Отчет по практике Система менеджмента качества на ОАО Серовский завод ферросплавов
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-27Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
Общая характеристика предприятия
Система менеджмента качества
Миссия и цели предприятия на 2008 год
Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия
Производственная деятельность предприятия
Анализ кадровой структуры предприятия
SWOT-анализ
Заключение
Введение
ОАО «Серовский завод ферросплавов» производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).
Основными потребителями являются. На внутреннем рынке: «Мечел» (Челябинск), Метзавод им. «А.К. Серова», «Оскол», «Северский трубный», «Ижсталь», НТМК. На внешний рынок уходит более 50% готовой продукции, в такие страны, как: Германия, Нидерланды, Австрия, Италия, Польша, Люксембург, Франция, Бельгия, США, Корея, Япония и др., где успешно конкурирует с основными производителями ферросплавов.
Основными конкурентами являются: «Ермак», Актюбинский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод.
Цель практики – провести анализ и дать оценку состояния предприятия.
Из ходя из цели были поставлены следующие задачи:
1. Дать общую характеристику предприятия.
2. Показать систему менеджмента качества предприятия.
3. Провестианализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
4. Провести анализ кадровой структуры.
5. Сделать SWOT-анализ.
Общая характеристика предприятия
Адрес: 624440, Свердловская обл.,
г. Серов, ул. Нахабина, 1
Тел. (34385) 9-64-50, 9-62-10
Телетайп: 348318 СПЛАВ
Факс: (34385) 2-64-84
E-mail: sfpp@serov. e-burg.ru
ОАО «Серовский завод ферросплавов» производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).
15 января 1951 года вышло постановление Совета Министров СССР о строительстве Серовского завода ферросплавов.
Одновременно с закладкой фундаментов заводских корпусов развернулось строительство многоквартирных домов, детских садов, магазинов.
В1956 году на завод пришло первое пополнение инженерно-технических работников – выпускников Московского института стали и сплавов и Днепропетровского металлургического института. А также прибыли специалисты с Актюбинского завода ферросплавов и Серовского металлургического завода. Организация учебы прибывших людей, подготовки кадров стала задачей номер один. В Серовском металлургическом техникуме была создана группа электрометаллургии стали и ферросплавов, которая впоследствии стала надежным поставщиком квалифицированных кадров для завода.
22 июня 1958 года в 4 часа 30 минут в смене Рукавишникова Н.В. сделали первый выпуск ферросилиция на печи № 1 и 9 декабря 1958 года включением печи № 6 завершен ввод в эксплуатацию плавильного цеха №1 в составе 6 рудовосстановительных печей мощностью по 10 мВ А.
Первоначально в цехе производили 18 %, 45 % и 75 % ферросилиций.
На завод продолжает прибывать пополнение молодых специалистов, которые в скором времени возглавили участки, смены, цеха. Прибыли специалисты Уральского политехнического и Сибирского металлургического институтов.
Удачный ввод завода в эксплуатацию во многом обязан тем, что деятельность коллектива направляли опытные металлурги, специалисты высокого класса – директор завода Нахабин В.П., главный инженер Невский Р.А., впоследствии возглавивший ферросплавную подотрасль страны. Они смогли выявить творческие способности молодых, стимулировать их активность, мобилизовать их на решение сложных задач.
В 1961 году в цехе № 1 началось освоение производства 30 % и 50 % ферросиликохрома, высокоуглеродистого феррохрома. Завод приобретает профиль сегодняшней номенклатуры производства, становится специализированным по хромистым ферросплавам.
В 1963 году завод начал впервые производить отгрузку готовой продукции на экспорт.
С этого же года развернулось строительство комплекса расширения цеха № 1, в который входили 3 новые высокомеханизированные закрытые печи с системой газоочистки.
1968 год стал годом начала первого этапа реконструкции печей с увеличением мощности с 10 мВ А до 14 мВ А. А в период с 1977 по 1987 год выполнен второй этап реконструкции печей с увеличением их мощности до 16,5 мВ А.
Следует отметить, что всегда значительную долю в плане повышения эффективности производства занимали мероприятия по улучшению условий труда, что во многом предопределяло относительную стабильность кадрового состава завода.
В 1990 году достигнуты максимальные объемы производства: ферросиликохрома – 126 тыс. т./год, углеродистого феррохрома – 154 тыс. т./год.
В 1992 году введена в строй первая очередь участка переработки шлаков углеродистого феррохрома.
В 1997 году освоено производство ферросиликомарганца и восстановлено производство ферросилиция.
В данный момент цех № 1 выплавляет: ферросилиций (45%, 65%, 70%), ферросиликохром (40%, 48%), ферросиликомарганец, феррохром.
Основными потребителями являются. На внутреннем рынке: «Мечел» (Челябинск), Метзавод им. «А.К. Серова», «Оскол», «Северский трубный», «Ижсталь», НТМК. На внешний рынок уходит более 50% готовой продукции, в такие страны, как: Германия, Нидерланды, Австрия, Италия, Польша, Люксембург, Франция, Бельгия, США, Корея, Япония и др., где успешно конкурирует с основными производителями ферросплавов.
Основными конкурентами являются: «Ермак», Актюбинский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод.
Система менеджмента качества
На предприятии принята модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.
На ОАО «СЗФ» разработана и задокументирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества, основу которой составляют 3 вида процессов, ориентированных на потребителя:
1. Процессы менеджмента (управленческой деятельности руководства).
Определен один процесс под кодом «М»:
· Процесс М1 «Ответственность руководства»;
2. Основные процессы жизненного цикла продукции (ПЖЦ), непосредственным результатом которого является выпуск продукции.
Определены четыре последовательных процесса под кодом «О»:
· Процесс О1 «Взаимодействие с потребителем»;
· Процесс О2 «Закупки»;
· Процесс О3 «Мониторинг и измерение»;
· Процесс О4 «Производство, хранение и отгрузки продукции».
3. Вспомогательные процессы, результатом которых является создание условий для осуществления основных ПЖЦ продукции. Определены два процесса под кодом «В»:
· Процесс В1 «Поддержание инфраструктуры и производственной среды»;
· Процесс В2 «Управление персоналом».
Каждому из процессов СМК присвоен свой код. Наименование, определен руководитель и его исполнители, определены входы и выходы, ресурсы для осуществления, критерии измерения результативности.
Все процессы менеджмента задокументированы с помощью данного руководства, стандартов предприятия, рабочих инструкций и методик СМК.
Определенные заводом процессы СМК находятся в управляемых условиях. То есть включены в цикличною модель управления качеством PDCA.
Планирование - разработай цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой предприятия;
Осуществление – внедри процессы;
Проверка – постоянно контролируй и измеряй процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщай о результатах.
Действие – предпринимай действия по постоянному улучшению показателей процессов.
Требования к документации
Документация СМК ОАО «СЗФ» включает в себя:
· оформленную и утвержденную «Политику и цели в области качества»;
· настоящее РК;
· документируемые процедуры, требуемые ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001;
· технологические, должностные инструкции, методики, положения о подразделениях, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;
· записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования СМК.
Настоящее РК (руководство по качеству) является руководящим документом, который описывает СМК в целом.
РК отражены Политика и цели в области качества, дано описание взаимодействия процессов и организационная структура управления СМК, распределение ответственности и полномочий персонала, ссылки на документальные процедуры, разработанные для эффективного функционирования СМК и ее постоянного улучшения
Для управления документацией СМК разработан стандарт СК СТП (ИСО 4.2) 005-02, который определяет требования по выполнению комплекса правил для ведения и поддержания в рабочем состоянии документов СМК.
