МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(РИНХ)

Институт информатизации и управления

Кафедра менеджмента

ОТЧЁТ О ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ

И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Исполнитель

студент группы 331 - МО Е.В.РАЗИНКИНА
Руководитель практики от РГЭУ

Ст.преподователь О.В.ИЛЬИНА

Руководитель практики от предприятия С.Н.АВДЮХОВ
Ростов-на-Дону

2011
РЕФЕРАТ

Отчёт о практике содержит 101 с., 17 рис., 16 табл., 14 источников.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ПЛАНИРОВАНИЕ, МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА
Цель данной работы - отражение выполнения программы экономической практики и практики менеджмента в ООО «ЭСДИС» в должности менеджера финансово-планового отдела (ФПО) в период с 6 июня по 11июля 2011 года.

Предметом исследований являлись организационная структура, процессы планирования и управления, применяемые методы мотивации и контроля, стиль руководства, существующие проблемы в работе финансово-планового отдела.

Использованные методы исследования: экономический анализ, тестирование, решетка менеджмента, SWOT - анализ.

Результатом практики явилось закрепление полученных на учебных занятиях знаний, изучение и практическое выполнение обязанностей стажёра, которые позволили выявить определенные недостатки в организации труда в отделе, в документообороте предприятия.
ВВЕДЕНИЕ


В отчете отражены результаты анализа основных аспектов управленческой деятельности ООО «ЭСДИС». В период практики с 6 июня по 11 июля 2011 года особое внимание было уделено работе финансово-планового отдела компании.

Экономическая практика и практика менеджмента студентов 3 курса института информатизации и управления специальности 0611 “Менеджмент организации” имеет целью практическую апробацию и закрепление различных методов, изучаемых в специальных дисциплинах согласно учебного плану.

На практике студенты должны исследовать организацию, являющуюся базой практики, соотнести полученные теоретические знания с конкретным опытом управления, получить необходимые практические управленческие навыки.

Основные задачи практики:

1.Закрепление теоретических знаний, полученных студентами в университете на 1–3 годах обучения по общепрофессиональным и некоторым специальным дисциплинам. 
2.Изучение студентом производственно-экономической деятельности и системы управления той организации, которая определена в качестве места прохождения практики – базы практики.
3.Ознакомление студента с опытом работы персонала организации – базы практики, занятого выработкой и принятием управленческих решений, составлением и реализацией, производственных заданий и программ, планов, стратегий и прогнозов развития организации, анализом и контролем результатов ее работы, а также выполнением других функций управления.


1.Общая характеристика базы практики.

Рекламное агентство «Эсдис» начала свое существование в г. Ростове-на-Дону в декабре 2000 года. Свое название оно получило от аббревиатуры - Сергей и слова «дизайн». На данный момент располагается по адресу пр.Стачки 198 офис 204 в Ростове-на-Дону.

За все время своего существования на ростовском рынке ООО «Эсдис» зарекомендовало себя как профессионального, ответственного и компетентного оператора наружной рекламы, тем самым, сформировав положительный имидж компании и привлекая большее количество клиентов. В основном в агентство обращаются мелкие заказчики, а своя клиентская база довольно небольшая.

Производственная база рекламной фирмы «Эсдис» располагается в Ростове-на-Дону, район западный. На этой территории расположены столярный, малярный цеха, механический участок, участок  по изготовлению неона, цех порошковой окраски, сварочный цех, цех по изготовлению аэродинамических фигур, сборочное производство,  склад готовой продукции, склады сырья, гаражные боксы.

Миссия рекламного агентства «Эсдис» состоит в оказании реальной помощи каждому клиенту, обратившемуся в рекламное агентство; в создании эталона рекламно-маркетингового обслуживания клиента. Агентство «Эсдис» работает для того, чтобы клиенты были уверены, что они выбрали лучшее рекламное агентство г. Ростова-на-Дону. Базовый принцип работы: рекламное агентство «Эсдис» строит свою деятельность на принципе максимально быстрого и недорогого распространения достоверной информации среди целевой аудитории клиента. Рекламно-полиграфическое агентство "Эсдис" с 2000 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

Как агентство полного цикла, ООО "Эсдис" предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:

- разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;

- дизайн, разработку фирменного стиля;

- размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;

- прямую почтовую рассылку;

- наружную рекламу, в т. ч. на транспорте;

- сувенирную продукцию;

- полиграфию, в т. ч. допечатные процессы;

- организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.

