1.3 Стратегический анализ внешней среды организации
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Для анализа факторов внешней среды можно использовать PEST – Анализ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ факторов внешней среды приведен в приложении 3.
Политические факторы в силу специфики отрасли почти никакого влияния на развитие компании не оказывают. Можно отметить только выраженное влияние факторов изменения денежно-кредитной и налоговой политики республики и Нерюнгринского района, а также отношения с иностранными государствами и странами ближнего зарубежья, предприятия которых являются косвенными поставщиками алкогольной продукции ООО «Айгуль».
Данные анализа влияния социальной и демографической среды свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования населения.
В настоящее время в Республике Саха (Якутия) складывается выгодная для развития малого предпринимательства обстановка. Республиканское правительство и муниципальное управление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса в республике (законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгодная аренда муниципальной собственности и т.д.).
Как видно из приведенной таблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании.
При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:
- размеры и темпы изменения размеров рынка;
- размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
- общий уровень экономического развития;
- масштабы правительственной поддержки отрасли.
Наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:
- уровень развития конкурентных отношений;
- система налогообложения и качество экономического законодательства;
- общая конъюнктура национального рынка.
Технологические факторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельности компании, так как ООО «Айгуль» - предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказывают только инновации в области торгового оборудования и технологий, а также факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).
В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.
Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:
- природно-климатические условия;
- размещение больших промышленных центров;
- территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;
- состояние экологической среды и ее влияние на производство.
Город Нерюнгри является сравнительно небольшим промышленным городом республики. В результате анализа влияния экологических факторов на предприятия малого бизнеса республики были выявлены незначительные факторы как позитивного (наличие и разработка природных ресурсов), так и негативного влияния (неблагоприятные природно-климатические и экологические условия для проживания).
Анализ потребителей.
Рынок алкогольной продукции и безалкогольных напитков – один из самых быстрорастущих в России. Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментом предоставляемой продукции.
На следующей диаграмме представлен сегмент рынка мелкооптовой и розничной торговли алкогольными и безалкогольными напитками в общем товарообороте продуктов питания Нерюнгринского района в 2008 году.

На следующей диаграмме представлена динамика изменения объема продаж (процент от общей доли рынка) алкогольной и безалкогольной продукции за 2004-2008 год:

Сегментация рынка алкогольной продукции Нерюнгринского района представлена в следующем виде:
1)                54% - люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 10000 рублей в месяц на члена семьи
2)                22% - «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 5000 рублей в месяц на члена семьи
3)                5% - «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 30000 рублей
4)                9 % - бизнесмены – от 50000 рублей
5)                10% - студенты
Рассмотрим рыночную характеристику сегментов рынка, которая представлена в таблице 1.6.
Характеристика потребителей алкогольной продукции Нерюнгринского района
Таблица 1.6

Потребители по полезным свойствам	Потребители по демографическому признаку	Потребители по поведенческому признаку	Потребители по психографическому признаку	Популярные фирмы
Экономия (низкая цена)	Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные	Активные пользователи	Ипохондрики, с консервативными вкусами	Те магазины, у которых цена наиболее приемлемая (низкая)
Качество	Деловые люди, имеющие постоянное место работы	Активные пользователи	Активные, уверенные в себе люди	По приемлемости цены, имеющиеся в продаже
Соответствие модным тенденциям	Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие	Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы	Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей	продукция импортного производители

