Содержание

1 Общие сведения о предприятии…………………………………………….	3
2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия……………………………………………………………………	6
3 Миссия и цели организации………………………………………………..	8
4 Анализ внешней среды……………………………………………………...	10
5 Процесс выбора стратегии………………………………………………….	18
6 Планирование стратегических альтернатив……………………………….	20
7 Оценка стратегических альтернатив……………………………………….	22
8 Планирование и реализации стратегии…………………………………….	25
Список литературы……………………………………………………………	28

1 Общие сведения о предприятии
5 июня 1942 года Народный комиссар тяжелого машиностроения СССР Н. С. Казаков подписал приказ о строительстве в г. Орске Оренбургской области завода тяжелого машиностроения по выпуску металлургической продукции. Завод был основан на базе оборудования и специалистов эвакуированных предприятий европейской части страны и в предельно сжатые сроки вступил в строй. Уже в декабре 1942 года были введены в эксплуатацию первые пролеты цеха № 3, где изготавливались детали для буровых машин по заказам нефтяников и запчасти для сельского хозяйства, а еще через год завод получил первую жидкую сталь и чугун.

7 марта 1945 года приказом Наркома тяжелого машиностроения орское предприятие было переименовано в Южно-Уральский машиностроительный завод - ЮЖУРАЛМАШ.

В послевоенные годы были построены и сданы в эксплуатацию новые производственные цеха - механический, инструментальный, мартеновский, сталелитейный, цех коксового оборудования, что позволило расширить номенклатуру и увеличить объемы выпускаемых машин и механизмов. Развивающаяся металлургия страны нуждалась в оборудовании, которое производилось на ЮУМЗе.

В 1958 году ЮУМЗ поставил первый отечественный сутуночно-заготовочный стан 730/500 Криворожскому металлургическому заводу. В этом же году на всесоюзном отраслевом совещании было принято решение, что Южуралмашзавод должен быть главным в стране поставщиком непрерывно-заготовочных станов.

В шестидесятые годы Южуралмаш прочно стоял в одном ряду с крупнейшими фирмами-изготовителями металлургического оборудования. Примером тому могут служить непрерывно-заготовочные станы 900/700/500, поставленные Криворожскому и Челябинскому металлургическим заводам в 1964 и 1965 годах. По производительности и скорости прокатки эти станы были лучшими на тот период. На выставке достижений народного хозяйства СССР проект стана был отмечен золотой, серебряной, тремя бронзовыми медалями. Коллектив завода неоднократно занимал призовые места в трудовом соперничестве родственных коллективов отрасли.

В восьмидесятые годы Южуралмаш наращивал объем проектных и исследовательских работ по машинам непрерывного литья заготовок (МНЛЗ).

Увеличивалась и доля экспортных поставок завода. Марку «ЮУМЗ» уже к концу семидесятых знали более чем в 30 странах Европы, Азии, Африки и Латинской Америки. За развитие производства и международное сотрудничество в 1980 году завод награжден международной премией «Золотой Меркурий». Репутацию надежного партнера для металлургов всех стран подтверждает еще одна награда - международная премия «Арка Европы. Золотая звезда». Эта премия, присуждаемая «за неизмеримый вклад в мир бизнеса, за высокие показатели в профессиональной деятельности» была вручена заводу в марте 1992 года.

10 сентября 1992 года конференция трудового коллектива приняла решение о преобразовании «Южуралмаша» в акционерное общество. Процесс приватизации производственно-хозяйственного комплекса был завершен 5 февраля 1993 года, когда акционерное общество закрытого типа «Южуралмаш» было зарегистрировано в администрации г. Орска.

В апреле 1997 года инвестиционный дом «Петроленбург» приобрел контрольный пакет акций ОАО «Южуралмаш». Фактическими собственниками завода стали братья А.В. и С.В. Шевцовы.

В 2000 году в рамках активизации маркетинговой политики была введена новая торговая марка – «ОРМЕТО-ЮУМЗ», а предприятие получило новое имя - Машиностроительный концерн ОРМЕТО-ЮУМЗ.