Руководителями ООО "Эсдис" постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

ООО "Эсдис" - динамично развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются (рисунок 1).


Рисунок 1 – Динамика оборота ООО «Эсдис» в 2004-2008 годах
За 2004-2008 года оборот компании увеличился в 7,6 раза. Наибольшим темп роста был в 2000-2001 годах (175-227%). В 2003-2004 годах темп роста составил 133%.

В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО «Эсдис».
Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ООО «Эсдис» в 2008 -2009 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2008г.	2009г.	Отклонение
			тыс. руб.	%
1	2	3	4	5
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	72503	91405	17604	132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг	30404	45675	15271	150,2
Валовая прибыль	23397	25730	2333	110,0
Коммерческие расходы	20402	22667	2265	111,1
Прибыль от продаж	2995	3063	68	102,3
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,4	54,3	35,9	295,1
Внереализационные расходы	256,7	368,9	112,2	143,7
Прибыль до налогообложения	2962,3	2641,6	-320,7	89,2
Текущий налог на прибыль	533,2	475,5	-57,7	89,2
Чистая прибыль	2429,1	2166,1	-263,0	89,2
Рентабельность от основной деятельности, %	8,0	4,7	-3,2	59,4

Несмотря на рост оборота ООО «Эсдис», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2009 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2003 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2004 году по сравнению с 2003 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В таблице 2.2 приведены показатели платежеспособности организации.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ООО «Экстрим»

Наименование показателя	2003 г.	2004 г.	Темп роста, %
Общая	12754	13782	108,1
Уточненная	10432	11234	107,7
Чистый оборотный капитал	12754	13782	108,1
Коэффициент покрытия	2,09	1,8	86,1

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами.
2.Изучение и анализ функций организации.
Проанализируем структуру организационной деятельности в ООО «Эсдис» (см. рисунок 4). В штате агентства «Эсдис» состоят 11 человек. Это: директор агентства, заместитель директора, главный бухгалтер, менеджеры -2 человека , веб мастер – 1 человек, монтажники-2человека , сварщик – 1 человек, водитель – 1 человек, художник – 1 человек.

Из приведённой организационной схемы видно, что ООО «Эсдис» достаточно маленькое агентство и имеет небольшое количество сотрудников. В результате чего все сотрудники агентства тесно взаимодействуют друг с другом. Генеральный директор является основным руководителем данной фирмы. На него возлагаются все основные обязанности по руководству рекламным агентством, а также он всегда в курсе всех событий компании. Генеральный директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом и основными его структурными подразделениями.


Рисунок 3.-Структура рекламного агентства «Эсдис».

В обязанности директора входит руководить и координировать работу агентства; организовывать работу и эффективно взаимодействовать со всеми структурными подразделениями цехов и производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышать эффективность работы предприятия; также рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

Также директор ставит целевые задания подчиненным и контролирует их выполнение; обеспечивает выполнение агентством всех обязательств перед бюджетом, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров; решает вопросы, касающиеся финансово- экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия; в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.

В обязанности заместителя директора входит: выполнять обязанности директора в отсутствие его на рабочем месте; руководить финансово-хозяйственной деятельностью предприятия,  контролировать материально-техническое обеспечение предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции. Также в его обязанности входит координация работы подчиненных ему служб и подразделений; обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим; организация рекламы выпускаемой продукции; взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения своих обязанностей; создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Бухгалтер подписывает и ведет бухгалтерскую отчетность; формирует учетную политику предприятия; занимается отчетами о прибыли, убытках, ежемесячных затратах; обобщает и анализирует финансовую информацию для подготовки записей на счетах; устанавливает поддержку и координацию бухгалтерского учета; анализирует и рассматривает бюджет и расходы местных, государственных, федеральных и частных средств, договоров и грантов. В его обязанности также входит мониторинг и анализ бухгалтерского учета и связанные с ними системы отчетов; подготовка и рассмотрение бюджета, доходов, расходов, выплаты заработной платы, счетов и других бухгалтерских документов; анализ доходов и расходов для обеспечения контроля за расходами; учет персонала, поставщиков и клиентов; решение проблем с несоответствием счетов.; контроль ввода и обработки финансовых данных и отчетов; взаимодействие с внутренними и внешними аудиторами во время проверок; обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

В обязанности бренд менеджера входит участие в планировании товарооборота и поставок товара от производителей; участие в маркетинговом анализе; подготовка планов рекламных и маркетинговых мероприятий по продвижению закрепленных брэндов. Бренд менеджер осуществляет постоянное взаимодействие с поставщиками, готовит и участвует в переговорах.

