Министерство образования Российской Федерации
НОВОСИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ
Кафедра Управления
                                                    К ЗАЩИТЕ

                                               Заведующий кафедрой

                                           Россинский В. И. (             )

                                           "___"______________ 2001 г.
Д И П Л О М Н А Я  Р А Б О Т А

по специальности высшего профессионального образования

    061100                                 Менеджмент

    (шифр)                             (наименование специальности)

                                     Управление качеством работы

                                             (наименование темы)
Исполнитель,

студент гр.    Муштаков Е. А.   (                      )

                                             (подпись, дата)

Руководитель   Радионов В. В. (                      )

                                                (подпись, дата)

Консультант Пепеляева Н. А.  (                      )

                                                 (подпись, дата)
                                             Новосибирск 2001
Содержание
          Введение…………………………………………………………………… 3

         

          Глава 1………………………………………………………………………9

1.1   Качество как фактор конкурентоспособности……………………….9

1.2   Как управлять качеством. Подходы к управлению качеством…….20

1.3   Повышение качества с помощью нововведений……………………21

1.4   Отечественный опыт управления качеством. Применение

системного подхода в управлении качеством продукции……………..24

1.5   Зарубежный опыт в применении системного подхода        в управлении качеством продукции…………………………………..32

1.6   Основные направления использования отечественного и

 зарубежного опыта в управлении качеством продукции……………..39

Глава 2…………………………………………………………………….44

2.1Совершенствование деятельности предприятия и управления качеством работы…………………………………………………………44

2.2Характеристика исследуемого предприятия………………………...49

2.3Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов

на предприятии…………………………………………………………...52

Глава 3…………………………………………………………………….56

3.1 Влияние системы управления качеством на конкретную проблему

в представленной организации. Основные направления

совершенствования деятельности……………………………………….56 

3.2 Возможные варианты решения………………………………………58

3.3 Конкретное предложение по улучшению хозяйственно-

коммерческой деятельности предприятия………………………………59

Заключение………………………………………………………………..65

Список использованной литературы…………………………………….66

Приложения……………………………………………………………….69

               

                                                  Введение
Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности  на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.
Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно – технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.
Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.
Качество выпускаемой продукции по праву можно отнести к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно – технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.
Увеличение производства высококачественных изделий российскими предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.
Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами – это главный признак полнокровной, процветающей экономики.
Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу готовящегося обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000 (2, -С 7).
Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организацию, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.
Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.
Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM (Total Quality Management), в соответствии, с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.
Принцип четвертый – процессный подход и органично с ним связанный.
Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.
В стандартных ИСО 9001 и QS – 9000 есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.
Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.
Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.
Созданная в сороковые годы, международная организация по стандартизации (ИСО) взяв за основу имеющиеся стандарты и руководящие документы на системы обеспечения качества и дополнив их требованиями потребителей, разработала и утвердила советом ИСО серию международных стандартов по управлению качеством продукции, устанавливающих требования к системам обеспечения качества продукции.

Тем самым была заложена основа для приведения систем обеспечения качества в различных странах к единым требованиям международных стандартов. Реализовать эти требования можно было только при условии выполнения основополагающих постулатов, функционирования систем обеспечения качества продукции:
Цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции должны находиться в центре экономической политики фирмы;

Достижение требуемого качества продукции с минимальными издержками;

Основным критерием достижения целей в области качества продукции является удовлетворение потребностей потребителей;

Применение системного подхода при обеспечении управления качеством продукции;

Непрерывное и систематическое обучения рабочих и служащих;

Воспитание у каждого изготовителя продукции уважительного отношения к потребителю;

Постоянная, добросовестная и творческая работа всех сотрудников по повышению, обеспечению, и улучшению качества продукции.
Под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастает. Подъем уровня культуры, и образования с каждым днем делает потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми.
В обеспечении конкурентоспособности уже в 80-е годы двадцатого века требования к качеству стали определяющими. Более 80 % покупателей приобретая продукцию на мировом рынке, теперь предпочитают цене качество. Опыт показывает: объективно необходимо, чтобы расходы на качество составляли не менее 15 – 25 процентов совокупных производственных затрат.
С качеством продукции связаны возможности кредитования, инвестиций, предоставления льгот. Например, в ряде стран Европы действуют законы, по которым один товар вообще не допускается на рынке без сертификата качества, подтверждающего соответствие требованиям стандартов международной организации по стандартизации – ИСО, другие, не сертифицированные товары, должны продаваться вдвое дешевле.
Организационно-экономические и технические проблемы, связанные с качеством, давно стали предметом исследования, пути их разрешения превратились в отрасль науки.
Глава 1
        1.1  Качество как фактор конкурентоспособности
Первый этап современной эволюции технологий характеризуется возникновением и распространением технологического комплекса нововведений. Нововведения этого комплекса обеспечили интенсивную передачу человеком технике функции непосредственного воздействия на природную реальность – предмет труда. Создавались и распространялись обрабатывающие и измерительные инструменты, механизмы, устройства, которые, в отличие от ранее существовавших, могли использоваться в качестве орудий машин.
Второй этап связан с распространением энергетического комплекса нововведений. Нововведения этого комплекса обеспечивают интенсивную передачу человеком технике функции энергетического обеспечения технологических воздействий. Результат возникновения и распространения энергетического комплекса нововведений – это использование машин, которые могут быть автоматизированы, переход к индустриальному развитию.
Третий этап технологического развития представляет собой возникновение и распространение управленческого комплекса нововведений, который обеспечивает интенсивную передачу человеком технике функций управления процессами. Распространение комплекса является переходом к использованию автоматических машин, автоматизированных систем управления, информационных технологий, переходом к индустриальному, а затем и к постиндустриальному развитию (2. –С. 16 ) .
Передача всё большего количества функций от человека технике обуславливает постоянную тенденцию роста роли человека в производственных системах, так как за человеком сохраняются все более важные и сложные функции, по мере передачи технике более простых. Функции человека всё более сосредотачиваются в сфере управления. Эволюция технологий тесно связана с эволюцией форм организации производства, методов управления. Эволюция понятия «качество» в экономическую категорию в сфере производства весьма наглядно проявляется на примере электронной промышленности. На определенном этапе развития используемая в электронной промышленности технология оказалась неспособна, обеспечить бездефектное производство. В силу своей специфики электроника в наибольшей степени изменила представление о качестве.