ОРМЕТО-ЮУМЗ сегодня представляет собой промышленный комплекс с законченным циклом производства: от выплавки жидкого металла до выпуска готовых механоизделий. Этот комплекс включает в себя 25 цехов основного и вспомогательного производства. ОРМЕТО-ЮУМЗ располагает собственным инжиниринговым центром, сталеплавильным, литейным, кузнечно-прессовым, сварочным и механосборочным и инструментальным производствами, а также производством прокатных валков.

Испытательная база предприятия включает в себя следующие лаборатории: металлофизическую, рентгеноспектральную, металлографическую, химическую, механическую. Осваиваются процессы плазменного напыления твёрдыми сплавами.

С июля 2007 года МК ОРМЕТО-ЮУМЗ входит в состав совместного предприятия «Машиностроительная корпорация «УРАЛМАШ», созданного на паритетных условиях УК «Металлоинвест» и компании Объединенные машиностроительные заводы (Группа Уралмаш-Ижора).

Значительную долю в объеме производства предприятия занимает эксклюзивное оборудование, изготовленное в единичном экземпляре по заказам предприятий черной и цветной металлургии, горнорудной промышленности и топливно-энергетического комплекса как России, так и стран СНГ, Азии, Северной Африки, Западной и Восточной Европы
2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Рассмотрим показатели финансовой деятельности завода. Для этого обратимся к данным таблицы 1.

Таблица 1

Анализ деятельности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 3 финансовых года 2008 – 2010 г.г. ( тыс. руб.)

Показатели	2008 г	2009 г	2010 г.	Абсол. откл. (+/-) 2009/2008	Абсол. откл. (+/-) 2010/2009
Выручка	187 726	97 491	190 011	- 90 235	92 520
Себестоимость	169 424	100 091	177 650	-69 333	77 559
Валовая прибыль	18 302	2 600	12 361	-15 702	9 761
Коммерческие расходы	4 262	1 263	3 178	-2 999	1 915
Прибыль от продаж	14 040	(3 863)	9 183	- 17 903	5 320
Прочие доходы	5 240	17 067	10 192	11 827	- 6 875
Прочие расходы	8 053	13 850	13 281	6 203	- 569
Прибыль (убыток) до налогообложения	10 751	(733)	6 059	-11 484	5 326
Чистая прибыль	7 425	(1 687)	4 311	-9 112	2 624

Объем реализации продукции в 2009 году составил 97 491,0 тыс. руб. (без ндс). По номенклатуре выпускаемой продукции реализовано агломерационного оборудования на сумму 22 032,0 тыс. руб., что составляет 23% от общей реализации, бурового оборудования – на 16 221,0 тыс. руб. (17%),сталеплавильного оборудования – на 29 414,0 тыс. руб. (30%), коксового оборудования – на 29 824,0 тыс. руб. (30 %).

В связи с экономическим кризисом реализация продукции за 2009 год значительно снизилась по сравнению с 2008 годом и составила 97 491,0 тыс.руб. и 187 726,0 тыс.руб. соответственно. Последствия кризиса тяжело отразились на работе предприятия. Снижение объемов производства товарной продукции привело к уменьшению фонда оплаты труда рабочих со сдельной оплатой труда. Перевод предприятия на неполную рабочую неделю уменьшил фонд оплаты труда руководителей, специалистов, рабочих с повременной оплатой труда. Вышеперечисленные факторы привели к получению убытка от продаж 3 863,0 тыс. руб., повлияли на снижение платежей по налогам

Объем реализации продукции в 2010 году составил 190 011, 0 тыс. руб. (без ндс). По номенклатуре выпускаемой продукции реализовано агломерационного оборудования на сумму 42 030,0 тыс. рублей, что составляет 22% от общей реализации, бурового оборудования – на 26 500,0 тыс. руб. (14%), сталеплавильного оборудования – на 59 505,0 тыс. руб. (31%), коксового оборудования – на 30 452,0 тыс. руб. (16%).

Кроме того, в 2010 году завод выпустил и реализовал новый вид продукции – оборудование для непрерывной разливки стали на сумму 31 524,0 тыс. руб. (17 %). Таким образом, увеличение выручки обусловлено как увеличением объемов реализации продукции, так и выпуском нового вида продукции.