Обязанности менеждера по работе с клиентами: поддерживает и развивает клиентскую базу; обеспечивает поступательный рост объемов продаж ключевым клиентам; обслуживает клиентов в офисе.

Обязанности менеджера по производству и размещению рекламы: следит за качеством дизайна, изготовления продукции; офорление документации; общение и заключение договоров с клиентами; проводит документальное оформление покупки в точном соответствии с принятыми правилами; организует резервирование товара по заявкам клиентов.

Обязанности дизайнера. Дизайнер «Эсдис» непосредственно занимается приёмом заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламных объявлений, а также учитывает пожелания и требования заказчика при их выполнении; совместно с заказчиком и ответственным менеджером согласовывает сроки изготовления оригинал-макетов. Дизайнер РА «Эверест» находится в постоянном взаимодействии с менеджера по рекламе фирмы. Также в его обязанности входит создание и передача непосредственному руководителю планов, отчетов о проделанной им работе

Обязанности веб мастера : участвует в разработке сайтов; обновляет информацию на сайтах; обеспечивает продвижение сайтов: оптимизирует, проводит рекламные кампании. мониторит сайты конкурентов и их рекламу; регистрирует домены. Ведет договоры на хостинг и доменные имена.

В обязанности монтажника входит: согласовывать с технологом - конструктором  «производственное задание», вносить предложения по улучшению изделия и упрощению монтажа; принимать заказ на производстве и проверять правильность его изготовления; производить монтаж изделия заказчика выполнять дополнительный сервис: уборка после монтажа, вынос мусора, окончательная подготовка изделия к эксплуатации и т.п. Монтажник подписывает от имени компании «акт приема – передачи» изделия, «анкеты о работе компании»; после окончания работы докладывает администратору о проделанной работе и получает задание на следующий монтаж; несет ответственность за сохранность инструмента и имущества компании, находящегося в его пользовании.
4. Изучение и анализ функции мотивации

4.1 Материальные способы мотивации в организации.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. В ООО «Эсдис» это прямые выгоды (денежный доход). Заработная плата, установленная на предприятии, соответствует среднему уровню по региону для конкретной должности, что позволяет избежать текучки кадров.

В агентстве «Эсдис» к видам экономического стимулирования персонала относятся: заработная плата, дополнительные выплаты. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами вознаграждения являются:

1) неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;

2) экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);

3) четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

4) информирование об источниках средств на оплату труда;

5) закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определении и согласился с этим).

Стимулирование обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъ­являемых к качеству продукции, и прочие. В ООО «Эсдис» применяется лишь повременная форма организации заработной платы.

Тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулиро­вания дальнейшей активности. В то же время премии являются и самостоятельным вознаграждением, не свя­занными с текущими трудовыми успехами: по итогам месяца, года, за добросовестную мно­голетнюю работу и т. п.

При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий. Они применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и из­мерению либо не требуют его вовсе. Это такие службы как: администрация, отдел материально–технического обслуживания.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся: надбавки и единовременное вознаграждение. В компании «Эсдис» надбавки (за профессиональное мастерство, длительный и не­прерывный стаж, выполнение важных работ) не выплачиваются, а выплачиваются единовременные пособия (полис добровольного медицинского страхования; в связи с уходом на пенсию; работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на производстве; оплата ритуальных услуг).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работни­ков желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

2.2 Нематериальные способы мотивации персонала ООО «Эсдис»

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искреннюю товарищескую поддержку, ни за какие деньги не купишь. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников.

Нематериальное стимулирование - это стимулирование труда, включающее внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека), методы психологического поощрения персонала (демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание), а так же моральное стимулирование (стимулирование труда на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа).