Работа по повышению качества, ранее начинавшаяся с заключающих стадий технологического процесса – контрольных операций, теперь производится на каждой технологической стадии и в настоящее время представляет собой, прежде всего работу по повышению выхода годной продукции являясь неотъемлемой частью производственного процесса.

Поскольку возникший дефект выявить далеко не всегда возможно, то отдельные, уже дефектные, изделия продолжают оставаться в производственном процессе и подвергаются дальнейшей обработке. Тем самым, особенно при низком выходе годных изделий, а он мог составлять иногда лишь 5 – 30 %, стоимость годного изделия резко возрастает.

В наиболее наукоёмких направлениях электронной промышленности выход годных изделий, к сожалению, в течение определенного периода был невысок. Поэтому работа в области качества стала не просто важной, а доминирующей. Именно в таких производствах оказался ярко выражен экономический подход к качеству. От административного подхода остались лишь некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Качество продукции предлагаемой потребителю, должно составлять не 90 или 99 %, а именно 100 %.
После второй мировой войны в глобальной экономике укрепилось лидерство США. Американский опыт изучался и перенимался во всём мире. В 1935 году английские специалисты провели детальные исследования организации производства в США. Однако в области управления качеством они лишь отметили, что используется рациональный статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемный контроль, причём 98 % годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.

По мере научно – технического развития и подъема экономики стран Европы, возникновения «японского чуда» передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 70-х и 80-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам.

Позднее, в 1987 году, один из наиболее известных американских специалистов по качеству Д. Х. Харрингтон писал об этом периоде6 «Большая война восьмидесятых годов представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители во всём мире. На американскую промышленность ведётся наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами » Великое сражение, в котором нам всем предстоит участвовать, ведётся против паралича, распространяющегося на большую часть системы ценностей нашей страны. Такой паралич характеризуется отношением типа «мне наплевать» или «могло бы быть и хуже». Безразличие рождает посредственность. Раковая опухоль безразличия разрастается, охватывая все Соединенные Штаты, и с этой болезнью нам необходимо бороться, чтобы качество продукции, услуг и трудовой жизни достигло конкурентоспособного уровня в девяностые годы ( 28. –С 30 ).

Президент Р. Рейган предложил Дж. А. Янгу, президенту компании «Хьеллет - паккард», возглавить группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В своём отчёте президенту и его кабинету Янг отметил: «Конкурентоспособность американской промышленности на мировом рынке пошатнулась за последние два десятилетия. О спаде свидетельствует рекордный внешнеторговый дефицит, сокращение доли мирового рынка в торговле продукцией, выпускаемой в высокотехнологичных отраслях промышленности, снижение доходов нашего производственного сектора, медленный рост производительности труда и отсутствие роста реальной заработной платы».

Результаты усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 года институт Гэллапа провёл опрос потребителей для американского общества по контролю качества (АОКК). Этот опрос показал, что лишь 27 % потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250 % по сравнению с опросом, проведенным для АОКК в 1980 году. По результатам опроса 1985 года лишь 33 % опрошенных потребителей считают, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий (положительный сдвиг более чем на 227 %)».

Подобное можно сказать и о большой войне в России – это также не военные действия, а промышленная война, «трофеями» этой войны являются потребители в России и во всём мире. Положение России в определенной степени схоже с положением США в период, охарактеризованный Харрингтоном. На российское хозяйство, промышленность ведется наступление со стороны США, Японии, Европы, со стороны новых индустриальных стран Азии. Многие российские товары и услуги не могут конкурировать на мировом рынке. Российский экспорт сокращается. В отношении многих видов продукции уровень совершенства в настоящее время определяется не Россией. Тогда, как известно, что в 19 веке, в начале 20 столетия в Западной Европе небезосновательно широко использовался термин «русский товар», означавший высшее качество товара, товар который был доступен лишь немногим избранным.
Существует мнение, что в нашей стране исследования и разработки в области управления качеством велись со значительным отставанием от Японии, развитых стран Европы и США.

