Система методов мотивации
Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника.
В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть те мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, методы мотивации можно разделить на (см. рис. 2.28):
административные,
экономические,
социально-экономические,
социально-психологические.

^{Рисунок 2.28. Мотивационная пирамида}
В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы (см. рис. 2.29):
·  целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
·  реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами;
·  системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему;
·  адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;
·  эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод.
·   

^{Рисунок 2.29. Принципы выбора и функции методов мотивации}

Социально-экономические методы мотивации
Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (см. рис. 2.34).
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:
·  организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;
·  методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда - это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.

^{Рисунок 2.34. Классификация социально-экономических методов}
Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:
жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;
возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;
помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;
оплата различных страховок;
забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:
·  - частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;
·  - открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);
·  - предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;
·  возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;
·  предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;
·  возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);
·  гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.
Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.
Вместе с тем практика многих организаций в Республике Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный - транспорт - бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны.
Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции - развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Зачастую на вопрос "Как вы организуете обучение?" руководители отвечают: "Мы рассылаем сотрудникам приказ: явиться тогда-то и туда-то на семинар или тренинг". Разумеется, при такой постановке вопроса речи о мотивационной роли обучения идти просто не может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

^{Рисунок 2.35. Социальные выплаты}
Поэтому можно говорить, что социальные выплаты должны (см. рис. 2.35):
·  быть востребованными со стороны сотрудников;
·  восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;
·  быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;
·  соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.
Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:
стажем работы на предприятии (например, каждый год добавляет 12 баллов, при этом количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц);
результатами аттестаций, что позволяет применять этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;
квалификацией, которая подтверждается
- наличием диплома об образовании (например, 10 баллов);
- обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат - 1 балл);
- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для организации области (каждый подтверждающий сертификат - 3 балла);
местом в организационной иерархии - чем выше должностная позиция, тем больше баллов.
Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом "Кафетерий". В этом случае каждый сотрудник получает возможность самостоятельно выбрать те из предлагаемых организацией благ (или "блюд в кафетерии"), которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудники могут сами предлагать необходимые им блага. Например, сотрудник, ребенку которого требуется дорогостоящее лечение, навряд ли станет пользоваться бассейном, входящим в социальный пакет. А вот за оплату лечения ребенка, пусть даже частичную, он будет очень благодарен своей организации.
Набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предоставляемых благ, так же как при выборе блюд в кафетерии подобным ограничением является содержимое кошелька посетителя. Таким образом, одну часть "социального пакета" человек получает вне зависимости реальных производственных достижений. Вторая же часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек набирает в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает один балл, за каждый процент невыполнения плана - один балл минусуется. Вычитание баллов - процедура обязательная, поскольку поощрение и наказание должны сочетаться. По прошествии квартала или года сотрудник получает доступ к определенным социальным благам (своеобразной "грядке", на которой "растут морковки"), каждое из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список "морковок" наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. Они должны быть различными по цене ("морковка" ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла - посещение с друзьями пивного бара, ценою в 100 баллов - семейная поездка за границу). Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде перечня социальных благ возникало желание их заработать.
В такой игре существует несколько нюансов, которые необходимо учитывать.
1. Система обязана быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, за что он получил свои баллы и "морковки". Благодаря этому работник сможет сам все рассчитать и распланировать.
2. Важно, чтобы люди захотели копить на дорогостоящие социальные блага. Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на мелкие социальные выплаты в виде посещения театра или музея, ведь за это и самому заплатить не сложно.
3. Если система начисления баллов и получения "морковок" открыта, то это способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от получения благ. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не деньги, во-вторых, каждый знает, за что социальные блага получены. Это снижает конфликтность и тревожность в коллективе.
Очевидным недостатком такой системы социально-экономических выплат является сложность ее администрирования, требующего существенных временных затрат руководителя.
Еще один немаловажный момент - стремление с помощью указанных методов мотивации поощрять семейственность на предприятии. Если отец привел на предприятие, где работает сам, сына, то последний, не желая подвести отца, будет более взвешенно подходить к совершаемым им поступкам. Поэтому практика многих компаний основана на том, что суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.
Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.
Однако с ростом благосостояния сотрудников, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на их финансовой заинтересованности, во-вторых, у них появляется ощущение, что за свой труд они получили значительно меньше денег, чем принесли организации. И такое положение дел вполне естественно: организации нужны только те сотрудники, доход от деятельности которых превышает расходы организации на их содержание.
Все это мешает людям получать эмоциональное удовольствие от работы и способствует появлению у сотрудников желания быть независимыми от организации. В результате работники перестают стремиться к росту своей результативности, что, в конечном счете, приводит к снижению конкурентоспособности организации. Люди хотят иметь возможность самим распоряжаться своей своим временем и приложением сил, возможно, не только как специалиста, но и как личности вообще (см. рис. 2.36).

^{Рисунок 2.36. Модель снижения результативности при росте благосостояния}
В связи с этим по мере роста благосостояния сотрудников возрастает значение социально-психологических методов мотивации.

Экономические методы мотивации
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 2.31):
·  1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
·  2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
·  3-й - стимулирование персонала предприятия.
·   

^{Рисунок 2.31. Экономические методы менеджмента}
Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.
Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:
·  закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
·  предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
·  разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
·  применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:
·  материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
·  штрафы;
·  налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
·  персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
·  наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;
·  сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе "разумных", приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
·  использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
·  обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
·  простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
·  Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям (см. рис. 2.32).

1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.
При внедрении открытой системы оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.

^{Рисунок 2.32. Обязательные условия эффективности материальной мотивации}
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 2.33).
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.

^{Рисунок 2.33. Недостатки материальной мотивации}
В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".
Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.

Административные методы мотивации
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:
·  место отдельных работников и их групп в организации;
·  их права, обязанности и мера ответственности;
·  способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.
Такими методами и являются административные методы, которые:
·  требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
·  оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;
·  носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;
·  эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;
·  требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;
·  являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
·  позволяют установить строгую дисциплину в организации;
·  обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
·  не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;
·  приводят к концентрации власти.
Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (см. рис. 2.30).

^{Рисунок 2.30. Административные методы мотивации}
Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование;
Сущность регламентирования заключается в установлении:
·  статуса и целей функционирования;
·  полномочий, прав и ответственности;
·  правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
Такими объектами являются:
·  организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
·  структурное подразделение - положение о подразделении;
·  должность в организации - должностная инструкция или положение о должности;
·  отношения между организацией и персоналом - правила внутреннего распорядка, приема на работу и увольнений.
Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.
Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
·  численности: определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
·  выработки и обслуживания: определение количества выполняемых производственных операций, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг в единицу времени;
·  управления: определение количества подчиненных у одного руководителя;
·  расхода ресурсов: определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
·  приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
·  постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
·  распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издается, как правило, функциональным руководителем или линейным руководителем среднего уровня;
·  указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.
Можно говорить о позитивных и негативных формах административных воздействий (см. табл. 2.10).
Таблица 2.10
Позитивные и негативные формы административного воздействия

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.     Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
2.     Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992
3.     Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997
4.     Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.
5.     Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993
6.     Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1996.
7.     “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997
8.     “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.
9.     Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.