В агентстве «Эсдис» методы нематериальной мотивации применяются как к конкретному сотруднику, так и реализовываются безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения (или каким-либо еще крупным событием, например, рождением ребенка) от руководства и членов коллектива. Так же используются различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

Так же очень важной частью адресной мотивации являются словесные поощрения работников руководителями за качественно выполненную работу, т.к. практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение высказываются как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива.

Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации, реализуемой в данном агентстве наружной рекламы, относится проведение совместных корпоративных мероприятий (проведение корпоративных праздников, коллективные выезды на природу), хотя это является одним из самых важных, но и самых затратных видов нематериального стимулирования. Активно воплощается в жизнь такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях (по возможности даже с привлечением членов семьи). Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы проходят с участием членов коллектива «Эсдис» для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Так же в агентстве предоставляются различные льготы, например социальный пакет. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

Сотрудникам создаются оптимальные условия труда – своевременно обновляется оборудование, обновляется автопарк, уделяется внимание удобству рабочих мест персонала, постепенно на территории базы устанавливаются современные системы кондиционирования и отопления. Всем рабочим на производстве выдается сезонная спецодежда с логотипом фирмы.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Примером эффективного функционирования системы мотивации и высокой удовлетворенности работников условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией, а так же повышение производительности труда и увеличение уровня сплоченности коллектива.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности агентства. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала и требуют определенных доработок, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

2.3 Проблемы системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

Проанализировав систему мотивации персонала агентства «Эсдис» можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности организации. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

Одной из распространенных ошибок является то, что часто руководство устанавливает в планах завышенные показатели. Руководство полагает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить дополнительные усилия на их выполнение.

В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно изучать мотивационную структуру сотрудников.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Руководство зачастую игнорирует идеи и инициативу сотрудников. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

В компании «Эсдис» практически отсутствует карьерный рост, нет формализованной системы продвижения работника по служебной лестнице, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти, что не может гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности сотрудников. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В таком случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство каким-либо временным проектом.

Так же в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения. В силу особенностей характера руководства дисциплинарные взыскания и беседы преобладают над поощрениями. Директор ООО «Эсдис» четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, но он не умеет создать положительного эмоционального фона при проблемных и дисциплинарных беседах, что не позволяет провести неприятную часть разговора конструктивно, вызывает ненужную враждебность со стороны сотрудника, заставляет его занимать оборонительную позицию.

Тем не менее, руководство ООО «Эсдис» считает мотивацию сотрудников обязательным условием для успешной деятельности агентства.

Выводы. Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «Эсдис» показал, что существующие на сегодняшний день механизмы мотивации работников далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. Основными проблемами существующей системы мотивации являются устаревание тарифно-окладной системы оплаты труда, материальное поощрение конкретных сотрудников и рабочих групп, завышенные показатели в планах, усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей, отсутствие карьерного роста, не соблюдение баланса наказания и поощрения.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Эсдис»

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн» можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

1) Руководителю организации необходимо устанавливать реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

2) Так же следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

3) В связи с тем, что некоторым сотрудникам постоянно приходится использовать свои личные сотовые телефоны для рабочих целей, необходимо компенсировать им затраты за мобильную связь - оплачивать ежемесячные выплаты фиксированной суммы на компенсацию средств сотовой связи.

4) Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. В последние годы эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы. Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности) оплата за достижение измеряемых результатов пользуются наибольшей популярностью.

5) Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно анализировать мотивационную структуру сотрудников.

6) Руководству необходимо стараться сделать работу персонала интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

7) Руководителям всех уровней желательно быть более внимательным к инициативе, проявляемой сотрудниками, ведь инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Задача руководителя - выявить основной интерес сотрудника, являющийся его движущей силой, и направить ее в нужное русло.
6. Исследование психологичeских аспектов управления

6.1 Изучение стиля и методов руководства конкретного менеджера.

Главную роль в карьере менеджера играет стиль руководства, который применяет менеджер в своей работе. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

При изучении стиля руководства в ООО «Эсдис» руководителю базы практики был представлен тест,состоящий из 35 вопросов.По результатам тестирования составляется решетка менеджмента,характеризующая стиль, применяемый в управлении.