Исследования и разработки в области качества успешно и широко велись в нашей стране (ссылки не печатать). Они по отдельным направлениям не только не отставали, но значительно опережали мировой уровень. Но на практике эффективные системы управления качеством создавались и использовались исключительно в военном – промышленном комплексе – ВПК.

ВПК включал в свое время большинство основных отраслей промышленности. В отраслях, на предприятиях ВПК производилась и продукция гражданского назначения, но на совершенно иной, как правило, отсталой технической базе. Не редко товары для потребительского рынка получали путем переработки отходов военного производства.

Отсталой была и техническая база, организация производства в отраслях чисто гражданского сектора экономики. Для специалистов и руководителей, работавших в гражданском секторе экономики, до 90-х годов были недоступны достижения ВПК в области управления качеством, во многом они остаются недоступными для них и в настоящее время.

Достижения в области управления качеством в ВПК представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специальные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести и комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений (КСУХР), формы и методы работы с поставщиками.
Из числа стран, где развиты рыночные отношения, понимание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Японии профессор Каору Исикава акцентировал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией».

В Японии решение проблемы качества было весьма успешным, так как управление качеством возвели в ранг государственной политики. Основным направлением стало вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей, работников в сотрудничестве с контролерами качества на рабочем месте. В Японии сумели сделать доступными для рабочих сложные статистические методы и, самое главное, убедить работников, что проблема качества – это проблема каждого японца.

Была создана модель управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятии; этот процесс осуществляется всем её персоналом от президента до работников первой линии.

Сформулированные в 1967 году особенности японской системы управления качеством являются основополагающими во всем мире и в настоящее время:
1) всеобъемлющее управление качеством на уровне фирмы, участие в нем всех работников;

2) подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;

3) деятельность кружков качества;

4) инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;

5) применение статистических методов;

6) общенациональная программа по контролю качества.
Особенности японской системы управления качеством изучаются во всех странах. Можно добавить, что в Японии персонал многих предприятий имеет очень высокую квалификацию, рабочие знают основу высшей математики, ряд других дисциплин, которые во многих странах изучают только в высшей школе. Такой уровень компетенции в сочетании с высочайшей технологической дисциплиной обеспечивает наивысший уровень качества.

Известная американская компания IBM, применяя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с восьмидесятых годов, политику 100-процентного уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании IBM.
В основе политики, обеспечивающей сто процентов качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем и его эксплуатации. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тысяч рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – 100 тысяч рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 миллион рублей, если вообще окажется возможным.

Программы качества с установлением значений показателей могут входить составной частью во все возможные государственные планы и программы, планы проектно – конструкторских организаций, производственных объединений предприятий, договорные обязательства. Показатели качества оговариваются в сделках на товарных биржах и при других формах движения товаров.

Требования к качеству устанавливаются и финансируются в нормативных и нормативно – технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картах контроля качества и т.п. Этот перечень можно продолжить.

Отклонения качества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшую сторону и имеет общие и частные проявления.

К числу общих относится моральный износ, физическое и моральное старение продукции, то есть потеря первоначальных свойств, при эксплуатации и хранении.

Неустойчивость, изменчивость качества продукции проявляется не только в двух общих тенденциях физического и морального старения. Имеют место так называемые частные отклонения качества от установленных требований. Они чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже не экономической и технической природой, а условиями внешнего характера: нарушениями правил и условий эксплуатации, ошибками разработчиков и изготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами оборудования, с помощью которого изготавливается и используется продукция.

Неустойчивость качества, обусловленная частыми отклонениями  заданных параметров, имеет случайный характер. Время их появления можно ожидать только с определенной степенью вероятности.

Есть ещё один фактор, который влияет на неустойчивость оценок качества – это неустойчивость и изменчивость потребностей. Параметры продукции могут строго соответствовать нормативной и технической документации, но изменяются требования потребителей и качество при неизменных параметрах ухудшается или теряется вовсе.

Можно констатировать, что качество продукции находится в постоянном движении. Следовательно, качество определяет собой хронически неустойчивый объект. Это объективная реальность, с которой приходится иметь дело. В практической деятельности люди отслеживают процесс потери свойств качества, измеряют и оценивают эти изменения. Для того чтобы замедлить процесс физического старения, устанавливаются благоприятные эксплуатационные режимы и условия хранения, применяются различные профилактические меры по техническому обслуживанию и текущему ремонту.

Если ухудшение качества переходит за пределы допустимых значений, проводится капитальный ремонт.
При организации рациональной и эффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методов осуществления, люди всегда действовали, действуют, и будут действовать примерно по такой схеме:
1.     Определение потребности и выработка требований к качеству продукции (план, программа качества);

2.     Придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества);

3.     Проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий;

4.     Воздействие для устранения отклонений полученного качества, от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, имеющее чрезвычайно важное значение для всей философии работ по качеству. Это наличие единства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.