Документация СМК включает все виды документов, регламентирующие параметры качества продукции, процессы ее создания и обеспечения.
Управление записямио качестве осуществляется в соответствии с требованиями, изложенными в СК СТП (ИСО 4.2) 023-03, в котором установлены процедуры сбора, идентификации, регистрации, хранения, доступа, актуализации, и изъятия регистрируемых записей о качестве.
Записи о качестве являются основой для оценки реального состояния дел с качеством продукции и процессов, оценки эффективности и результативности процессов в целом.
Миссия и цели предприятия на 2008
Миссия предприятия
Развитие металлургической отрасли Урала, обеспечение потребности промышленности в качественном металле.
Цели предприятия
Перспективы развития завода в большой степени зависят от конъюнктуры на рынке и от способности завода мобильно реагировать на изменения в спросе на различные виды ферросплавов. Кроме того, высокое значение имеет качество выпускаемых заводом ферросплавов. С целью ориентации на производство наиболее востребованной продукции завод планирует внедрить технологию интенсификации производства рафинированного феррохрома по методу завода Вейс-Вейлер, Германия; провести капитальные ремонты печей с увеличением их производительности; продолжить выполнение программы по повышению надежности энергетического оборудования и по строительству комплекса хранения и погрузки морских контейнеров.
Главной задачей является окончание строительства газоочистных сооружений за печами 1, 2, 3 цеха № 1.
Завод продолжит проводить мероприятия по улучшению системы контроля за качеством продукции.
Так же, с целью повышения конкурентоспособности, на заводе предполагается реализовывать программу по снижению энергозатрат и производственных издержек, оптимизировать структуру собственных расходов с целью улучшения финансовых показателей.
Социальная политика будет сохранена.
Согласно утвержденному бюджету завод произведет в 2006 году ферросплавов на сумму 3 771 млн. руб., что составит 115,5% к уровню 2005 года. Планируется получить финансовый результат от основной деятельности на уровне 135 млн. руб.
Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия
Финансовое состояние
По итогам 2007 года ОАО «Серовский завод ферросплавов» получило чистую прибыль в размере 12 201 тыс. руб. За 2006 год чистая прибыль составила 30 тыс. руб. Рост прибыли привел к тому, что у завода несколько увеличилась рентабельность продаж, рентабельность основной деятельности и общая рентабельность отчетного периода.(Приложение 5)
Прибыль и рентабельности
По итогам 2007 года балансовая прибыль СФЗ составила 28 579 тыс. руб., что в 1,32 раза больше, чем в 2006 году. Прибыль от продаж, т.е. фин. результат от основной деятельности увеличилась в 2,4 раза, до 152 726 тыс. руб.
Рентабельность производства увеличилась с 4,2% до 5,4%.
Невысокая рентабельность объясняется в первую очередь ростом затрат, вызванных заметным повышением тарифов на услуги естественных монополий, а так же значительным увеличением цен на коксовую продукцию.
Обеспеченность собственными средствами
В течение 2007 года в структуре баланса СФЗ произошли изменения, связанные с ростом доли заемных средств и сокращением доли собственных средств. Так, доля собственных средств в структуре баланса снизилась с 35,8% до 28,2%.
В результате коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился с минус 0,14 до минус 0,15.
Стоимость кредитов в течение года превышала сложившийся уровень рентабельности продаж. Значительная часть кредиторской задолженности к концу года не обеспечивалась предстоящими поступлениями, что свидетельствует о сохранении высокой потребности в заемных ресурсах.
Ликвидность
В течение 2007 года оборотные активы увеличивались большими темпами по сравнению с краткосрочными обязательствами (+51,4% и +46,0% соответственно), что привело к увеличению коэффициента текущей ликвидности. Его значение возросло с 0,88 на начало года до 0,92 на конец года.
Стоимость чистых активов
Реальная величина собственного капитала с учетом накопленного объема обязательств на 1 января 2007 года составляла 347 904 тыс. руб., на 1 января 2006 года 358 815 тыс. руб.
В течении 2007 года негативно отражалось на показателях рентабельности опережающее повышение тарифов на электроэнергию, природный газ, перевозки, металлопрокат.
В течении года (декабрь 2007 к декабрю 2006) стоимость электроэнергии выросла на 33 %, природного газа на 51 %, железнодорожных перевозок на 19,5 %, металлопроката на 23,3 %. При общем росте цен производителей промышленной продукции на 17,1% темп роста цен на ферросплавы, отгружаемые заводом на внутренний рынок, составил 8 %, а стоимость металла, отгружаемого на экспорт, в течении 2005 года не менялась.
Рентабельность основной продукции отражена в табл.4. 1
Таблица 4.1. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ОСНОВНОЙ ПРОДУКЦИИ
| Виды продукции | Цены реализации, руб. | Себестоимость, руб. | Рентабельность, % | |||
| | | | | | | |
| Феррохром в/у | 12 065 | 12 219 | 9 160 | 11 160 | 31,7 | 9,5 |
| Феррохром н/у (003-015) | 19 657 | 23 310 | 19219 | 20 855 | 2,3 | 11,8 |
| Феррохром н/у (025-050) | 18 984 | 21 197 | 19 323 | 20 296 | -1,8 | 4,4 |
| Феррохром с/у | 16 775 | 19 340 | 18 241 | 18 549 | -8,0 | 4,3 |
| Переработка: | | | | | | |
| Фх в/у | 3 390 | 5 882 | 3 866 | 5 441 | -12,3 | 8,1 |
| Фх н/у (003-010) | 10 702 | 10 890 | 9 183 | 11 073 | 16,5 | -1,7 |
| Фх н/у (015-050) | 10 481 | 11 486 | 8 472 | 11 052 | 23,7 | 3,9 |
| Фх с/у | 10 130 | 9 217 | 8 799 | 9 848 | 15,1 | -6,4 |
| ФХС 48 | 12 129 | 13 601 | 9 631 | 13 012 | 25,9 | 4,5 |
| ФХС 40 | 14 486 | 17 652 | 12 626 | 14 592 | 14,7 | 21,0 |
| ФС45 | 7 559 | 8 434 | 5 912 | 6 474 | 27,9 | 30,3 |
| ФС65 | 9 161 | 10 241 | 8 130 | 9 382 | 12,7 | 9,2 |
| МнС | 12 211 | 13 011 | 12 413 | 11 991 | -1,6 | 8,5 |
Сведения о финансово – хозяйственной деятельности
Результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 4.3 Прибыль и убытки.
| Наименование показателя | |
| Выручка (тыс.руб.) | 850 681 |
| Валовая прибыль (тыс.руб.) | 23 030 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (тыс.руб.) | 1 925 |
| Производительность труда (тыс.руб.) | 328 195 |
| Фондоотдача (%) | 317,19 |
| Рентабельность активов (%) | 0,14 |
| Рентабельность собственного капитала (%) | 0,53 |
| Рентабельность продукции (продаж) (%) | 2,71 |
| Сумма непокрытого убытка на отчетную дату (тыс.руб.) | 4 139,00 |
| Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса | 0,00 |
Прибыль возросла из-за роста мировых и внутренних цен на ферросплавы.
Размер, структура и достаточность капитала и оборотных средств
1.размер уставного капитала: 49 901 тыс.руб. (соответствие зарегистрированному Уставу общества: да )
2.общая стоимость акций эмитента, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи (передачи): отсутствует
3.доля вышеназванных акций от размещенных акций эмитента: отсутствует
4.размер резервного капитала эмитента, формируемого за счет отчислений из прибыли эмитента: отсутствует
5.размер добавочного капитала эмитента, отражающий прирост стоимости чистых активов, выявляемый по результатам переоценки, а также сумму разницы между продажной ценой и номинальной стоимостью акций общества за счет продажи акций по цене, превышающей номинальную стоимость: 228 194 тыс.руб.