Себестоимость товаров в 2010 году возросла на 77 559,0 тыс. руб., что обусловлено не только увеличением объемов товарной продукции, но и ценовым фактором, значительно отразившемся на формирование себестоимости продукции. Увеличение выручки от продаж в 2010 году положительно повлияло на формирование прибыли от продаж, которая увеличилась на 5 320, 0 тыс. руб. Увеличение коммерческих расходов и снижение прочих доходов уменьшило показатели прибыли.

3 Миссия и цели организации
Основной целью деятельности (миссией) ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» является укрепление ведущей позиции в мировой машиностроительной отрасли и роли ответственного производителя и поставщика оборудования.

Деятельность предприятия основывается на:

1. Рациональном использовании уникальной сырьевой базы и устойчивости операционных затрат.

- оптимизация конфигурации и модернизация производственных мощностей в металлургическом производстве с целью обеспечения наиболее эффективной переработки добываемой руды и извлечения металлов;

- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности, разработки и внедрения эффективных технических решений;

- укрепление независимости в обеспечении низкозатратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте и логистике;

- оптимизация управленческих процессов.

2. Содействии стабильному развитию рынков продукции, производимой ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

- деятельность предприятия на рынках сбыта в качестве поставщика, принимающего на себя ответственность за последствия собственных действий перед каждым отдельным потребителем и перед рынком в целом;

- обеспечение максимальной надежности поставок производимой продукции ее потребителям путем развития собственной системы сбыта;

- стимулирование стабильного и последовательного развития спроса на никель, в производстве которого предприятие занимает лидирующие мировые позиции.

3. Содействии стабильному развитию регионов хозяйствования предприятий ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».

- развитие персонала, создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;

- соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, реализация общественно-эффективных проектов в природоохранной сфере на региональном, национальном и международном уровнях;

- реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.

4 Анализ внешней среды
Из курса маркетинга известно, что маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределённости, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы.

Рассмотрим маркетинговую среду предприятия ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Маркетинговая среда ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» представлена на рисунке 1.


ОАО

«МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»



Микросреда

Макросреда



Экономические

Внешняя

Внутренняя


Посредники

Научно –

технические


Поставщики


Правовые




Клиентура


Конкуренты

Рисунок 1 - Маркетинговая среда ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Маркетинговая среда ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» слагается из внешней и внутренней среды.

В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями (клиентура), конкурентами.

Поставщики - это деловые фирмы, обеспечивающие предприятие ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» материальными ресурсами, необходимыми для производства продукции предприятия. Основной продукцией ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» является производство различного машиностроительного оборудования, а основным сырьем при этом производстве сталь и металл. Российские цены на металл и сталь определяются балансом спроса и предложения на рынке. Спрос на сталь растет с ростом экономики России, кроме того, российские производители экспортируют стальную продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья. Благодаря этим тенденциям, с середины 2002 г. по настоящее время наблюдался постоянный рост цен на сталь. Закупки металла для производства продукции ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» производятся у трех предприятий- поставщиков: ОАО «Челябинский металлургический комбинат», ОАО «Уральская кузница» и ОАО «Уральская сталь». События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия, поэтому управляющие по маркетингу внимательно следят за ценами на сталь, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на продукцию завода. Также нехватка материалов, забастовки и прочие события могут нарушить, регулярность поставок. В краткосрочном плане для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение к предприятию со стороны ее заказчиков-покупателей.

Посредники - это юридические или физические лица, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К посредникам ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» относятся, фирмы-специалисты по организации товародвижения (помогают предприятию создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения) и кредитно-финансовые учреждения, в частности это банки.

Клиентура представлена рынком производителей-организации, приобретающих товары и услуги для использования их в процессе производства.