                                              Глава 2
      2.1 Совершенствование деятельности предприятия и управление качеством работы
Теоретический подход к качеству во многом определяется видом производства и выпускаемой продукции, соотношением спроса и предложения, конкурентной борьбой основных производителей данной продукции. В соответствии с этим изыскиваются пути и средства достижения заданного уровня качества с другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

          Как пример можно привести очень разные американские компании, как АТТ «Эйвон», «Корпинг Гласа», «Дженерал Моторз», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Полароид» которые разработали единые для них десять основных направлений в области управления качеством:
1.     Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2.     Создание руководящего совета по улучшению качества.

3.     Вовлечение всего руководящего состава.

4.     Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5.     Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6.     Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7.     Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8.     Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9.     Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10.            Создание системы признания заслуг.

       Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством.

        Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1)     Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере  падения к нему интереса со стороны руководства.

2)     Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.
Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.
3)     Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной  структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4)     Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5)     Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6)     Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

7)     Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

8)     Обеспечение качества функционирования систем управления.

В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и  составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

9)     Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10)Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1)     руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2)     руководство не приняло в нем участия;

3)     руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4)     руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5)     руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.
2.2 Характеристика исследуемого предприятия

 Характер работы предприятия, на котором предстоит решать вопросы совершенствования деятельности, заключается в получении прибыли через  дистрибутивное продвижение товаров повседневного спроса. Эти товары можно разграничить тремя группами:

1.     Бытовая химия

2.     Косметика и средства гигиены

3.     Парфюмерия.
Предприятие представляет собой один из филиалов головной структуры, которая находится в городе Томске. Предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Практически со всеми производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.

Как уже говорилось выше, филиал работает в г. Новосибирске чуть более трех лет. Город, как серьезная транспортная развязка изначально закладывает очень жесткую конкуренцию в этой области оптовой торговли, чем любой другой в регионе за Уралом. В Новосибирске открыто около 10 филиалов, подразделений и представительств московских и санкт-петербургских компаний. Также в городе присутствуют представительства практически всех иностранных производителей, работающих в России. Экономическая стратегия предприятия базируется  на пяти основных принципах:

6)     ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.

7)     развитие и усовершенствование существующей политики,  и освоение новых направлений деятельности.

8)     Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.

9)     Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.

10)Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.

      Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива,  на экономических, моральных и материальных стимулах.

      Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.

Согласно основному правилу маркетинга, которое с недавнего времени стало действовать и в России: необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет продаваться, все движение на предприятии происходит от двух отделов: закупок и продаж. Но немного ранее, отдел закупок продает данные производителю, о том, сколько какой продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, которые планирует отдел продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которая производится и продается, но тогда существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько больше чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает дополнительно по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.

Практически все производители предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но все равно рано или поздно товар, находящийся на складе предприятия, оказывается выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.

Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента, в процентном соотношении это составляет 80 % от общего оборота предприятия, продается через региональных и оптовых клиентов, оставшиеся 20 % продаются через сеть торговых представителей в магазины и мелким частным предпринимателям. Естественно эти 20 % продукции продаются с наибольшей наценкой, так как затраты на формирование заказов для магазинов и мелких частных предпринимателей несравненно выше чем затраты на формирование оптовых и региональных заказов.

На данном этапе, на рынке бытовой химии, парфюмерии и косметики произошло укрупнение производителей: заводы – изготовители стараются производить наиболее полный ассортимент в этом сегменте рынка. Соответственно производители не заинтересованы раздавать диллерство направо и налево, им наиболее выгодно работать с самыми крупными дистрибьюторами, которые уже крепко стоят на ногах, давно работают на рынке и имеют широко разветвленные дистрибутивные каналы сбыта.

Для потребителя же особой роли не играет, какое предприятие стало дилером, какого завода – изготовителя, для потребителя гораздо важнее, какой комплекс услуг, ассортимент и естественно цены, он может получить у конкретного продавца, работающего в конкретном сегменте рынка.
2.3                    
 Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии
Организация отработала в Новосибирске два года и столкнулась с проблемой качества обслуживания клиентов складским комплексом.

Потребителю стал необходим более широкий спектр ассортимента, предлагаемого к продаже. Отдел продаж приводил все более и более весомые аргументы в пользу расширения ассортимента, отдел закупок в соответствии с корпоративной программой увеличения оборотов производит заключение новых договоров на поставки. Складской комплекс увеличивается в размерах примерно в 2,5 раза (см. таблицу) и …организация теряет ряд крупных и стабильных клиентов. Как оказалось, они перешли к конкурентам, более подробное выяснение всех обстоятельств оттока стратегических клиентов привело к тому, что были выяснены конкретные причины.

Казалось бы всё было направлено на то, чтобы привлечь дополнительную клиентскую базу, цены были достаточно конкурентоспособны, ассортимент велик, штат сотрудников позволял выполнять поставленные задачи.