6.размер нераспределенной чистой прибыли эмитента: 97 303 тыс.руб.
7. размер средств целевого финансирования: отсутствует
8.общая сумма капитала: 359 020 тыс.руб
Внешнеэкономическая деятельность
В 2005году на экспорт было отгружено 44036,79 тонн ферросплавов, в том числе:
- феррохром н/у – 29108,07 тонн (33715,26 б тн)
- феррохром с/у – 5785,92 тонн (6580,80 б тн)
- феррохром в/у – 1478,8 тонн (1578,41 б тн)
- силикомарганец – 4813,0 тонн
- ферросиликохром – 1840,0 тонн
- ферросилиций 65 % - 1011,0 тонн
Из общего количества экспортных поставок:
А) Поставлено по прямым контрактам с инофирмами:
- ферросиликохром – 1840,0 тн
- силикомарганец – 4813,0 тн
- ферросилиций 65 % - 1011,0 тн
Б) Поставлено на экспорт в качестве возвратных продуктов переработки давальческой хромовой руды (всего поставлено под переработку турецкой хромовой руды – брикеты и кусок – 26187,18 тн, мелкой казахской руды – 73491,0 тн):
- феррохром н/у – 29108,07 тонн
- феррохром с/у – 5785,92 тонн
- феррохром в/у – 1478,8 тонн
В) Закуплено по импорту 72921,17 тн хромовой руды (из них – 7940,4 тн турецкой, остальное – казахская), 7450,7 тн австралийской марганцевой руды, а также – 53146,0 казахского марганцевого концентрата.
На счета завода в 2005году поступило 17182 тыс. долларов США, в том числе по прямым контрактам – 1805,6 тыс. долларов, в счет оплаты услуг по переработке – 15376,4 тыс. долларов.
Покупателями завода на внешнем рынке, помимо фирмы Индастриал Металс были фирмы: «Киншо» Япония, «Консидар» США, «Хаксли Бартер» США, «Металл Партнерз» Германия, «Тиссен» Германия, «Еврохром» Люксембург и др.
Платежеспособность. Реализация. Дебиторская и кредиторская задолженность
Платежеспособность Серовского завода ферросплавов за 2005 год несколько улучшилась: доля взаимозачетов в объеме реализации составила за год 8,6% против 16,9% в 2004 году. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской на начало 2005 года составляло 93 %, на конец года – 62,3 %.
Объемы отгрузки металла на экспорт в 2007 году составил 34,9% против 38,5% в 2006 году и 53% в 2005 году.
Переориентация сбыта ферросплавов на внутренний рынок в 2007 году явилась одним из способов смягчения неблагоприятной конъюнктуры экспорта.
Объемы производства ферросплавов на заводе в 2007 году определялись в основном тремя факторами:
· уровнем мирового производства ферросплавов и объем экспорта;
· объемом внутреннего потребления ферросплавов;
· объемом импорта ферросплавов из Казахстана и Украины.
За счет бюджетных субсидий, налоговых льгот у себя на родине и собственной рудной базы Украины могли продавать ферросплавы по более низким ценам, чем СЗФ. Конкурентным преимуществом казахских является то, что себестоимость производимых в Казахстане ферросплавов существенно ниже производимых на СЗФ благодаря наличию собственной рудной базы. СЗФ основной объем хромо- и марганецсодержащих руд вынужден покупать в том же Казахстане, делая предоплату в валюте.
Объем реализации готовой продукции в действующих ценах составил в 2007 году 1 845 077 тыс. руб. против 1 757 797 тыс. руб. в 2004году.
В 2007 году по результатам работы ОАО «СФЗ» получена чистая прибыль в размере 45 956 тыс.руб. против 52 004 тыс.руб. в 2006 году.
В течении 2007 года произошел рост незавершенного строительства на 26900 тыс.руб. или на 7,7% к сумме внеоборотных активов. Доля внеоборотного капитала в активах завода в течение года снизилась с 39,7% до 37,8%.
Сумма дебиторской задолженности за год увеличилась на 75 677 тыс.руб., а кредиторской – на 63 346 тыс.руб.
При практически одинаковых величинах уставного и добавочного капиталов на начало и конец отчетного периода произошло снижение их доли к итогу пассива баланса с 34,7% до 30,2%, что говорит об уменьшении доли собственного капитала в общей сумме источников средств завода.
Анализ динамики пассивной части баланса показывает, что прирост собственного капитала составил за 2007 год 4,9%, в то время как привлеченного капитала 22,2%. Таким образом, произошло наращивание доли привлеченного капитала до 61,9% и, соответственно уменьшение удельного веса собственного капитала до 38,1%.
Среди составляющего оборотного капитала в отчетном периоде наиболее активно увеличилась дебиторская задолженность (на 75 677 тыс. руб.). В результате ее доля в оборотных средствах возросла до 50,7% (по состоянию на начало года – 44,2%).
Удельный вес запасов в структуре оборотных средств снизился в течение года с 26,6% до 23,2%.
Чистые активы, то есть реальная величина собственного капитала с учетом накопленного объема обязательств за 2007 год снизились на 1,7%.
Следует отметить уменьшение отрицательного сальдо на 39,8% операционных и внереализационных доходов/расходов. Оборачиваемость активов по выручке, или скорость их оборота составила 2,0 оборота в год. За 2006 год этот показатель был равен 2,19 оборота.
Это некоторые аспекты анализа экономического состояния акционерного общества по данным годовой бухгалтерской отчетности за 2007 год.
Производственная деятельность предприятия
На Серовском заводе ферросплавов существуют два основных плавильных цеха: цех № 1 и цех № 2.
В цехе № 1 установлены рудовосстановительные печи в количестве 9 штук. Печи под номерами 1, 2 и 3 выплавляют ферросиликохром; 1, 2, 3 и 4 – ферросилиций; 5 и 6 – ферросиликомарганец; 7, 8 и 9 – феррохром высокоуглеродистый.
В цехе № 2 установлены рафинировочные печи, из которых печи под номерами 11, 12, 13, 14, 15 и 16 выплавляют феррохром низкоуглеродистый методом смешения, а печи под номерами 16, 17 и 18 – феррохром низко и среднеуглеродистый печной, и печь под номером 19 выплавляет ферросиликомарганец.
Помимо этих двух цехов существуют следующие подразделения завода:
1. Цех разработки и переработки шлаков
2. Цех обжига известняка
3. Железнодорожный цех
4. Автотранспортный цех
5. Энергоцех
6. Центральная лаборатория автоматизации
7. Ремонтно-механический цех
8. Ремонтно-строительный участок
9. Отдел технического контроля
10. Хим. лаборатория
11. Транспортно-экспедиционное бюро
12. Газоспасательная станция
13. Заводоуправление
14. Отдел службы безопасности
15. Отдел пожарной охраны
Основными видами сырья для Серовского ферросплавного завода являются: хромовая руда, марганцевые руды и концентраты, углеродистые восстановители, кварцит и известняк, стальная стружка и железорудные окатыши.
Завод поддерживает долговременные связи с поставщиками основного сырья (хромовой руды) из Республики Казахстан, Турции. Так же хромовая руда поступает с Донского ГОКа, Саранской шахты, руда с Заполярья и Башкирии. Основными показателями руды являются фракция руды (от 0 до 300 мм) и содержание в ней оксида хрома (от 37,4 до 52 %).
Марганцевые руды и концентраты поставляют Жайремский ГОК, Австралия, Чиатурское и Парнокского месторождение, также используется марганцевый агломерат. Фракция марганцевых руд составляет от 0 до 250 мм, содержание марганца от 38,1 до 45,5 %.