Исходя из приведенных данных можно посоветовать ООО «Айгуль» продолжать политику гибкого уровня цен и ассортимента, рассчитанного на людей со средним достатком.
Анализ поставщиков.
Основными поставщиками ООО «Айгуль» являются такие производители как АО «Балтика», Кубань-вино, ООО Корнет (г. Москва) – поставки алкогольной продукции (вино, коньяк, специализированные алкогольные напитки) из стран СНГ и дальнего зарубежья, ООО ТД Вилаш, ООО ТД Винерон, АО Алкопром, АО АлкоПремиум, ООО БайкалФарм, ООО Исток-Амур, ОАО Кристалл, ООО ТД Немирофф, Мариинский спиртовой комбинат, ООО ОША, ЗАО Русский алкоголь и другие.
Наиболее привлекательными для ООО «Айгуль» с точки зрения стоимости, доставки и гарантии качества являются:
- АО «Балтика»;
- ООО БайкалФарм;
- ООО Корнет.
Наиболее привлекательными с точки зрения важности для поставщика объема продаж являются следующие:
- ООО ТД Винерон;
- ООО ОША;
- Мариинский спиртовой комбинат;
- ООО Исток-Амур.
Наиболее привлекательными по концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами выделены:
- АО «Балтика»;
- ООО Корнет;
- АО АлкоПремиум;
- ОАО Кристалл;
- Кубань-вино.
В настоящее время управленческая политика ООО «Айгуль» предполагает закрепление сотрудничества с наиболее выгодными поставщиками.
Анализ конкурентов.
Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.
Проведем структурный анализ конкурентной среды (модель 5 сил):
1.                Новые конкуренты. ООО «Айгуль» является наиболее крупным реализаторам алкогольной продукции на рынке Нерюнгринского района по ассортименту продукции, гибкости скидок и обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочно завоевала потребительские позиции.
2.                Угроза замены. Поскольку алкогольная продукция ООО «Айгуль» разнопрофильна и реализуется в достаточном ассортименте по доступным ценам, оптом и в розницу степень угрозы того, что заменители – прямые или косвенные – повлияют на деятельность организации практически равна нулю.
3.                Власть покупателей. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент продукции очень высок, продукция конкурентоспособна, а данная отрасль характеризуется низкой эластичностью спроса по цене.
4.                Власть поставщиков. В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количество фирм занимаются производством алкогольной продукции, что обеспечивает отсутствие доминирования в среде поставщиков. Для производителя алкогольной продукции важна угроза выхода на рынок и продвижения товаров заменителей, поэтому как поставщики они обеспечивают доступность цены, качество и гарантии товара.
5.                Из существующих мелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО «Айгуль» является самой крупной и самой долговременной в Нерюнгринском районе. Основными конкурентами ООО «Айгуль» по поставке и мелкооптовой и розничной реализации алкогольной продукции в Нерюнгринском являются ООО «Вист», ООО «Вино-Маркет», ТД «МИР ПИВА».
Проведем анализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и основных ее конкурентов. Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:
«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
«4» – если данный признак проявляется в достаточной степени;
«3» - если данный признак проявляется не полностью;
«2» – если данный признак проявляется слабо;
«1» – если данный признак не проявляется.
Сравнительный анализ конкурентов приведен в приложении 4.
Как видно из анализа, средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителя конкурентов ООО «Айгуль» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасность влияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Нерюнгринского района достаточно низкая.
В соответствии с результатами анализа для фирмы выделена следующая концепция поведения: фокусирование на определенной группе товаров (алкогольная продукция и безалкогольные напитки) и расширение рынка в северо-западные районы Якутии и в сторону Амурской области.
1.4 Анализ внутренней среды организации
Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.
Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении 5.
Как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.
Проведем оценку различных аспектов деятельности организации ООО «Айгуль» по методу Дельфи:
Введем обозначения сфер деятельности:
F₁ - производственная деятельность;
F₂ - финансовая деятельность;
F₃ - снабжение материально-техническими ресурсами;
F₄ - управленческая деятельность;
F₅ - маркетинговая политика;
F₆ - технологическая политика;
F₇ - управление персоналом;
F₈ - инновационная деятельность;
F₉ - рекламная деятельность;
F₁₀ - организационная структура и имидж организации.
Оценки:
8-9 баллов – отличная;
6-7 баллов – хорошая;
4-5 баллов – удовлетворительная;
ниже 3-х – слабая.
В качестве экспертов были опрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор, директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.
Результаты сведем в таблицу:

Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия
Таблица 1.7

Эксперты	Виды деятельности (F)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Эксперт 1	6	9	8	9	8	8	6	6	9	9
Эксперт 2	7	9	8	8	8	8	4	5	9	8
Эксперт 3	8	8	8	9	8	8	4	7	9	8
Эксперт 4	8	9	7	7	7	8	3	7	8	8
Эксперт 5	8	7	8	7	7	7	6	5	9	8
Эксперт 6	7	7	9	8	7	7	5	5	9	9
Эксперт 7	8	8	8	8	7	8	5	5	9	9
Эксперт 8	9	8	8	9	7	8	4	6	7	8
Эксперт 9	6	9	8	7	8	9	3	6	9	7
Эксперт 10	6	8	6	7	9	6	4	6	8	9

