Таблица 4

Динамика объема реализованной продукции

Наименование показателей ( годы)		1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998
Объем реализован продукции (млн. руб.)	В действительных це­нах	163,3	2090,5	18824,7	54044,0	184945	219265	330000	391700
	в сопоставимых  ценах	536585	447000	345000	228000	236100	269400	330000	362000
	в % к 1991 г.	100	83,3	64,3	42,5	44,0	50,2	61,5	73,0

                                                                                                                                                                                        Таблица 5

Динамика структуры выпускаемой продукции

Структура выпускаемой N. годы продукции в % N.	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998
Электротехника	58,6	57,6	47	43,8	54	66.5	63,0	68,0
Профили и панели	30.1	34,2	36,8	35,9	28,8	19,3	16,9	19,0
Товары народного потребления	2,7	1,9	13.4	18,6	15,6	12,8	13.5	12,0
Прочая продукция	8,6	6,3	2,8	1,7	1,6	1,4	6,6	1,0
Итого	100	100	100	100	100	100	100	100
Доля новой продукции в общем объеме (%)	-	8	12	14	19,6	54,4	30,9	40,0

продукции.  Диверсификация  производства”,  для  второго  периода -“Увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1991 г.

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управле­ния персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее зна­чимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - постав­ка оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. в следствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения

новых месторождений изменилась потребность в электротехнической ап­паратуре для обустройства месторождений.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как строительные профили и настилы, профилиро­ванные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана, гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в общем объе­ме производства увеличилась в 1.7 раза и достигла в 1994г. 54,5%. Ос­воено исполнение так называемых давальческих заказов по производству продукции из материала (металла) заказчика. Динамика изменения струк­туры выпускаемой продукции представлена в таблице 5.

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускае­мой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы паде­ния экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить каче­ство электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем реше­ния данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное обо­рудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось суще­ственно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе вы­полнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.
Рис. 4 Динамика численности рабочих промышленно-производственной сферы

Численность персонала

Численность персонала



Рис. 3.2 Динамика численности инженерно-технических работников и служащих
Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного по­вышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персо­нала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестицион­ный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации про­дукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения ка­чества продукции, развития и повышения эффективности производства с эконо­мической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

- научно-исследовательские,   опытно-конструкторские,   опытно-технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производ­ственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, мет­рологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.
Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного пла­на производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

• за счет внедрения новой техники;

• за счет совершенствования технологий, модернизации;

• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

• за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:
- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).
2.2.   Функции системы управления персоналом.

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместите­ля генерального директора предприятия по перспективному развитию, ре­конструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой бы­ло предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты сле­дующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улуч­шением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Та­кие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каж­дое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуально­го подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких из­вестных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран” (Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки элек­троэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это по­зволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и суш­кой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость кра­сочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструмен­тов и их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказ­чика с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными партиями в один размер для специально подобранных заказов и без покра­ски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В 1991 -94 гг. по этой причине завод потерял целый ряд заказов от предприятий мелкого бизнеса.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изго­товления гаражей, при одновременном повышении качества. Их реализа­ция дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать за­работную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управлен­ческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

Принятые меры существенно изменили качественный и количествен­ный состав персонала (см. рис. 3.1 и 3.2). Численность работников сокра­тилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1990 г. Однако при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а ИТР про­изводственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в меньшем количе­стве, потребовались работники новых специальностей: наладчики обору­дования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-операторы автомати­зированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-программисты и т.п.

В соответствии с генеральной целью системы управления персона­лом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их пе­реподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 1995 - 96 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 1995 г. Динамика расходов на обу­чение персонала в сопоставлении с динамикой объема реализованной продукции представлена на рис. 6. В настоящее время расходы на обу­чение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расхо­ды на одного работающего в 1994 г. примерно в два раза.

Анализ данных, представленных на рис. 6 позволяет сделать вы­вод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию тру­да.

Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссерта­ции) по стратегическому планированию предприятия и его персонала с ис­пользованием разработанных автором научных методов и моделей позво­лили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников. Динамика объема реа­лизованной продукции и численности персонала предприятия за период 1990 - 98 гг. представлена на рис. 7. Данные показывают, что поставленная генеральная цель - увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%, доведение реализа­ции продукции до уровня 0,75 от объема 1991 г. достигнута, что по­зволяет сделать вывод о практической ценности полученных результатов.

Рис. 6 Динамика расходов на обучение персонала.


Рис. 7 Динамика объема реализованной продукции и численности персонала
Полученные результаты легли в осно­ву стандарта предприятия “Комплексная система управления охраной труда в ОАО “Самарский завод “Электрощит”.

Настоящий стандарт устанавливает систему работ по предупрежде­нию несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению за­болеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производ­ства на заводе.

Стандарт предусматривает:

- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несча­стных случаев, обеспечению безопасности на производстве, сни­жению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повы­шению культуры производства;

- организацию надзора за объектами повышенной опасности и поря­док аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

- постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических ра­ботников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;

- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;

- систематический учет и контроль по установленным на заводе по­казателям проводимой профилактической работы по технике безо­пасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в ка­ждом цехе (службе, участке);

- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового об­служивания работающих;

-                                      моральные стимулы и материальную ответственность за невыпол­нение мероприятий по технике безопасности и культуре производ­ства.
2.3. Проблемы формирования и управления персоналом.

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии – самарском заводе “Электрощит” в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1.  Управление деловой карьерой.

Значение  профессионального и должностного роста  в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения  при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На заводе “Электрощит” действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2.  Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет  кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3.  Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

-                                      профессиональный уровень,

-                                      уровень образования,

-                                      характер профессиональной подготовки,

-                                      отношений к труду,

-                                      заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

-                                      профессиональный опыт,

-                                      частота перемен места работы,

-                                      готовность осваивать новые специальности,

-                                      квалификация,

-                                      состояние здоровья,

-                                      психологическая устойчивость,

-                                      семейное положение,

-                                      место жительства.

При приеме на работу на завод “Электрощит” проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает  определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей:

-                                      станочники,

-                                      электромонтажники,

-                                      гальваники,

-                                      конструкторы электроаппаратуры,

-                                      мастера производственных цехов,

-                                      начальники участков,

-                                      рабочие строительных специальностей.
Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1.     Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

2.     Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

3.     Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

4.     Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

5.     Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

6.     Не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

7.     Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

   

   Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

- системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

·     Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·     Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1.     Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2.     Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.     Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.     Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.     Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.     Линейное программирование.

7.     Имитационное моделирование.

8.     Метод теории вероятности.

9.     Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
3.2.   
Рекомендации по формированию трудового коллектива.

Интерес представляет динамика расходов на персонал, из­менения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управле­ния персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на при­мере ОАО “Самарский завод “Электрощит”.

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО за период с 1991 по 1998 г. представлены в таблице 6. Анализ про­изведен по следующим статьям:

                                                                                                  Таблица 6.

Расходы на персонал в ОАО “Самарский завод “Электрощит” (в тыс. руб.)