Углеродистым восстановителем является коксовый орешек, который поступает с ОАО «НТМК», ОАО «Московский КГЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Кокс» (г. Кемерово). С наименьшим содержанием фосфора в последнее время поступает коксовый орешек от ОАО «Московский КГЗ». Помимо коксового орешка восстановителями являются полукокс (ленинск - кузнецкий), бурый богословский уголь и уголь разреза «Красногорский», который имеет наименьшее содержание фосфора.
Энергетика при производстве ферросплавов является важной составляющей. Удельные расходы электроэнергии снижены в сравнении с 2004 годом при производстве ферросиликохрома, ферросилиция, ферросиликомарганца и феррохрома низкоуглеродистого печного. Потребление электроэнергии на 1 рубль товарной продукции составило за 2007 год 0,56 кВт-часа против 0,65 кВт-часа в 2006 году.
По оказанию услуг и энергии завод работает со следующими компаниями.
Электроэнергия поставляется на завод:
· АО «Свердловэнерго» - 1035,998 млн. кВт-ч на сумму 619,606 млн. руб.
· ОАО «Металлургический завод» им. А.К. Серова – 1,249 млн. кВт-ч на сумму 1,714 млн. руб.
Промышленной котельной завода выработано тепловой энергии 0,203 млн. Гкал на сумму 27,361 млн. рубл.
Компрессором выработано сжатого воздуха 86,8 млн.м3 на сумму 6,156 млн. рубл.
Добыча воды из артезианских скважин составила 0,184 тыс.м3 на сумму 0,368 млн. рубл.
Были проведены «Технологические мероприятия по повышению энергетической эффективности производства ферросплавов». Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий 41,66 млн./кВтч – 16,67 млн. рубл.
«Энергетические мероприятия по повышению энергоснабжения на ОАО «СЗФ» - экономия 9,898 млн.руб.
Сумма средств, вложенных в энергосбережение составила 13642 млн.руб.
Средства для реализации программы энергосбережения – собственные средства предприятия (прибыль, амортизация). Зарубежные инвестиционные программы в энергосбережении не участвуют.
Составлен «Энергетический паспорт промышленного потребления топливно-энергетического ресурсов». Пересмотрен и внедрен Стандарт предприятия «Организация работ по экономии топливно-энергетических ресурсов».
Два раза в год региональную энергетическую комиссию по Свердловской области и ГУ «Свердловгосэнергонадзор» предоставляется «Отчет об энергосбережении».
По итогам работы в области энергосбережения в 2007 году завод признан победителем в энергосбережении с вручением диплома 1 степени Министерства металлургии Свердловской области, диплома IV Всероссийской выставки «Энергосбережение в регионах России» Министерства энергетики РФ.
Показатели использования электроферросплавных печей.
Во всяком производстве имеются производственные простои, происходящие по причине отсутствия сырья, энергоресурсов. Эти данные отражены в табл. 1.
Таблица 5.1
| Показатель | Един. измер. | 2006г. | Отчетный год 2007 | К 2006г. | |
| план | факт | ||||
| 1. простои печей из-за отсутствия сырья и рынков сбыта продукции | -.- | 962,12 | 1202,53 | 1202,53 | +240,41 |
| - простои печей из-за ограничений завода в электропотреблении | -.- | 63,23 | 20,85 | 20,85 | -42,38 |
| - ремонт оборотного цикла | -.- | - | - | - | - |
| - календарное время | -.- | 2351,65 | 2061,62 | 2061,62 | -290,03 |
| - капитальные ремонты | -.- | 8,0 | - | - | 8,0 |
| 2. Текущие простои | -.- | 75,12 | 107,88 | 107,88 | +32,76 |
| | % | 100 | 143,6 | 143,6 | 43,6 |
| 3. Номинальное время | пече/сут | 2276,53 | 1953,74 | 1953,74 | -322,79 |
| | % | 100 | 85,8 | 85,8 | -14,2 |
| 4. Горячие простои | пече/сут | 22,79 | 25,04 | 18,27 | -4,52 |
| | % | 100 | 80,2 | 80,2 | -19,8 |
| 5. Фактическое время | пече/сут | 2253,74 | 1926,2 | 1935,47 | -318,27 |
| | % | 100 | 85,5 | 85,9 | -14,1 |
| 6. Среднее фактическое время на одну печь | час | 16,47 | 14,07 | 14,14 | -2,33 |
В сравни с 2006 годом простои печей по причине отсутствия сырья и рынков сбыта увеличились на 240,41 печесуток, энергоресурсов умеьшились на 42,38 печесуток. текущие простои увеличились на 32,76 печесуток. Фактическое время работы плавильных печей уменьшилось на 318,27 печесуток.
Общий коэффициент использования установленной мощности в отчетном году составил:
- по печам, выплавляющие ферросиликохром 100,5 %
- на ферросиликомарганеце 93,8 %
- на ферросилиции 96,4 %
- на феррохроме высокоуглеродистом 101,3%
- на рафинированных печах цеха № 2 101,1 %
В настоящее время в плавильном цехе № 1на печах №№ 1, 4 производится ферросилиций и на печах №№ 5,6 производится ферросиликомарганец 17 %, все это привело к снижению освоения проектных мощностей.
Кроме этого, к снижению освоения проектных мощностей привело отсутствие рынков сбыта рафинированного феррохрома (печи цеха № 2 фактически отработали на феррохроме в 2007 году 2005,17 печесуток против 3228,55 по плану).
Основными технико-экономическими показателями производства ферросплавов являются следующие величины: удельный расход электроэнергии, извлечение ведущего элемента, горячие простои к календарному времени. Эти показатели отражены в таблице 5.2
Таблица 5.2
| Наименование сплавов | Уд. расход эл. энергии, квтч/тн | Извлечение ведущего элемента (хрома, марганца, кремния), % | Горячие простои в % к календарному времени |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Ферросиликохром, 48% | 5728 | 88,6 | 1,1 |
| Феррохром высокоуглеродистый | 4038 | 77,5 | 1,1 |
| Ферросилиций, 45 % | 5343 | 96,8 | 1,6 |
| Ферросилиций, 65 % | 8282 | 90,2 | 1,0 |
| Ферросиликомарганец, 17 % | 5274 | 70,9 | 1,3 |
| Феррохром низкоуглеродистый смешением | 3465 | 79,6 | 0,69 |
| Феррохром низкоуглеродистый печной | 3293 | 67,7 | 1,29 |
| Феррохром среднеуглеродистый | 2694 | 77,7 | 1,39 |
В 2005 году произведено 217 162 тонны ферросплавов. Никакого спада производства феррохрома в 2007 году не было, а был уровень производства в соответствии с потребностями рынка. Снижение объемов производства ферросплавов в абсолютных цифрах не свидетельствует об ухудшении работы завода. Все зависит от номенклатуры выпускаемой продукции.
В 2007 году организация сбыта продукции была основана на прямых договорах (Таблица 5.3).Полностью отсутствовала централизованная выдача лимитов и принятия их к исполнению по предприятиям неметаллургической промышленности.
Таблица 5.3 Фактическая поставка ферросплавов в 2007 году: /без учета экспорта/
| Наименование сплавов | Един. Измер. | Поставлено по договорам |
| Феррохром в/у | баз.тн | 17328,2 |
| Феррохром с/у | баз.тн | 9488,9 |
| Феррохром н/у | баз.тн | 12960,5 |
| Феррохром всего | баз.тн | 39777,6 |
| Ферросиликомарганец | баз.тн | 26890,4 |
| Ферросиликохром ФХС 40 | баз.тн | 625,4 |
| Ферросилиций ФЦ 45 | баз.тн | 14000,7 |
| Ферросилиций ФС 65 | баз.тн | 11609,3 |
Выполнение обязательств по условиям договоров определялось поступлением оплаты в виде денежных средств и сырьевых поставок на завод.