Для получения средних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:

Дисперсия индивидуальных оценок:

Степень согласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:

Сведем средние результаты в таблицу:

Показатели среднего результата
Таблица 1.8

	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
	7,3	8,2	7,8	7,9	7,6	7,7	4,4	5,8	8,6	8,3
	1,06	0,79	0,79	0,88	0,7	0,82	1,07	0,79	0,7	0,67
	0,15	0,1	0,1	0,11	0,09	0,11	0,24	0,14	0,08	0,08

Результаты диагностики
Таблица 1.9

	S(-)	S(N)	S(+)
F1 - производственная деятельность		7,3
F2 - финансовая деятельность			8,2
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами			7,8
F4 - управленческая деятельность			7,9
F5 - маркетинговая политика			7,6
F6 - технологическая политика			7,7
F7 - управление персоналом	4,4
F8 - инновационная деятельность		5,8
F9 - рекламная деятельность			8,6
F10 - организационная структура и имидж организации			8,3

Исходя из диагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.

Глава 2. Применение методов стратегического менеджмента в ООО «Айгуль»
2.1 Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий
Миссия предприятия – реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли в рамках долгосрочной программы развития города.
Основная цель компании – надежное и стабильное обеспечение населения района качественными, сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольными напитками, продуктами питания по доступным ценам.
Основные стратегические задачи фирмы:
- способствовать повышению продовольственной безопасности России;
- содействовать усилению межрегионального интеграционного взаимодействия в едином экономическом пространстве России;
- поддержать социальную стабильность в обществе.
Ключевые цели ООО «Айгуль»
Таблица 2.1

Иерархия целей	Подцели, показатели
1. Престиж и позиция на рынке	Общественное признание, известность и престижность
2. Повышение эффективности кадровой политики	Снизить уровень текучести кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%.
3. Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 20%
4. Финансовая устойчивость	Повысить кредитоспособность, ликвидность
5. Рентабельность	Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

В качестве функциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управления персоналом.
Деловая стратегия фирмы основывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоевать крупнейшее конкурентное место по торговле алкогольными напитками в Южной Якутии и Амурской области.
В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Айгуль» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.
Структура системы управления ООО «Айгуль представлена в приложении 6.
2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.
Структуру ассортимента ООО «Айгуль» приведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Портфельный анализ продукции ООО «Айгуль»

Звезда высокий темп роста, высокая доля рынка 1.                   Пиво 2.                   Водка (настойки)	Вопросительный знак высокий темп роста, низкая доля рынка 1. Эксклюзивные спиртные напитки импортного производства
Дойная корова низкий темп роста, высокая доля рынка 1.                   Слабоалкогольные напитки (коктейли) 2.                   Безалкогольные напитки 3.                   Вино, коньяк 4.                   Сигареты	Собака низкий темп роста, низкая доля рынка

Таким образом, можно заметить, что у ООО «Айгуль» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитков импортного производства (виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напитков и табачной продукции, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.

Глава 3. Разработка путей решения проблемы, существующей в организации
Управленческий и финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия – совершенствование кадровой политики.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Совершенствование политики управления персоналом можно реализовать по следующим направлениям:

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе и трудовая.
Планирование должно включать в себя следующие этапы:
- Оценка наличных ресурсов.
- Оценка будущих потребностей.
- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Внутренний набор - набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы организация должна предоставлять своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Поскольку ООО «Айгуль» - торговая организация, для мотивации сотрудников предлагается заработная плата по следующей схеме: оклад + сдельно-премиальные вознаграждения. Это может послужить мотивацией для более эффективной работы торгового персонала. Также предусматривается введение дополнительной услуги для персонала – продукция фирмы с 5%-скидкой.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.
Организации предлагается целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этом целесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников для распознавания их целей и потребностей.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
- Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этих и других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров (тестирование, деловые игры, анализ деятельности). Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров должна вестись для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Повышение качества трудовой жизни

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
- Работа должна быть интересной.
- Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
- Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
- Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
- Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
- Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
- Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Для обеспечения качества трудовой жизни планируется проводить ежемесячный контроль за всеми вышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с целью выявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.