НаименованиеХ годы показателей \		1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998
Среднесписочная численность персонала		3396	3393	3221	3073	2872	2554	2470	2480
Фонд зара­ботной платы	в действ, це­нах	13124	197659	2075716	7792229	17142700	24249316	31990000	37690000
	в сопост. це­нах	43112000	42288000	38032000	3276000	21772000	2982600	31990000	37950000
	в относит. мере	1,0	0,98	0,88	0,76	0,5	0,69	0,74	).85
Средняя зарплата	в действ, це­нах	0,333	5,117	53,73	211,3	503,7	822,6	1122	1260
	в сопост. це­нах	1105	1106	989	886	640	1012	1122	1235
	в относит. мере	1,0	1,0	0,89	0,8	0,58	0,92	1,02	1,12
Расходы на обучение персонала	в действ, це­нах	57.7	886	10571	80882	767598	337633	485267	741600
	в сопост. це­нах	189600	189600	193600	339700	974800	415200	485267	682400
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,2	0,35	1,0	0,48	0,58	0,81
Расходы на охрану труда	в действ, це­нах	65,12	1005	15230	88570	416000	755000	650000	802000
	в сопост. це­нах	214000	214000	279000	372000	529000	929000	650000	743000
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,25	0,33	0,51	1.0	0,72	0,82
Расходы на соци­альную сферу	в действ, це­нах	917,5	14087	84200	2354116	4060800	6376000	5750000	7020000
	в сопост. це­нах	ЗОГ5000	3013000	1542000	7887000	5157000	7842000	5750000	6500000
Расходы на материальную помощь	в действ, це­нах	432,1	6625	13364	206716	557000	593000	1200000	1395000
	в сопост. це­нах	1420000	1417000	244800	868200	707400	729400	1200000	1284000
	в отн. мере на 1 раб.	1,0	1,0	0,18	0,67	0,49	0,68	1,16	1,24
Доля зарплаты в расходах на персонал		0.9	0,9	0,94	0,74	0,75	0,75	0,8	0,77
Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции		0,1	0,105	0,117	0,191	0,123	0,147	0,121	0,127

- расходы на зарплату;

- расходы на обучение персонала;

- расходы на охрану и улучшений условий труда;

- расходы на социальную сферу;

- расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является 

      численность персонала.

Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую до­лю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позво­ляет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличени­ем объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на пред­приятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение каче­ства продукции за счет внедрения новых технологий и применения высоко­квалифицированного труда.

Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где  она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 1991 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

В упоминавшемся комплексном плане был предусмот­рен комплекс мер по стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции зарплаты. В ходе его реализации было произведе­но повышение окладов на 4 - 7% (в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции. Произведена аттестация и по ее результа­там, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Од­нако в качестве основной меры материального стимулирования было вы­брано премирование.

Премирование производится при условии выполнения плана произ­водства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максималь­ный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для началь­ников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

- соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной но­менклатуре;

- выполнение плана по ритмичности производства;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за про­изводственные упущения или нарушения, определенные в специальном

перечне. Среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.     

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйст­венной деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зо­ны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифици­рованным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фон­ды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся  рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной  начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции .

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложно­стью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет эконо­мической эффективности утверждается коммерческим директором пред­приятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике ме­рой стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности работы и качества труда каждого ра­ботника, каждого коллектива АО;

- обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедре­ние передовых форм организации труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование мате­риальных ресурсов;

- выполнение и перевыполнение месячных производственных зада­ний;

- улучшение использования основных производственных фондов,

увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по организации соревнования предусматривает:

- доведение до всего коллектива работников месячных производст­венных заданий;

- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;

- организация учета и отчетности соревнования;

- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его ре­зультатов до каждого работника коллектива, моральное и матери­альное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показате­лей. Для производственных подразделений (цехов) определены, например, следующие показатели:

- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;

- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

- освоение выпуска новых изделий и технологий;

- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выра­ботки 1-го работника);

- выполнение коэффициента качества продукции;

- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие наруше­ний трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечив­ших выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших не­счастные случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.

Выплата надбавок к премии победителям производится ежекварталь­но в размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%, за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощ­ряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения опре­деляется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжитель­ности трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с моло­дежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют ини­циативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вы­расти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собст­венные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.
3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики  в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время.

Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1.        Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.

2.        Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3.        Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

4.        Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5.        Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1.        культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

2.        Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3.        На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

4.        Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

5.        Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия  постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

1. Краткое содержание Незнакомка
2. Реферат Асимметрия мозга и особенности мыслительной деятельности
3. Реферат Юридическая ответственность 25
4. Реферат Национальный исторический музей Республики Беларусь
5. Реферат Проблемы смерти и бессмертия
6. Контрольная_работа на тему Особенности исчисления налога на доходы физических лиц
7. Реферат на тему Tobacco_Essay_Research_Paper_ENVIRONMENTAL_TOBACCO_SMOKE
8. Реферат Мэрилендская кампания
9. Реферат Москва - Петербург - Великое противостояние столиц
10. Реферат Форма государственного правления 4