Производство товарного ферросиликохрома, увеличение потребления хромистых сплавов отразилось на увеличении общего объема поставляемых ферросплавов на предприятия Черной металлургии и Машиностроительного комплекса РФ (в 1,16 раза в сравнении с 2006 годом в общем исчислении).
В интересах стабильного обеспечения завода материально-техническими ресурсами осуществлялись взаимообразные поставки, что позволило решить вопросы получения металлопроката, сырья и обеспечения ряда других потребностей по материально-техническому снабжению завода.
Анализ кадровой структуры предприятия
Численность работающих ОАО «Серовский завод ферросплавов 01.01.2007г. характеризуется данными, приведенными в табл.
Численность и состав персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» представлена в таблице № 6.1
Таблица №6.1
Для обеспечения завода квалифицированными кадрами сложилась и действует определенная система подготовки кадров. Завод имеет базовое профессионально-техническое училище, учащиеся которого проходят производственную практику непосредственно в цехах завода. Специалистов со средним специальным образованием готовит металлургический техникум (в том числе и без отрыва от производства). В части полготовки специалистов с высшим образованием завод имеет давние связи с Серовским ОТФ УГТУ-УПИ.
Подготовка и повышение квалификации рабочих производится также непосредственно на предприятии на базе цехов и бюро подготовки кадров по специальным учебным планам и программам.
Состав руководителей и специалистов по возрасту:
До 30 лет - 17 %;
От 30 до 50 лет - 52 %;
От 50 до 60 лет - 22 %;
Свыше 60лет - 9 %.
По стажу работы руководители и специалисты подразделяются:
До 10 лет - 43%;
Свыше 10 лет- 57%.
В 2007 году прошли профессиональную подготовку и повышение квалификации 2500 рабочих и 246 специалистов. Без отрыва от производства обучается:
В средних специальных учебных заведениях - 170 человек;
В высших учебных заведениях - 240 человек.
Таким образом, состав руководителей и специалистов на заводе в целом обладает достаточно оптимальным соотношением квалификации, опыта и перспектив дальнейшего развития.
Структура управления ОАО «Серовский завод ферросплавов» - линейно-функциональная. (Приложение 6)
Распределение работников по подразделениям осуществляется отделом кадров в соответствии с заявками подразделений и с учетом планируемой потребности. Планирование потребности в кадрах производится на основе кадровой политики, которая формируется высшим руководством с учетом перспектив развития предприятия: создание новых и ликвидация старых производств, изменение технической вооруженности и условий труда и т.д. То есть основной целью планирования является определение оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего максимальную эффективность их использования при достижении целей, стоящих перед предприятием. В процессе подбора и расстановки кадров определяется пригодность каждого кандидата для выполнения обязанностей по конкретной должности с учетом и профиля полученной им подготовки, деловых качеств.
Оплата и стимулирование персонала.
Перед руководителем любого предприятия встает вопрос, как добиться от работника полной отдачи производству, тем более на больших предприятиях, где невозможно внедрить индивидуальный подход каждому работнику. Поэтому для всех нужно создать подходящие условия.
К внешнему стимулированию относятся денежные выплаты и продвижение по службе. На ОАО «СЗФ» большинству работников оплачивают работу по тарифной сетке, которая увязывается с выполнением плана по цеху. Ее особенность в том, что для каждого определенного вида, разряда (квалифицированности работника) работы установлен свой тариф за час.
Такая система оплаты существует на многих предприятиях, но я считаю, что эта система не идеальна, так как она требует от руководителя знания полного хронометража времени для выполнения определенной работы. Ведь не целесообразно платить рабочему за 8 часов работы, которую он выполняет за 4 часа. Эта система требует большего контроля за ходом работ, а у исполнителей, которые не заняты выплавкой металла, притупляет рвение к выполнению поставленных пред ними задач.
На некоторых участках внедрена сдельно-поременная оплата труда. Она заключается в следующем, утверждаются расценки за выполнение определенных работ, в конце месяца считается общая сумма, заработанная бригадой, и делится на их общее отработанное время за месяц. Получаем норму выработки за час, которая умножается на время отработанное работником в данном месяце.
Эта система оплаты труда более эффективная, так как стимулирует рабочих к выполнению, как можно больших видов работ. В бригадах способствует более рациональному распределению рабочей силы и работе всего коллектива.
Все работники в зависимости от выполняемой работы вознаграждаются премиями. За работу в вечернее время по Трудовому Кодексу РФ установлена доплата (к сменному заработку) с коэффициентом 0,2, а в ночное смены с коэффициентом 0,4. Праздничные дни, установлены ТК РФ, оплачиваются в двойне.
К внутреннему стимулированию относятся психологический климат, организационная культура, стиль отношений между рабочими и руководителями:
А) Существование профсоюзного комитета, который обязуется: 1. нести ответственность в полном объеме коллективного договора за членов и не членов профсоюза, защищать их коллективные и индивидуальные трудовые права и социально-экономические интересы, оказывать бесплатную консультацию по всем видам вопросов и содействовать их реализации; 2. Регулярно организовывать встречи руководства ОАО с работниками цехов завода. График встреч согласовывается с работодателем ( представителем работодателя ) ОАО; 3. Доводить до каждого работника текст коллективного договора через цеховые комитеты.
Б) Социальное развитие: 1. Соблюдать условия и порядок распределения жилой площади, построенной предприятием и высвобождаемое на основание Положения, утвержденного совместным решением работодателя и профсоюзного комитета; 2. Оказывать платную помощь работникам ОАО в развитии коллективного огородничества, садоводства и выделении строй материалов и транспорта, оказание других услуг, исходя из возможностей ОАО; 3. принимать необходимые меры к трудоустройству инвалидов ОАО в соответствии с рекомендацией врачей МСЭК; 4. Производить компенсацию расходов на содержание детей в ДДУ сверх сумм родительской платы по нормативам содержания в размере 50% на каждого родителя, имеющих трудовые отношения с ОАО «СЗФ».
В) Охрана здоровья и социальное обеспечение.
В целях оздоровления работников ОАО и членов их семей работодатель обязуется: 1. Частично возмещать расходы работников на путевки в санатории и дома отдыха за счет средств ОАО по согласованию с профкомом; 2. Провести добровольное медицинское страхование всех работников завода в соответствии с существующим законодательством; 3. Совместно с профсоюзным комитетом ОАО, медицинскими учреждениями ежеквартально анализировать состояние заболеваемости и производственного травматизма работников ОАО с разработкой мероприятий, направленных на их снижение; 4. Оказывать материальную помощь на погребение родственникам умершего работника; 5. Возмещение ущерба здоровью работникам ОАО, получившим профзаболевание или трудовое увечье; 6. Обеспечить всех детей дошкольного возраста и школьников до 13 лет включительно новогодними подарками и посещением елки.
Г) Гарантии занятости, трудоустройстве и социальной защищенности при потере работы: 1. Работодатель ОАО признает, что гарантированная занятость – важное условие благополучия работника и эффективности его труда на производстве и будет принимать все необходимые меры по сохранению рабочих мест, соблюдение трудовых договор; 2) Работодатель ОАО обязуется в случае возникновения необходимости сокращения штатов работников: а) Все вопросы, связанные с изменением структуры предприятия, его реорганизацией, сокращением штатов более 1% предварительно рассматривать с участием профсоюзного комитета. б) Принять все меры для сохранения рабочих мест, уменьшая число увольняемых за перепрофилирования производства, создания новых рабочих мест, переобучения персонала; 3) В случае потери рабочего места, вследствие реорганизации производства, сокращения объемов работ и невозможности трудоустройства внутри предприятия увольняемым выплачивается сверх установленных законодательством выплат единовременного пособия при стаже работы на предприятии:
-от 3-х лет до 10-ти лет - одну месячную тарифную ставку или оклада.
