стоит в самом начале системы обучения, облегчает получение и практическое применение новых навыков.
Системное обучение принципам ассертивного поведения позволяет формировать корпоративную культуру компании. Очевидно, что помимо профессиональных навыков и знаний, молодые специалисты приносят в компанию свою личность, психологические особенности, представления о культуре, ценности. Подобное многообразие способно зачастую «размыть» установленные границы корпоративной культуры. Обучение ассертивному поведению позволяет избежать ситуаций, когда в одном отделе существуют одни, а в другом другие стандарты взаимодействия.
Таким образом, развитие навыков ассертивного поведения в самом начале системы обучения имеет ряд преимуществ и очевидных достоинств как для компании, так и для самих сотрудников. Завершая рассмотрение данного вопроса, хотелось бы отметить, что обучение навыкам ассертивного поведения включено нашей компанией в систему обучения офисных сотрудников многих наших партнеров и клиентов. И проявляемый к данной теме интерес, говорит, на наш взгляд, о своевременности и актуальности вопроса.