Но не всё так просто, как кажется на первый взгляд. Складской комплекс, получив в распоряжение дополнительные площади, оказался не готов к рациональному их использованию. Руководство компании решило сэкономить на подборе грамотных и обученных сотрудников складского хозяйства, и ни их руководители. Из-за того, что обязанности этими сотрудниками выполнялись не качественно, (хотелось бы подчеркнуть слово не качественно, но никак не добросовестно) это отразилось в первую очередь на клиентах. Причем на клиентах всех уровней, начиная с самых крупных и заканчивая самыми мелкими потребителями. В связи с расширившимся ассортиментом возросла нагрузка на сотрудников склада. Рядовой отборщик уже не мог правильно сформировать заказ, допускались ошибки, как в сторону организации, так и в сторону клиента, имеется в виду пересортица продукции. Уходило какое-то количество времени на исправление этих ошибок, соответственно увеличивался временной интервал от момента размещение заказа до его получения. Те клиенты, которые вывозили самостоятельно свои заказы, стали тратить больше времени на работу с предприятием; клиенты, которым заказы доставлялись службой доставки (экспедицией), также оказались недовольны состоянием заказа, в нем либо чего-то не хватало, либо было лишнее и приходилось переделывать документы, тратя на это дополнительное время. В общем, подавляющее большинство клиентов было не довольно работой организации, и практически половина из них стала предпочитать в своем выборе конкурентов.

Также на клиентах отразилось и то, что на складе стало меньше уделяться внимания ротации товара, то есть тот товар, который только поступил, стал складироваться и отпускаться в последнюю очередь, а не в первую. Следовательно, сразу же возникает проблема сроков годности. Предприятие предпринимает попытку переложить эту проблему, естественно, на клиентов (продолжая отгружать им товар с подходящими сроками годности) и на заводы – изготовители (пытаясь предъявить им претензии и вернуть просроченный товар). Естественно, заводу – изготовителю предъявить такую претензию достаточно проблематично, поэтому основная тяжесть просроченного или с подходящими сроками товара легла на плечи клиентов. Клиенты предприняли контр, меры и выбрали простой и логический путь – перестали работать с предприятием.

Всё это сразу же отразилось на финансовом состоянии организации: оборот упал, дебиторская задолженность возросла, складские остатки стали увеличиваться. Высшее руководство корпорации (г. Томск) выпустило ситуацию из-под контроля, время уже работало против филиала. Штат сотрудников (см. таблицу) складского хозяйства был предельно мал и явно не был рассчитан на возросший товарооборот; высшее руководство считало, что с данным объемом люди вполне справятся (хотя бы за счет увеличения продолжительности рабочего дня). Поэтому когда кто-либо из сотрудников склада отсутствовал по болезни, либо увольнялся, то возникала серьезная проблема с его заменой и обучением нового сотрудника. Складской комплекс практически стал срывать работу отдела продаж, отдела закупок и транспортного отдела (экспедиции). Все это сказывалось, прежде всего, на качестве обслуживания клиентов предприятия и соответственно на конечной прибыли.

Психология воспитания качества такова, что если качество продукции или услуг хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что таким образом не оценивается возможность качественного изготовления новых видов продукции или услуг и его способность к самоусовершенствованию.

Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции (услуги) на качество труда и основных средств предприятия. В стандартах ИСО –9000 это также отмечено. В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, то есть живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, то есть капитал.

Труд и капитал влияют на качество продукции (услуги). Очень часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации (на рассматриваемом примере).

Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье- плохие.

Все вышеизложенное показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, вводя что-то новое, необходимо повышать квалификацию сотрудников и предпринимать меры, чтобы все нововведения были взаимосвязаны и понятны всем сотрудникам предприятия.

1999 г.           2000г.        2001г.

Количество        235                150             200

клиентов

Количество

поставщиков       10                  32                 50

Площадь

складов           300 кв. м         800 кв. м     1500 кв. м

Количество       10                   25                  70

сотрудников

                                             Глава 3
          3.1 Влияние системы управления качеством на конкретную проблему в представленной  организации. Основные направления совершенствования деятельности
Выбор модели для обеспечения качества применительно конкретной ситуации должен быть выгоден как для потребителя, так и для поставщика. Для обеих сторон рассмотрение вопросов, связанных с риском, затратами и выгодами, позволит определить объем и характер необходимой взаимной информации и меры, которые каждая сторона должна предпринять для обеспечения соответствующей уверенности в том, что заданное качество будет достигнуто.

          ИСО 9004 является руководящим документом, учитывающим технический, административный и человеческий факторы, влияющие на качество продукции или услуг на всех этапах петли качества от выявления потребности до удовлетворения потребителя. Особое внимание в стандарте уделяется удовлетворению нужд потребителя, установлению функциональной ответственности и важности оценки (насколько это возможно) потенциального риска и выгоды. Все эти аспекты необходимо учитывать как при разработке эффективной системы  качества и её поддержания, так и при принятии мер по изменению ситуации, которая сложилась в представляемой организации.

          Система обеспечения качества продукции в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 ориентирована на обеспечение качества, требуемого потребителем. Предприятие может годами находиться на одном и том же уровне развития, если будет удовлетворять своего потребителя и получать достаточную прибыль для возобновления отработанного производства продукции. Это может быть чревато застоем, как в технологической оснащенности производства, так и в методах его организации и работы с персоналом предприятия. А ведь в условиях, когда практически по любому виду продукции предложения на рынке значительно превышают спрос, уверенность и успех могут быть обеспечены применением более совершенных комплексных систем управления качеством, и естественным дополнением к комплексной системе УКП может служить в последующем, разработка и внедрение на предприятии обще фирменной системы обеспечения качеством продукции.