Конкуренты - оценка конкурентной ситуации рынка позволяет выявить основного конкурента ОАО «Нижегородский машиностроительный завод». Данное предприятие также как и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» поставляет изготавливаемую продукцию крупнейшим российским и международным компаниям.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» имеет несколько срезов, рассмотрим их:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» характерна линейно-функциональная структура, то есть руководитель (директор) являются единоначальникам, а ему оказывают помощь функциональные органы.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это товарная политика, ценовая, политика распределения и продвижения товаров.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внешняя среда любого предприятия (макросреда) представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, политико - правовые, природного, научно-технического и культурного характера. Особое влияние на маркетинговую среду ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» оказывают факторы экономические, научно – технические и политико – правовые. Рассмотрим их подробнее:

Экономические факторы – необходимо постоянно знать количество у завода потенциальных клиентов, важно определить, какой объем продукции они захотят приобрести. На это оказывает влияние такой важный фактор, как уровень экономического развития самой страны ( например, в период кризиса объемы закупок сократились) .

Научно – технические факторы включают: ускорение научно - технического прогресса, которое необходимо учитывать и ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью оборудования.

Политико - правовые факторы определяют многие стороны производственной деятельности предприятия. Это: законодательная деятельность государства и местных органов, принципы и методы налогообложения, системы государственной стандартизации и сертификации, контроль качества товаров и услуг, трудовое законодательство, правовая защищенность предпринимательства и потребителей, лицензирование деятельности. Приведем пример, продукция предприятия должна соответствовать международным стандартам качества .

Далее определим сильные и слабые стороны машиностроительного предприятия, а также определим возможности и угрозы и заполним матрицу SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это анализ, в котором представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность предприятия в текущий момент и намечают перспективы будущего развития.
Таблица 2

SWOT анализ ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Сильные стороны	Возможности
1. МК ОРМЕТО-ЮУМЗ работает в составе ЗАО «Металлоинвест» , одного из крупнейших горно-металлургических холдингов России 2. Есть собственная испытательная база	1. Участие в выставке «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI ВЕКА – 2011» позволит увеличить потребителей.
Слабые стороны	Угрозы
1. Основная часть производственных фондов устарела	1. Действия конкурентов (расширение их деятельности, в частности ОАО «Нижегородского машиностроительного завода) 2. Рыночная власть поставщиков металла

Определим предприятия, осуществляющих свою деятельность на рынке машиностроения:

1. Группа компаний «Энергомаш»

2. ОАО «Нижегородский машиностроительный завод»

3. ОАО «Брянский машиностроительный завод»

Исходя из критерия схожести ассортимента, из выборки конкурентов следует исключить предприятия, производящие ассортимент, отличный от продукции исследуемого предприятия. В данном случае исключению подлежит группа компаний Энергомаш, поскольку завод производит продукцию только для нефте-газохимического комплекса. Исходя, из критерия масштабов исключаем из выборки конкурентов предприятия, объем выручки, которых составляет менее 50 % от выручки МК ОРМЕТО-ЮУМЗ. Таким предприятием является ОАО «Брянский машиностроительный завод», поскольку его выручка составляет в процентном отношении за 2008 год: 14,18% выручки исследуемого предприятия, а в 2009 году – 12%.

Таким образом, оценка конкурентной ситуации рынка позволяет выявить основного конкурента – это ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» .

Любому предприятию всегда необходимы мероприятия по повышению эффективности производственной деятельности и обеспечению положительной и устойчивой динамики объемов производства и реализации продукции. А поэтому актуальность разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» многократно возрастает.

С нашей точки зрения повышать конкурентоспособности продукции возможно путём совершенствования каналов товародвижения.

Товародвижение - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контроль за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя. Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товародвижения, которые достигают 13.6% суммы продаж для фирм-производителей. Хотя, нормальный уровень затрат на организацию товародвижения считается до 15% суммы продаж для фирм-производителей и до 25% для промежуточных продавцов.

При организации товародвижения, как правило, возникают следующие вопросы:

1. Как работать с заказчиками, обрабатывать заказы?

2. Где хранить товарно-материальные запасы?

3. Каким должен быть минимальный размер товарно-материальных запасов?

4. Каким образом отгружать и транспортировать товары?