-от 10-ти лет до 15-ти лет - две месячные тарифные ставки или оклада.
- более 15-ти лет - три месячные тарифные ставки или оклада.
4) За работниками, высвобождаемыми с предприятия в связи с выше перечисленными условиями, сохраняется: право пользования санаторием-профилакторием, домом отдыха, спортивной базой в порядке и на условиях, установленных для работников АО до устройства на работу, но не более чем на 6 месяцев; право на получение жилья, согласно очередности, которая сохраняется за ним, но не более чем до двух лет на условиях для работников ОАО; на период трудоустройства (не более 3-х месяцев) право на посещение их детьми ДДУ на условиях установленной оплаты, право на оказание материальной помощи в случае стихийного бедствия по ходатайству администрации и профкомов цехов.
Д) Охрана труда.
1. Обеспечить выполнение соглашения по охране труда; 2. Обеспечить приобретение, хранение и бесплатную своевременную выдачу трудящимся спецодежды, спецобуви, средства индивидуальной защиты за счет предприятия; 3. Обеспечить регулярную стирку спецодежды и ее качественный ремонт по мере необходимости; 4. Обеспечить приобретение и бесплатную выдачу мыла работникам завода; 5. Обеспечить финансирование для выдачи молока работникам с вредными условиями труда, в случае его отсутствия других равноценных продуктов; 6. Обеспечить замену спецодежды и спецобуви, пришедшую в негодность; 7. Обеспечить надлежащее санитарное состояние бытовых помещений, их обслуживание.
На заводе очень маленькая заработная плата и слабая работа заводского профсоюза. Но в течении примерно 2-х лет наблюдается рост заработной платы ( в общем выросла на 30% ) и на «СЗФ» зарплата выше, чем на других предприятиях города.
SWOT-
анализ
Анализ внешней среды фирмы осуществляется с целью:
· выявление в ее потенциале силы (S);
· выявление в ее потенциале слабости (W);
· установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой (О);
· выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).
Сильные стороны:
· Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка.
· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
· Стабильное финансовое положении.
· Высокое качество выпускаемой продукции.
Слабые стороны:
· Высокая энерго- и трудоемкость производства продукции, обусловленная моральным и физическим износом применяемого оборудования.
· Слабое развитие системы долгосрочного планирования.
· Недостаточная конкурентоспособность отдельных видов металлопродукции высоких переделов по показателям качества
· Необходимость приведения оргструктуры управления предприятий в соответствие с потребностями и перспективами их развития и необходимость повышения качества менеджмента.
· Правовая сфера страны.
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· ускорение роста рынка.
Угрозы:
· возможность появления новых конкурентов;
· неблагоприятная политика правительства;
· возрастающее конкурентное давление;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
Снижение угроз возможно лишь посредством разработки стратегий развития потенциала.
Заключение
ОАО «СЗФ» является крупным промышленным предприятием, производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).
На ОАО «СЗФ» разработана и задокументирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества. Благодаря внедрению данной системы предприятие значительно поправило свое финансовое положение за короткие сроки. Это было отмечено высшим руководством предприятия на одном из последних собрании акционеров, которое состоялось 17 января 2008 года.
Данные анализа финансово-хозяйственной деятельности:
1. Прибыль от продаж, т.е. фин. результат от основной деятельности увеличилась в 2,4 раза. Прибыль возросла из-за роста мировых и внутренних цен на ферросплавы.
2. Рентабельность производства увеличилась с 4,2% до 5,4%. Невысокая рентабельность объясняется в первую очередь ростом затрат, вызванных заметным повышением тарифов на услуги естественных монополий, а так же значительным увеличением цен на коксовую продукцию.
3. Платежеспособность Серовского завода ферросплавов за 2007 год несколько улучшилась: доля взаимозачетов в объеме реализации составила за год 8,6% против 16,9% в 2006 году. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской на начало 2005 года составляло 93 %, на конец года – 62,3 %.
4. Объемы отгрузки металла на экспорт в 2007 году составил 34,9% против 38,5% в 2006 году и 53% в 2005 году.
На собрании единогласно было принято решение о постоянном улучшении системы менеджмента качества, ее стабильного финансирования и поддержания.
Необходимо отметить, что перспективы развития завода в большой степени зависят от конъюнктуры на рынке и от способности завода мобильно реагировать на изменения в спросе на различные виды ферросплавов. Кроме того, высокое значение имеет качество выпускаемых заводом ферросплавов.
Сильно отстает в работе служба сбыта предприятия, которая слабо проводит предварительные работы по изучению рынка сбыта. В данный момент трудно делать анализ рынка сбыта, так как новым акционерам сейчас нужна стабильность прибыли от предприятия, и поэтому они предпочитают работать с постоянными потребителями, из-за чего полностью выполняют их заказы по сплавам и по размерам готовой продукции. В связи с этим очень часто приходится переводить печи со сплава на сплав, что ведет к усталости и износу оборудования.
На счета завода в 2007году поступило 17182 тыс. долларов США, в том числе по прямым контрактам – 1805,6 тыс. долларов, в счет оплаты услуг по переработке – 15376,4 тыс. долларов.
Покупателями завода на внешнем рынке, помимо фирмы Индастриал Металс появились такие фирмы как: «Киншо» Япония, «Консидар» США, «Хаксли Бартер» США, «Металл Партнерз» Германия, «Тиссен» Германия, «Еврохром» Люксембург и др.
Склад готовой продукции не имеет возможности для переработки и отдельного складирования разных сплавов. Я считаю, что необходимо расширить склад готовой продукции, в вязи с увеличением мощностей производства.
После открытия цеха № 3 многие специалисты перешли из цеха № 1 в новый цех и появилась новая проблема. Дала о себе знать система подготовки и обучения молодых кадров, которая долгое время бездействовала и дирекция не обращала на это никого внимания. Сейчас для исправления этой ошибки создан единый курсовой комбинат, который занимается подготовкой и обучением молодых кадров, по всему заводу.
Для обеспечения завода квалифицированными кадрами сложилась и действует определенная система подготовки кадров. Завод имеет базовое профессионально-техническое училище, учащиеся которого проходят производственную практику непосредственно в цехах завода.
Состав руководителей и специалистов на заводе в целом обладает достаточно оптимальным соотношением квалификации, опыта и перспектив дальнейшего развития. Планирование потребности в кадрах производится на основе кадровой политики, которая формируется высшим руководством с учетом перспектив развития предприятия: создание новых и ликвидация старых производств, изменение технической вооруженности и условий труда.
Практические рекомендации.
Завод нуждается в модернизации хотя бы основного технологического оборудования, но при данной стратегии, которая ведётся главными акционерами и в большей степени это стратегия «сбора урожая», это крайне сложно, так как завод «посадили» на скромный бюджет, которого хватает лишь на поддержание его работоспособности, а производство готовой продукции за последние 2 года достигло максимальных пределов. На многих рабочих местах всё еще преобладает ручной труд.
В развитие социальной сферы наблюдаются сдвиги. Не мало важную роль играет недавно созданная молодёжная организация, которая организовывает культурно-массовый досуг, в частности разнообразные поездки, вечера, дискотеки, но в больших начинаниях, как к примеру модернизация спортивной базы, сказывается не достаточное финансирование завода.