          Серию стандартов ИСО 9000 можно оценить как комплект документов, отражающих опыт, накопленный национальными организациями в этой области. Система качества одной организации отличается от системы качества другой организации, поскольку её формирование зависит от задач, стоящих перед организацией, её специфики, вида производимой продукции или услуг и свойственного ей практического опыта. Одной из основных задач каждой компании или организации является качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

          Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством услуг или продукции, которые:

1.     отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;

2.     удовлетворяют требованиям потребителя;

3.     соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;

4.     отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;

5.     предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;

6.     обуславливают получение прибыли.
Для достижения поставленных задач необходимо организовать деятельность компании таким образом, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие в данном случае на качество предоставляемых услуг по обслуживанию клиентов как на складском комплексе и через торгового представителя, так и при непосредственной работе с клиентом в офисе.

Управление в компании должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и что самое важное – предупреждения самой возможности оказания некачественного обслуживания (услуги).

Разработка и внедрение системы общего руководства качеством должна осуществляться для достижения целей, определяемых политикой компании в области качества.

При системе общего руководства качеством необходимо учитывать два взаимосвязанных аспекта:

1.        потребности и интересы компании: компания стоит перед необходимостью достигать и поддерживать требуемый уровень качества при оптимальных затратах; выполнение этой задачи связано с планируемым эффективным применением технических, человеческих и материальных ресурсов, имеющихся в наличии у компании.

2.        Потребности и требования потребителя: потребитель (клиент) должен быть уверен в возможностях компании поставлять продукцию или предоставлять услуги требуемого качества и поддерживать достигнутый уровень качества. Каждый из указанных аспектов системы общего руководства качеством предусматривает представление объективных сведений о качестве системы и качестве производимой продукции или услуги. Все проблемы, связанные с риском, издержками и прибылью, имеют важное значение как для компании, так и для потребителя.
     3.2 Возможные варианты решения

        При управлении качеством  необходима информация, получаемая управляющими органами из различных источников, прежде всего от потребителей. Процессы управления в системе  управления качеством в общем, виде подразделяются  на две группы:

1)     переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень, т. е. обеспечивающие  создание и освоение продукции  или услуги более высокого технического уровня и качества.

2)    поддерживающие систему производства или предоставления услуг  в устойчивом состоянии и обеспечивающие  выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.


Процесс управления качеством  в соответствии с общей теорией управления состоит из следующих операций:

3)     разработка программы управления, планирования повышения качества.

4)    получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции.


5)    принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.


6)    выдача управляющих воздействий.


7)    получение  и анализ информации об изменениях в качестве объекта, которые вызваны управляющими воздействиями.


   Управление качеством возможно и необходимо осуществлять  на всех стадиях жизненного цикла: исследование и проектирование; изготовление; обращение; потребление или эксплуатация.
3.3 Конкретное предложение по улучшению хозяйственно- коммерческой деятельности предприятия

Для решения проблемы, возникшей в филиале, изначально был проведен анализ всей хозяйственно – коммерческой деятельности организации. Были выявлены первопричины, которые и явились началом большой проблемы. В эту категорию первопричин попали:

1.     Проблема грамотного администрирования, сюда же необходимо отнести отсутствие заинтересованности руководства в мотивации сотрудников складского комплекса и непонимание того, чтобы получить результат, необходимо сначала сделать некоторые капитальные вложения;

2.     Нерациональное использование складских площадей;

3.     Нерациональное использование рабочего времени сотрудников складского комплекса;

4.     Отсутствие сбалансированности поставок;

5.     Несоблюдение тех. процесса «офис – склад».
Для начала необходимо было получить подтверждение высшего руководства компании в том, что оно действительно заинтересовано в совершенствовании деятельности пока данного конкретного филиала, находящегося в г. Новосибирске. Так как результат неудовлетворительной деятельности организации отчетливо просматривался в текущих отчетах в головное предприятие: весь комплекс проблем и недостатков был предоставлен. Другими словами, удалось начать процесс реорганизации заинтересованности высшего руководства. Далее был разработан комплекс мер и мероприятий, направленных на по ступенчатое решение возникших проблем и предотвращение возникновения новых.