Заключение
В практической работе были использованы материалы отчетности предприятия мелкооптовой и розничной продажи спиртных напитков ООО «Айгуль».
В работе выполнены все поставленные задачи:
- в краткой характеристике организации описана основная сфера деятельности ООО «Айгуль», ее цели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.
- в анализе финансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовые показатели организации за последний год: рентабельность продаж, показатели прибыли, устойчивость, платежеспособность предприятия, ликвидность баланса, а также показатели использования трудовых ресурсов организации.
- в анализе внешней среды различными методами были выявлены показатели влияния экономических, политических, социальных и других факторов на деятельность и стратегию развития предприятия, рассмотрена динамика изменения рынка алкогольной продукции Нерюнгринского района. Также был проведен анализ потребителей, поставщиков и конкурентов ООО «Айгуль» по методу сильных и слабых сторон.
- анализ внутренней среды позволил показать сильные и слабые стороны организации по различным сферам деятельности и управления, по структурным подразделениям.
- стратегический анализ ООО «Айгуль» определил миссию, цели организации, как краткосрочные (основные), так и долгосрочные. Были выявлены стратегии развития организации: деловая, основная, функциональные стратегии. На основе портфельного анализа ассортимента продукции можно выявить сбалансированность коммерческой деятельности организации.
Анализ деятельности ООО «Айгуль» выявил только одну острую проблему управления организацией – проблема управления кадрами и организации эффективности использования трудовых ресурсов. В заключительной главе отчета эта проблема была рассмотрена более подробно и показаны возможные проблемы ее решения и совершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основными целями.
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Список литературы
1.         Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Дело и Сервис.-2000.- 512 с.
2.         Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / под ред.проф. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 215 с.
3.         Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.
4.         Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2008. – 288 с.
5.         Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все сдать!).
6.         Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
7.         Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).
8.         Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.
9.         Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 202. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).
10.    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 521 с.
11.    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 259 с.
12.    Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006. – 320 с.
13.    Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с. – (Высшее образование).
14.    Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002.
15.    Шеремет А.Д. Методика финансового анализа // А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин – М.: ИНФРА – М. 2003. – 253 с.
16.    Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 601 с. (Серия «Высшее образование»).
17.    Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.

Приложение 1
Сравнительный аналитический баланс
Таблица 1

Статьи баланса	На начало года		На конец года		Изменения
	сумма	в % к итогу	сумма	в % к итогу	по сумме	в % к итогу	в динамике
Актив – всего (300)	16600	100	18962	100	+2362	-	+14,0
1. Внеоборотные активы в том числе: ·                     незавершенное строительство ·                     основные средства ·                     нематериальные активы ·                     долгосрочные финансовые вложения ·                     доходные вложения в материальные ценности	1234 117 1082 1 35 -	7,4 0,7 6,5 0,006 0,2	1996 132 1775 3 36 50	10,6 0,7 9,4 0,02 0,2 0,3	+762 +15 +693 +2 +1 +50	+3,2 - +2,9 +0,01 - +0,3	+61,8 +12,8 +64 +200 +2,9 -
2. Оборотные активы в том числе: ·                     материальные оборотные средства ·                     налог на добавленную стоимость ·                     дебиторская задолженность ·                     денежные средства ·                     краткосрочные финансовые вложения ·                     прочие оборотные активы	15366 6957 475 6922 821 192 -	92,6 41,9 2,9 41,7 4,9 1,2	16967 10686 103 5198 685 266 29	89,4 56,3 0,5 27,4 3,6 1,4 0,2	+1601 +3279 -372 -1724 -136 +74 +29	-3,2 +14,4 -2,4 -14,3 -1,3 +0,2 +0,2	+10,4 +53,6 -78,3 -24,9 -16,6 +38,5 -
Пассив - всего	16600	100	18962	100	+2362	-	+14,0
1. Собственные средства в том числе: ·                     уставный фонд ·                     нераспределенная прибыль ·                     резервы	10423 8 10414 -	62,8 0,1 62,7	16588 8 16580 -	87,5 0,1 87,4	+6165 - +6166	+24,7 - +24,7	+59,1 - +59,2
2. Заемные средства в том числе ·                     долгосрочные кредиты и займы ·                     краткосрочные кредиты и займы ·                     кредиторская задолженность ·                     доходы будущих периодов	6177 - 457 5707 14	37,2 2,7 34,4 0,1	2373 1 3 2358 12	12,5 0,005 0,016 12,4 0,06	-3804 +1 -454 -3349 -2	-61,6 +0,005 -2,7 -22 -0,04	-24,7 - -99,3 -58,7 -14,3