Завод нуждается в притоке молодых специалистов. Этого можно достичь с помощью воспитания и обучению своих молодых рабочих или путём отбора выпускников высших учебных заведений и заключением с ними контрактов на взаимовыгодных условиях.
Таким образом цель, поставленная при написании практики – была достигнута.
Сформулированные задачи – разрешены.
Численность работающих ОАО «Серовский завод ферросплавов 01.01.2007г. характеризуется данными, приведенными в табл.
Численность и состав персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» представлена в таблице № 6.1
Таблица №6.1
| ВСЕГО | 2631 |
| В том числе: | |
| Рабочие | 1521 |
| Руководители | 462 |
| Специалисты | 597 |
| Служащие | 51 |
Для обеспечения завода квалифицированными кадрами сложилась и действует определенная система подготовки кадров. Завод имеет базовое профессионально-техническое училище, учащиеся которого проходят производственную практику непосредственно в цехах завода. Специалистов со средним специальным образованием готовит металлургический техникум (в том числе и без отрыва от производства). В части полготовки специалистов с высшим образованием завод имеет давние связи с Серовским ОТФ УГТУ-УПИ.
Подготовка и повышение квалификации рабочих производится также непосредственно на предприятии на базе цехов и бюро подготовки кадров по специальным учебным планам и программам.
Состав руководителей и специалистов по возрасту:
До 30 лет - 17 %;
От 30 до 50 лет - 52 %;
От 50 до 60 лет - 22 %;
Свыше 60лет - 9 %.
По стажу работы руководители и специалисты подразделяются:
До 10 лет - 43%;
Свыше 10 лет- 57%.
В 2007 году прошли профессиональную подготовку и повышение квалификации 2500 рабочих и 246 специалистов. Без отрыва от производства обучается:
В средних специальных учебных заведениях - 170 человек;
В высших учебных заведениях - 240 человек.
Таким образом, состав руководителей и специалистов на заводе в целом обладает достаточно оптимальным соотношением квалификации, опыта и перспектив дальнейшего развития.
Структура управления ОАО «Серовский завод ферросплавов» - линейно-функциональная. (Приложение 6)
Распределение работников по подразделениям осуществляется отделом кадров в соответствии с заявками подразделений и с учетом планируемой потребности. Планирование потребности в кадрах производится на основе кадровой политики, которая формируется высшим руководством с учетом перспектив развития предприятия: создание новых и ликвидация старых производств, изменение технической вооруженности и условий труда и т.д. То есть основной целью планирования является определение оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего максимальную эффективность их использования при достижении целей, стоящих перед предприятием. В процессе подбора и расстановки кадров определяется пригодность каждого кандидата для выполнения обязанностей по конкретной должности с учетом и профиля полученной им подготовки, деловых качеств.
Оплата и стимулирование персонала.
Перед руководителем любого предприятия встает вопрос, как добиться от работника полной отдачи производству, тем более на больших предприятиях, где невозможно внедрить индивидуальный подход каждому работнику. Поэтому для всех нужно создать подходящие условия.
К внешнему стимулированию относятся денежные выплаты и продвижение по службе. На ОАО «СЗФ» большинству работников оплачивают работу по тарифной сетке, которая увязывается с выполнением плана по цеху. Ее особенность в том, что для каждого определенного вида, разряда (квалифицированности работника) работы установлен свой тариф за час.
Такая система оплаты существует на многих предприятиях, но я считаю, что эта система не идеальна, так как она требует от руководителя знания полного хронометража времени для выполнения определенной работы. Ведь не целесообразно платить рабочему за 8 часов работы, которую он выполняет за 4 часа. Эта система требует большего контроля за ходом работ, а у исполнителей, которые не заняты выплавкой металла, притупляет рвение к выполнению поставленных пред ними задач.
На некоторых участках внедрена сдельно-поременная оплата труда. Она заключается в следующем, утверждаются расценки за выполнение определенных работ, в конце месяца считается общая сумма, заработанная бригадой, и делится на их общее отработанное время за месяц. Получаем норму выработки за час, которая умножается на время отработанное работником в данном месяце.
Эта система оплаты труда более эффективная, так как стимулирует рабочих к выполнению, как можно больших видов работ. В бригадах способствует более рациональному распределению рабочей силы и работе всего коллектива.
Все работники в зависимости от выполняемой работы вознаграждаются премиями. За работу в вечернее время по Трудовому Кодексу РФ установлена доплата (к сменному заработку) с коэффициентом 0,2, а в ночное смены с коэффициентом 0,4. Праздничные дни, установлены ТК РФ, оплачиваются в двойне.
К внутреннему стимулированию относятся психологический климат, организационная культура, стиль отношений между рабочими и руководителями:
А) Существование профсоюзного комитета, который обязуется: 1. нести ответственность в полном объеме коллективного договора за членов и не членов профсоюза, защищать их коллективные и индивидуальные трудовые права и социально-экономические интересы, оказывать бесплатную консультацию по всем видам вопросов и содействовать их реализации; 2. Регулярно организовывать встречи руководства ОАО с работниками цехов завода. График встреч согласовывается с работодателем ( представителем работодателя ) ОАО; 3. Доводить до каждого работника текст коллективного договора через цеховые комитеты.
Б) Социальное развитие: 1. Соблюдать условия и порядок распределения жилой площади, построенной предприятием и высвобождаемое на основание Положения, утвержденного совместным решением работодателя и профсоюзного комитета; 2. Оказывать платную помощь работникам ОАО в развитии коллективного огородничества, садоводства и выделении строй материалов и транспорта, оказание других услуг, исходя из возможностей ОАО; 3. принимать необходимые меры к трудоустройству инвалидов ОАО в соответствии с рекомендацией врачей МСЭК; 4. Производить компенсацию расходов на содержание детей в ДДУ сверх сумм родительской платы по нормативам содержания в размере 50% на каждого родителя, имеющих трудовые отношения с ОАО «СЗФ».
В) Охрана здоровья и социальное обеспечение.
В целях оздоровления работников ОАО и членов их семей работодатель обязуется: 1. Частично возмещать расходы работников на путевки в санатории и дома отдыха за счет средств ОАО по согласованию с профкомом; 2. Провести добровольное медицинское страхование всех работников завода в соответствии с существующим законодательством; 3. Совместно с профсоюзным комитетом ОАО, медицинскими учреждениями ежеквартально анализировать состояние заболеваемости и производственного травматизма работников ОАО с разработкой мероприятий, направленных на их снижение; 4. Оказывать материальную помощь на погребение родственникам умершего работника; 5. Возмещение ущерба здоровью работникам ОАО, получившим профзаболевание или трудовое увечье; 6. Обеспечить всех детей дошкольного возраста и школьников до 13 лет включительно новогодними подарками и посещением елки.
Г) Гарантии занятости, трудоустройстве и социальной защищенности при потере работы: 1. Работодатель ОАО признает, что гарантированная занятость – важное условие благополучия работника и эффективности его труда на производстве и будет принимать все необходимые меры по сохранению рабочих мест, соблюдение трудовых договор; 2) Работодатель ОАО обязуется в случае возникновения необходимости сокращения штатов работников: а) Все вопросы, связанные с изменением структуры предприятия, его реорганизацией, сокращением штатов более 1% предварительно рассматривать с участием профсоюзного комитета. б) Принять все меры для сохранения рабочих мест, уменьшая число увольняемых за перепрофилирования производства, создания новых рабочих мест, переобучения персонала; 3) В случае потери рабочего места, вследствие реорганизации производства, сокращения объемов работ и невозможности трудоустройства внутри предприятия увольняемым выплачивается сверх установленных законодательством выплат единовременного пособия при стаже работы на предприятии:
-от 3-х лет до 10-ти лет - одну месячную тарифную ставку или оклада.