Для продвижения продукции ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» необходимо проводить следующие мероприятия:

1. Личные контакты – визит представителя предприятия (генерального директора, сотрудников отдела маркетинга) к потенциальному покупателю. Личные контакты способствуют более полному формированию в сознании потребителя мнения о предприятии и в конечном итоге оказывает влияние на принятие решения, прибегать или нет к его услугам. Подобные визиты представителя вызывают уважение к предприятию, а значит, способствуют более серьезному отношению к его предложениям.

2. Предложить различные средства стимулирования сбыта в виде скидок. Скидка - сумма, на которую снижается продажная цена товара, реализуемого покупателю, при выполнении им определенных условий

3. Действенным средством стимулирования сбыта продукции станет рассрочка платежа. Рассрочка платежа - способ оплаты товаров или услуг, при котором платеж производится не в полной сумме их стоимости, а по частям.

4. Минимальным по затратам способом выхода на рынок, является почтовая реклама, включающая прямую почтовую рассылку, распространение печатных рекламных материалов (каталогов, проспектов, листовок и т.д.) по специально подобранным адресам покупателей. Очень важна реклама по телевидению и печатная реклама, которая является очень хорошим способом заявить о себе.

5. Средством стимулирования сбыта, станет, гарантия возврата денег в случае неудовлетворенности покупателя качеством или потребительскими свойствами товара.

6. Необходимо уставить четкие стандарты сервиса, а именно:

- в течение семи дней выполнять, по крайней мере, 95% полученных от заказчиков заявок на поставку товара;

- выполнять заказы с точностью 99%;

- в течение трех часов давать ответ на запросы заказчиков о положении дел с выполнением их заказов;

- добиваться, чтобы количество товара, повреждаемого в пути, не превышало 1%.

Для сведения к минимуму издержек при отгрузке товара, с нашей точки зрения, необходимо использовать крупногабаритные контейнеры-паллеты, которые представляют собой надежную систему упаковки, которой можно пользоваться много раз. Они гигиеничные, прочные и надежные, идеально подходящие для работы в тяжелых условиях товародвижения: погрузочно- разгрузочные работы, складирование и отгрузка.

7. Продвигать товар на рынок предприятие может, участвуя в общественной деятельности, в том числе благотворительной. Благотворительная деятельность - это добровольная деятельность граждан или юридических лиц по оказанию помощи (безвозмездной или на льготных условиях) другим гражданам или юридическим лицам. Такая деятельность может быть связанна, например, с развитием спорта, что будет формировать у заказчиков продукции мнение о заводе, как о надежном партнере, создавать благоприятный образ предприятия, содействующий активному сбыту, продвижению товаров.

В целях привлечения заказчиков ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» необходимо продолжать принимать участие в выставках и различных конкурсах, проводимых между машиностроительными предприятиями различных городов. С нашей точки зрения, предприятию необходимо принимать участие не только в конкурсах и соревнованиях, но и на выставках. Выставка - это экономически эффективное средство продвижения товара. Выставка позволяет улучшить благорасположение существующих клиентов и дает возможность привлечь интерес новых потребителей. Таким образом, предприятие может выйти на новый рынок, в том числе зарубежный.

Указанные мероприятия по совершенствования каналов товародвижения с нашей точки зрения будут способствовать увеличению занимаемой доли рынка.
5 Процесс выбора стратегии
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Отметим еще раз сильные стороны исследуемого предприятия:

- МК ОРМЕТО-ЮУМЗ работает в составе ЗАО «Металлоинвест» , одного из крупнейших горно-металлургических холдингов России;

- есть собственная испытательная база.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

2. Слабые стороны должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы ( слабость МК ОРМЕТО-ЮУМЗ – устаревшие основные фонды)

3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

Высшее руководство пересматривать ранее принятые им решения, если открываются новые перспективы. Но следует отметить, что рисковать своим положением в отрасли не будет.

4. Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Исследуемое предприятие имеет финансовые ресурсы, поэтому имеет для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.

Большое внимание уделено кадровой политике на ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ», качественному подбору людей, их обучению. На предприятии действует принцип «все должности вакантны», способствующий активному самовыдвижению и повышению внутренней дисциплины и ответственности каждого сотрудника. С помощью этой системы реализуется механизм выдвижения кадров вверх. На протяжении нескольких лет коллективу неоднократно вручались сертификаты и почетные знаки в номинациях «Лучшая служба бухгалтерского учета России», «Лучшая кадровая служба России».