Приложение 2
Основные виды рентабельности исследуемого предприятия

Показатель рентабельности	Алгоритм расчета	Прошлый период	Отчетный период	Отклонение абсолютное	Отклонение, %
1. Рентабельность активов	Чистая прибыль Среднегодовая стоимость активов	32,3	35,7	+3,4	+10,5
2. Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль Среднегодовая стоимость собственного капитала	45,8	47	+1,2	+2,6
3. Рентабельность продаж	Прибыль от продаж Выручка	6,2	7	+0,8	+12,9
4. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения	Прибыль до налогообложения Выручка	5,7	6,8	+1,1	+19,3
5. Рентабельность продаж по чистой прибыли	Чистая прибыль Выручка	5,3	6,2	+0,9	+17

Приложение 3
PEST-анализ внешней среды ООО «Айгуль»

Факторы политической среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию		Направление влияния		Степень важности для компании		Факторы экономической среды		Важность для отрасли		Влияние на компанию		Направление влияния		Степень важности для компании
Изменение в налоговом законодательстве	3	4		-1		-12		Общий уровень экономического развития региона		3		3		+3		+27
Расстановка политических сил	3	3		+1		+9		Система налогообложения и качество экономического законодательства		3		3		-3		-27
Патентное законодательство	3	3		-1		-9		Уровень развития конкурентных отношений		2		3		-1		-6
Отношения правительства с иностранными государствами	2	2		+3		+12		Масштабы правительственной поддержки отрасли		2		2		+1		+4
Денежно-кредитная политика	3	3		+3		+27		Общая конъюнктура национального рынка		2		2		-1		-4
								Размеры и темпы изменения размеров рынка		3		3		+1		+9
								Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании		2		3		+1		+6
								Состояние фондового рынка		1		1		-1		-1
								Инвестиционные процессы		1		1		-1		-1
								Ставка банковского процента		3		1		+1		+3
								Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен		1		1		+1		+1
								Стоимость земли		2		2		-1		-4
Традиции и культурные ценности, уровень  образования		2	3		+1		+6		Инновации в торговых технологиях		2		2		+2		+8
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум–индивидуум, индивидуум–общество)		1	1		+1		+1		Инновационные технологии в области маркетинга и подбора кадров		3		3		+1		+9
Приятие–неприятие частного предпринимательства		1	1		+1		+1
Отношения компания–общественные  организации		1	1		+1		+1
Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения		1	1		+1		+1

Приложение 4
Сравнительный анализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и ее конкурентов

Факторы	ООО «Айгуль»	ООО «Вист»	ООО «Вино-Маркет»	ООО «МИР ПИВА»
Удобное географическое положение	5	5	5	3
Высокий ассортимент товара	5	4	5	2
Низкие (конкурентоспособные) цены	4	4	5	2
Высокое качество обслуживания	2	4	4	5
Престиж и имидж фирмы	5	4	3	4
Рекламная политика	5	3	2	2
Наличие скидок и акций	5	2	2	1
Высокое качество продукции и гарантия	4	4	4	4
Современное торговое оборудование	4	4	4	4
Гибкая система оплаты, безналичный расчет, кредиты	4	3	4	2
Внешняя привлекательность магазина	4	5	4	5
Наличие парковки	5	5	5	5
Доставка товара, вызов такси и другие дополнительные сервисные услуги	2	2	3	2
Средняя оценка	4,15	3,77	3,85	3,15