-от 10-ти лет до 15-ти лет - две месячные тарифные ставки или оклада.
- более 15-ти лет - три месячные тарифные ставки или оклада.
4) За работниками, высвобождаемыми с предприятия в связи с выше перечисленными условиями, сохраняется: право пользования санаторием-профилакторием, домом отдыха, спортивной базой в порядке и на условиях, установленных для работников АО до устройства на работу, но не более чем на 6 месяцев; право на получение жилья, согласно очередности, которая сохраняется за ним, но не более чем до двух лет на условиях для работников ОАО; на период трудоустройства (не более 3-х месяцев) право на посещение их детьми ДДУ на условиях установленной оплаты, право на оказание материальной помощи в случае стихийного бедствия по ходатайству администрации и профкомов цехов.
Д) Охрана труда.
1. Обеспечить выполнение соглашения по охране труда; 2. Обеспечить приобретение, хранение и бесплатную своевременную выдачу трудящимся спецодежды, спецобуви, средства индивидуальной защиты за счет предприятия; 3. Обеспечить регулярную стирку спецодежды и ее качественный ремонт по мере необходимости; 4. Обеспечить приобретение и бесплатную выдачу мыла работникам завода; 5. Обеспечить финансирование для выдачи молока работникам с вредными условиями труда, в случае его отсутствия других равноценных продуктов; 6. Обеспечить замену спецодежды и спецобуви, пришедшую в негодность; 7. Обеспечить надлежащее санитарное состояние бытовых помещений, их обслуживание.
На заводе очень маленькая заработная плата и слабая работа заводского профсоюза. Но в течении примерно 2-х лет наблюдается рост заработной платы ( в общем выросла на 30% ) и на «СЗФ» зарплата выше, чем на других предприятиях города.
SWOT-
анализ
Анализ внешней среды фирмы осуществляется с целью:
· выявление в ее потенциале силы (S);
· выявление в ее потенциале слабости (W);
· установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой (О);
· выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).
Сильные стороны:
· Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка.
· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
· Стабильное финансовое положении.
· Высокое качество выпускаемой продукции.
Слабые стороны:
· Высокая энерго- и трудоемкость производства продукции, обусловленная моральным и физическим износом применяемого оборудования.
· Слабое развитие системы долгосрочного планирования.
· Недостаточная конкурентоспособность отдельных видов металлопродукции высоких переделов по показателям качества
· Необходимость приведения оргструктуры управления предприятий в соответствие с потребностями и перспективами их развития и необходимость повышения качества менеджмента.
· Правовая сфера страны.
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· ускорение роста рынка.
Угрозы:
· возможность появления новых конкурентов;
· неблагоприятная политика правительства;
· возрастающее конкурентное давление;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
Снижение угроз возможно лишь посредством разработки стратегий развития потенциала.
Заключение
ОАО «СЗФ» является крупным промышленным предприятием, производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).
На ОАО «СЗФ» разработана и задокументирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества. Благодаря внедрению данной системы предприятие значительно поправило свое финансовое положение за короткие сроки. Это было отмечено высшим руководством предприятия на одном из последних собрании акционеров, которое состоялось 17 января 2008 года.
Данные анализа финансово-хозяйственной деятельности:
1. Прибыль от продаж, т.е. фин. результат от основной деятельности увеличилась в 2,4 раза. Прибыль возросла из-за роста мировых и внутренних цен на ферросплавы.
2. Рентабельность производства увеличилась с 4,2% до 5,4%. Невысокая рентабельность объясняется в первую очередь ростом затрат, вызванных заметным повышением тарифов на услуги естественных монополий, а так же значительным увеличением цен на коксовую продукцию.
3. Платежеспособность Серовского завода ферросплавов за 2007 год несколько улучшилась: доля взаимозачетов в объеме реализации составила за год 8,6% против 16,9% в 2006 году. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской на начало 2005 года составляло 93 %, на конец года – 62,3 %.
4. Объемы отгрузки металла на экспорт в 2007 году составил 34,9% против 38,5% в 2006 году и 53% в 2005 году.
На собрании единогласно было принято решение о постоянном улучшении системы менеджмента качества, ее стабильного финансирования и поддержания.
Необходимо отметить, что перспективы развития завода в большой степени зависят от конъюнктуры на рынке и от способности завода мобильно реагировать на изменения в спросе на различные виды ферросплавов. Кроме того, высокое значение имеет качество выпускаемых заводом ферросплавов.
Сильно отстает в работе служба сбыта предприятия, которая слабо проводит предварительные работы по изучению рынка сбыта. В данный момент трудно делать анализ рынка сбыта, так как новым акционерам сейчас нужна стабильность прибыли от предприятия, и поэтому они предпочитают работать с постоянными потребителями, из-за чего полностью выполняют их заказы по сплавам и по размерам готовой продукции. В связи с этим очень часто приходится переводить печи со сплава на сплав, что ведет к усталости и износу оборудования.
На счета завода в 2007году поступило 17182 тыс. долларов США, в том числе по прямым контрактам – 1805,6 тыс. долларов, в счет оплаты услуг по переработке – 15376,4 тыс. долларов.
Покупателями завода на внешнем рынке, помимо фирмы Индастриал Металс появились такие фирмы как: «Киншо» Япония, «Консидар» США, «Хаксли Бартер» США, «Металл Партнерз» Германия, «Тиссен» Германия, «Еврохром» Люксембург и др.
Склад готовой продукции не имеет возможности для переработки и отдельного складирования разных сплавов. Я считаю, что необходимо расширить склад готовой продукции, в вязи с увеличением мощностей производства.
После открытия цеха № 3 многие специалисты перешли из цеха № 1 в новый цех и появилась новая проблема. Дала о себе знать система подготовки и обучения молодых кадров, которая долгое время бездействовала и дирекция не обращала на это никого внимания. Сейчас для исправления этой ошибки создан единый курсовой комбинат, который занимается подготовкой и обучением молодых кадров, по всему заводу.
Для обеспечения завода квалифицированными кадрами сложилась и действует определенная система подготовки кадров. Завод имеет базовое профессионально-техническое училище, учащиеся которого проходят производственную практику непосредственно в цехах завода.
Состав руководителей и специалистов на заводе в целом обладает достаточно оптимальным соотношением квалификации, опыта и перспектив дальнейшего развития. Планирование потребности в кадрах производится на основе кадровой политики, которая формируется высшим руководством с учетом перспектив развития предприятия: создание новых и ликвидация старых производств, изменение технической вооруженности и условий труда.
Практические рекомендации.
Завод нуждается в модернизации хотя бы основного технологического оборудования, но при данной стратегии, которая ведётся главными акционерами и в большей степени это стратегия «сбора урожая», это крайне сложно, так как завод «посадили» на скромный бюджет, которого хватает лишь на поддержание его работоспособности, а производство готовой продукции за последние 2 года достигло максимальных пределов. На многих рабочих местах всё еще преобладает ручной труд.
В развитие социальной сферы наблюдаются сдвиги. Не мало важную роль играет недавно созданная молодёжная организация, которая организовывает культурно-массовый досуг, в частности разнообразные поездки, вечера, дискотеки, но в больших начинаниях, как к примеру модернизация спортивной базы, сказывается не достаточное финансирование завода.
Завод нуждается в притоке молодых специалистов. Этого можно достичь с помощью воспитания и обучению своих молодых рабочих или путём отбора выпускников высших учебных заведений и заключением с ними контрактов на взаимовыгодных условиях.
Таким образом цель, поставленная при написании практики – была достигнута.
Сформулированные задачи – разрешены.