С нашей точки зрения необходимо использовать – стратегию ограниченного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно: установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Следует выбрать эту альтернативу потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
6 Планирование стратегических альтернатив
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Матрица развития товара/рынка, показанная на рисунке 2 является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

Существующие товары Новые товары


Углубление рынка Развитие товара
Расширение рынка Диверсификация

Существующие

рынки


Новые

рынки
Рисунок 2 - Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товара/рынка.

Итак, для исследуемого хозяйствующего субъекта возможны следующие альтернативные стратегии:

1. Развитие рынка.

Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Будет эффективна, поскольку предприятие стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка.

2. Развитие товара.

Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эффект от внедрения данной стратегии также будет положительный, поскольку у ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае предприятие может разработать новые или модифицировать, улучшить качество старых изделий.
7 Оценка стратегических альтернатив
Задача разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной по во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:

1. Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?

2. Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?

3. Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетворительными, что тогда должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего «портфеля деловой активности»?

Первая, наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Рассмотрим характеристики каждого квадранта. Матрица предлагает следующую классификацию компаний: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии. «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем в «собак».

1. «Звезды»

Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

2 «Дойная корова»

Занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и новым ценовым скидкам.

3. «Дикая кошка» или «Темная лошадка» (их также называют «вопросительные знаки» или «трудные дети») имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.

4. «Собаки»

К «собакам» относят компании с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим компаниям не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.


Рассмотрим матрицу БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля на примере нашего хозяйствующего субъекта.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Бизнес ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент – ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» - 30 %, следовательно относительная доля рынка для исследуемого субъекта составляет 1,33.


Звезды Дикие

кошки


Дойные коровы Собаки

Темп роста

Высокий

Низкий


высокая низкая
Относительная доля на рынке
Рисунок 3 - Матрица БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля компании.
8 Планирование и реализации стратегии
Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Стратегия развития ОАО «МК ОРМЕТО - ЮУМЗ» направлена на превращение в ведущую российскую машиностроительную корпорацию, конкурентоспособную как на российском, так и на зарубежном рынках.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, — чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Рассмотрим стратегический план ОАО «МК ОРМЕТО - ЮУМЗ» до 2015 года:

1. Занять устойчивое положение на российском рынке машиностроительного оборудования с долей рынка не менее 50 %.

2. Обеспечить продажи машиностроительного оборудования в действующих ценах на сумму 320 000 тыс. рублей

3. Обеспечить сглаживание колебаний в сбыте за счет повыше­ния качества маркетингового прогнозирования и совершенствования логистических процессов на предприятии (например, создание оптово­го склада готовой продукции).

4. Формирование новых перспективных рынков для продукции предприятия.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические. Рассмотрим тактический план исследуемого предприятия на 2012 год:

Целью тактического планирования деятельности ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» является повышение эффективности использования производственных мощностей предприятия путем организации выпуска продукции с использованием нового технологического оборудования.

В этой связи необходимо:

1. В течение года провести доработку всех систем производства и управления предприятием, что должно обеспечить его дальнейшее устойчивое разви­тие и увеличение объема продаж в 2012 г. не менее чем на 20%.

2. Создание доменного оборудования на основе модернизации технологического оборудования и расширения производственных мощностей.

3. Специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала.

4. Создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми потребителями, то есть работы по постоянному поиску заказчиков на продукцию фирмы.

Таким образом, задачей планирования на ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» является обеспечение стабильного положения предприятия в машиностроительной отрасли.
Список литературы
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009. - 736 с.

2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – 4 – изд. - М.: Финпресс,2007. – 340 с.

4. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – 2 – изд. перераб. и доп. - М.: Юристъ, 2008. – 356 с.

5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 716 с.

6. Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.

7. Щегорцов В., Таран В. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: Юнити, 2006. – 427 с.

8. Официальный сайт ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ»: http://www.ormeto yumz.ru/company/