Начинать следовало, естественно, с модернизации складского комплекса. В данной ситуации необходимо внести пояснения, что, в общем-то, площадей, которые имелись, было достаточно для размещения, как основного, так и дополнительного ассортимента реализуемой продукции. Один из складов необходимо выделить под основного поставщика, доля которого в обороте филиала составляла на момент открытия 80 %. Затем было произведено заметное снижение, но не за счет оборота, а за счет расширения ассортимента. Но, тем не менее, это был и есть один из основных поставщиков компании с очень привлекательными условиями для сотрудничества, поэтому для получения дополнительных льгот необходимо выделить этого производителя в отдельный склад. Фактически складской комплекс необходимо поделить на 2 самостоятельные структуры с подчинением одному руководителю, который осуществляет свою деятельность на уровне заместителя директора. Далее предлагается поделить оба склада на секторы, в каждом из которых находится определенный тип продукции либо определенная группа продукции. Например, в секторе № А1  расположена продукция по уходу за полостью рта. Каждому сектору присваивается буквенно-цифровой код, далее сектор делится на места. Все это необходимо связать с программой складского учета. При оформлении заказа, параллельно формируется лист отбора товара. Сюда также необходимо выводить число и время, к которому необходимо сформировать данный заказ. Также должен присутствовать тип доставки, например, заказ № 32-33 на 18.10.01, время 15.30. Тип доставки – «межгород». Таким образом, сотрудник склада, который будет заниматься формированием заказа, будет отдавать себе отчет, что заказ № 32-33 должен быть сформирован им не позднее 15.30 18.10.01. Сформировав подобный заказ, сотрудник ставит на листе отбора либо свою подпись, либо особую отметку, которая буте соответствовать только ему. В процессе формирования заказа сотруднику не нужно будет хаотично передвигаться по складу, чтобы найти нужную ему позицию. В результате прокодирования товара по секторам и местам сотрудник двигается по определенному маршруту внутри складского комплекса. Всё это направлено на сокращение времени, требуемого для формирования заказа. Сформированный заказ располагается в зоне отгрузки. Зона отгрузки должна быть расположена непосредственно там, где находится вход в складское помещение. Площадь данной территории рассчитывается исходя из среднего количества заказов, уходящих на доставку или само вывоз клиентом в период 24 и 48 часов. Необходимо административными методами регламентировать следующие моменты: 1) время поступления заказов на склад не позднее 18.00 предыдущего числа; 2) при доставке «межгород» до 12.00 дня, в который будет производиться выезд автотранспорта на междугороднюю поездку; 3) сформированный заказ может без специального уведомления склада находиться в зоне отгрузки не более 3-х суток : по истечении этого времени заказ подлежит расформированию.

Затем необходимо регламентировать рабочее время сотрудников складского комплекса. В работе любой организации, осуществляющей оптово – розничную продажу бытовой химии, косметики и парфюмерии, существуют периоды в течение рабочего дня, когда количество заказов на складе наиболее велико, и время спада интенсивности поступления заказов. Рабочий день сотрудников склада составляет 8 часов. На данном этапе необходимо разделить весь штат на 2 смены, чтобы на время наибольшего притока заказов на формирование на складе находилось максимальное количество сотрудников. Таким образом, первая смена «длинная смена» работает с 08.00 до 18.00, вторая «короткая» смена с 14.00 до 22.00. Период наибольшего поступления заказов приходится на промежуток времени с 15.00 до 18.30. Отработав неделю, смены меняются. Таким образом, исключаются дополнительные издержки, выплачиваемые за переработку по времени. Также необходимо выделить зону приемки товара, которая должна располагаться в районе запасного выхода помещения, чтобы одновременно можно было производить как приемку, так и отпуск. Площадь определяется из расчета занимаемого места объемом вагон или контейнер 20 тонн.

В зоне приемки ведется прием товара по количеству и качеству, затем данный товар сортируется по местам и разносится по секторам. В целях оптимизации работы сотрудников склада необходимо произвести определенные материальные затраты, как:

1.       укомплектование складов орг. техникой – соответственно 2 принтера и 2 компьютера, которые должны быть подключены в общую компьютерную сеть филиала. Оператор ПК на каждом складе видит только те заказы, которые готовы к отгрузке. То есть в них проставлено согласованное количество товара, установлены цены и оговорено число и время доставки – заказ осталось только сформировать и отгрузить в положенный срок.

2.       Необходимо также укомплектовать склад дополнительными тележками для ускорения технологического процесса и для облегчения физического труда сотрудников (по одной на каждый склад).

3.       Также нужно создать премиальный фонд для развития системы поощрения и признания заслуг. Размер премиального фонда определяется путем расчетов исходя из средней заработной  платы сотрудников складского комплекса филиала в г. Новосибирске.

4.       Произвести затраты на обучение сотрудников складского комплекса в основном это затраты на тренинги по ассортименту продаваемой продукции (порядка 3.000 наименований).

5.       На все действия, производимые сотрудниками склада необходимо составить должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал, что входит в его компетенцию, и представлял свою работу в общем тех. процессе организации. Другими словами, обеспечивал индивидуальное участие, а весь коллектив складского комплекса – коллективное участие в совершенствовании деятельности предприятия.

6.       Необходимо также создать отдел контроля на каждом складе: дополнительно в штат вводится должность приема – сдатчика, который осуществляет приемку сформированного заказа у отборщика и передачу этого заказа экспедитору (на доставку) или непосредственно клиенту (само вывоз). Эти сотрудники будут осуществлять двойной контроль заказов, что позволит поднять качество формирования и передачи заказов на более высокий уровень.

Таким образом, на базе складского комплекса организации создается самостоятельная структура, действующая в полном взаимодействии с такими подразделениями филиала, как отдел закупок, отдел продаж и транспортный отдел.

Руководители складов, в свою очередь, обязаны принимать все пожелания и требования сотрудников по улучшению качества работы, что должно быть отражено в их должностных инструкциях. Правильное моральное и материальное стимулирование сотрудников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения и отношения к выполнению своих обязанностей. Руководящий состав отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации.