Вопросы тестирования:

1. 
   Вероятно, я всегда был бы председателем группы.
   
2. 
   Решился бы на сверхурочную работу.
   
3. 
   Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.
   
4. 
   Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
   
5. 
   Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
   
6. 
   Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
   
7. 
   Говорил бы как представитель своей группы.
   
8. 
   Побуждал бы членов группы к большему старанию.
   
9. 
   Испытывал бы свои идеи в группе.
   
10. 
    Разрешил бы членам группы полную инициативу.
    
11. 
    Много работал бы в надежде на повышение.
    
12. 
    Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
    
13. 
    В присутствии похитителей выступал бы от имени группы.
    
14. 
    Хочу поддерживать высокий ритм работы.
    
15. 
    Даю работникам возможность работать с развязанными руками.
    
16. 
    В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.
    
17. 
    Утопаю в деталях.
    
18. 
    Представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
    
19. 
    Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
    
20. 
    Решаю, что делать и как делать.
    
21. 
    Побуждал бы к росту производительности труда.
    
22. 
    Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
    
23. 
    Обычно дела идут так, как я предсказывал.
    
24. 
    Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.
    
25. 
    Даю членам группы конкретные задания
    
26. 
    Хочу вносить изменения.
    
27. 
    Прошу членов группы работать интенсивнее.
    
28. 
    Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.
    
29. 
    Составил бы график работы.
    
30. 
    Отказался бы объяснять свои действия.
    
31. 
    Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.
    
32. 
    Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.
    
33. 
    Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.
    
34. 
    Действовал бы, не советуясь сначала с группой.
    
35. 
    Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.
    

Проанализировав ответы на вопросы, я установила, что руководитель относится к типу 9:9 «Организатор».

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. По их мнению, наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Тем самым, руководитель делает акцент на деле, но и не забывает учитывать интересы работников.
6.2 Оценка психологической совместимости и потенциальной конфликтности в коллективе.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает отношения в коллективе на новый лад.
Проведем анализ отношений в группе.Матрица Морено
Цель теста: диагностика человеческих отношений, складывающихся между членами группы на основе взаимных симпатий-атипатий.

Возможности теста: измерение степени связности, сплоченности и конфликтности группы, выявление относительного авторитета членов группы, обнаружение внутригрупповых подсистем — очагов неформальной сплоченности или разобщенности в группе, в которой могут быть свои неофициальные лидеры и отверженные. [5] Проведение теста: в зависимости от целей в опросном листе перед каждым членом группы ставится вопрос: «С кем бы вы хотели работать совместно?». Могут задаваться и другие вопросы, касающееся совместной работы, учебы или социально-бытовой сферы. [5] В опросном листе каждый участник группы отвечает на поставленный вопрос с помощью следующих обозначений:

«+» - положительный выбор (желание работать совместно);

«-» - отрицательный выбор (нежелание работать совместно);

«0» - безразличный выбор.

Все ответы участников группы сводятся в единую социометрическую таблицу (табл 1).
Таблица 1: Групповая социометрическая таблица

Кто выбирает		Кого выбирает						Отдано голосов
		1	2	3	4	5	6	+	-	Всего
1Авдюхов С(55)		*	0	+	0	+	0	2	0	2
2.Авдюхов В (20)		-	*	0	-	+	0	1	2	3
3.Авдюхова Е(42)		+	0	*	0	+	0	2	0	2
4.Варенцова Е (33)		0	-	0	*	+	0	1	1	2
5.Лазоревая Л (49)		+	0	+	0	*	0	2	0	2
6.Швецов Д (27)		0	0	0	0	0	*	0	0	0
Получено голосов	+	2	0	2	0	4	0	8	-	-
	-	1	1	0	1	0	0	-	3	-
	Всего	3	1	2	1	4	0	-	-	11

В табл. 1 под одинаковыми номерами подразумеваются одни и те же участники группы. По диагонали стоят *, потому что сам к себе отношение работник не выражает.

Правую и нижнюю часть таблицы заполняет тот, кто проводит данный тест. Полученные данные о количестве отданных и полученных голосов каждым участником группы будут использованы для расчета ряда специальных индексов.

По количеству полученных голосов судят о характере и степени влияния того или иного члена группы на других людей. По количеству отданных голосов судят о степени и характере потребности членов группы в общении.