Руководство складов обязано также подавать все сведения о продукции с подходящими сроками годности, информация подается в отдел маркетинга, который оперативно реагирует на сложившуюся ситуацию (производит понижение цены, выделение данных позиций в специальные предложения для клиентов).

При создании данной комплексной системы управления складским комплексом, потребитель (клиент) организации получает качественное обслуживание, начиная с оформления заказа и закачивания быстрым его получением, будь то доставка или само вывоз.

Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта, проявляющиеся на всех этапах его жизненного цикла: при оформлении заказа, его корректировки, формировании, проверки, хранении, транспортировки и передачи клиенту. В результате проведенного анализа были выявлены причины, формирующие данную проблему. Процесс исследования был осуществлен на основе стандартов ИСО 9000 и основных направлений совершенствования деятельности предприятия с применением подходов маркетинга и КС УКП. По исследованным факторам и причинам были предложены необходимые управляющие решения по устранению дефектов в организации и повышения качества предоставляемых услуг. Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут давать положительные результаты. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и распространятся на каждый уровень руководства, успех пропорционален степени участия руководства.
                                    Заключение

Анализ развития форм и методов организации работ улучшению качества, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции или услуги, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствует о следующем:

      Современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции или услуги.

       Современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

         Современное управление качеством на предприятии, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции или оказания услуги, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой- разработку новой продукции или услуги, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы рынка.

          Принципиальная схема механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества. 

         Список использованной литературы

1. Аверин М.В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация. - 1994.- №3.- с.6.

2. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. –212 с. – ( Серия” Высшее образование”)

3. Варакута С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. – М.: ИНФРА  – М, 2001. –207 с. - ( Серия ” Вопрос – Ответ”)

4. Варгина М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира. //Сертификация.-1995.- №1.- с.10.

5. Вахрушев В.  Принципы японского управления. - М.:ФОБЗ, 1992.- 207с.

6. Версан В.Г. Интеграция управления качеством, сертификация. Новые возможности и пути развития.// Сертификация. - 1994.- №3.-с.3.

7. Версан В.Г., Панкина Г.В. О некоторых актуальных направлениях развития сертификации. // Сертификация.-1995.-№3.-с.5.

8. Версан В.Г. Организация работ на предприятии (в рамках системы качества) по подготовке продукции к сертификации. //Сертификация.-1994.-№3.

9. Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика и жизнь. - 1993.- дек. (№50)  -  с.15.

10. Галеев В.И., Дворук Т.Ю. В помощь предприятиям, готовящим продукцию к сертификации. //Сертификация. - 1994.- №2.- с.4.

11. Галеев В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий. // Сертификация .- 1994.- №3.-с.15.

12. Галеев В.И., Варгина М.К. Управление качеством: проблемы, перспективы. // Сертификация. - 1994.- №4.- с.38.

13. Галеев В.И. Экспертные методы. // Стандарты и качество. - 1994.- №11.- с.49.

14. Гличев А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№4.- с. 50.

15. Гличев А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№5.- с.53.

16. Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.- №3.

17. ГОСТ 15467 - 79 (Ст. СЭВ 3519 - 81). Основные понятия. Термины и определения. - М.: Издательство стандартов , 1981 .

18. ГОСТ 40.9001 - 88 (ИСО - 9001 - 87). Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании. - М.: Издательство стандартов ,1988.

19. Довбня А.А. , Поединщиков И.И. Оценка эффективности менеджмента в реализации цели политики в области качества.// Стандарты и качество. - 1994.- №3.- с.12.

20. Егорова Л.Г. В помощь предприятиям, готовящимся к сертификации.  // Сертификация. - 1995.- №3.- с.26

21. Ноулер Л., Хауэлл Дж. ,  Голд Б. , Коулмэн Э. , Моун О. , Ноулер В. Статистические методы контроля качества продукции. - М: Издательство стандартов, 1989.- 96с.

22. Павленко Л.Г. Политику качества - до каждого исполнителя. //Сертификация .- 1995.- №1.- с.7.

23. Радионов В. В. Управление качеством: // Новосиб. Гос. Акад. Экономики и управления. – Новосибирск. 1996. – 44 с.

24. Рахлин К.М. Организация учёта и оценки затрат предприятия на качество. // Стандарты и качество .- 1994.- №3.- с.34.

25. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? // Стандарты и качество.-1995.- №7.- с.39.

26. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? //Стандарты и качество .-1995.- №8.- с.38.

27. Фатхутдинов Р.А. Система обеспечения конкурентоспособности. //Стандарты и качество. - 1995.- №1.- с.48.

28. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.- 272  с.

29. Чайка И.И. Кризисный период экономики и проблемы управления качеством. //Сертификация .- 1994.- №3.-с.13.

30. Чайка И.И. Как добиться признания за рубежом отечественных сертификатов на системы качества . // Сертификация .- 1995.- с.8.

     31.Чайка И.И. Конкурентоспособное качество отечественной продукции - ключевая проблема выхода России из экономического кризиса. //Стандарты и качество. - 1994 .- №8.- с.15