Зміст
Вступ

Розділ 1. Методологічні основи управління персоналом на підприємстві

1.1 Сучасні концепції використання людського фактора

1.2 Суть та зміст управління персоналом

1.3 Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Розділ 2. Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ “Рондо”

2.2 Принципи та методи побудови системи управління персоналом

2.3 Розробка методики оцінки персоналу

2.4 Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом

Висновки

Список використаних джерел




Вступ
Соціально-економічна ситуація, що склалася в Україні в результаті економічних реформ, характеризується спадом виробництва в багатьох галузях промисловості, зубожінням значної частини населення, втратою ідеалів, порушенням морального устрою суспільства. На думку вчених, треба чітко розрізняти питання про необхідність економічної реформи, її логіки й етапів з одного боку, і питання про стратегію і тактику її здійснення з іншого. Без кардинального перетворення сформованої системи соціально-економічного устрою Україна не може стати великою державою.

Перехід нашої країни до ринкових відносин спонукає вчених і практиків до найретельнішого вивчення досвіду управління фірмами та підприємствами економічно розвинених країн, до пошуку шляхів та засобів, які дали б змогу забезпечити стабільно високий рівень добробуту населення нашої країни. Таке вивчення передбачає не сліпе копіювання системи взаємовідносин у процесі виробництва і управління, а відбір вирішальних моментів, що впливають на ефект виробничої та управлінської діяльності.

Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ, що дістала назву менеджменту.

Менеджмент є породженням ринкової системи господарювання, її. невід’ємним складовим елементом. Слід зазначити, що менеджери на Заході утворюють особливий соціальний прошарок розпорядників економічного життя суспільства.

Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку нової генерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управління за законами ринку.

З огляду на перелічене коло проблем тема роботи є надзвичайно актуальною.

Дані фінансової звітності є основними джерелами інформації для аналізу господарської діяльності підприємства. Також для аналізу і розробки системи управління персоналом використаємо табель обліку використання робочого часу Ф № П – 13, розрахункову відомість Ф № П – 51, платіжну відомість Ф № П – 53, “Звіт з праці” Ф № 1 - ПВ.

Метою роботи є розробка системи оцінки персоналу на ТОВ “Рондо”.

Щоб досягти поставленої мети, у роботі були розглянуті найбільш важливі моменти і напрямки у проведенні аналізу персоналу підприємства, планування його кількості тощо. Також буде розроблено проект організації управління персоналом підприємством, який будується на найновіших інформаційних технологіях.

Об’єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю “Рондо”.

Практична цінність даного дослідження полягає у тому, щоб розробити проект управління персоналом підприємства, зробити висновки та пропозиції щодо удосконалення оцінки персоналу підприємства.




Розділ 1. Методологічні основи управління персоналом на підприємстві
1.1 Сучасні концепції використання людського фактора
Управління персоналом у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.

Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується поглибленням поділу праці, розчленуванням її на окремі процеси. Тому виникає об’єктивна необхідність координувати ці процеси в організованих системах (трудовий колектив, підприємство, об’єднання, галузь, народне господарство). Управління – обов’язковий елемент доцільної форми організації колективної діяльності людей, а також технічних і технологічних систем. Тобто воно здійснюється скрізь, де треба відповідно впливати на об’єкт або систему з метою упорядкування чи переведення її з одного стану в інший. Отже, управління іманентне суспільному виробництву на будь-якій стадії його розвитку.

Правомірно говорити про три види управління:

1) управління неживою природою (технічні науки);

2) управління живою природою (біологічні науки);

3) соціальне управління (суспільні науки).

У соціальному управлінні виділяють такі його підвиди: політичне управління; державне управління; управління культурою; управління духовним розвитком; господарське управління.

Соціальне (господарське) управління передбачає вивчення інформаційного аспекту, а також факторів вольового, морально-етичного й емоційного характеру. При цьому слід ураховувати складність соціальної системи, різноманітність факторів, що впливають на її організацію, слабке виявлення кількісних співвідношень між різними її елементами тощо.

Соціально-економічні системи мають здатність самовдосконалюватися, підвищувати свій організаційний рівень.

Суть управління можна визначити з позиції організаційної теорії, кібернетики, соціології, психології, права.

За принципами комплексного, системного підходу управління – це цілеспрямована діяльність управлінського апарату в соціально-економічній системі, пов’язана з виконанням специфічних функцій (планування, організації, регулювання, координації, мотивації, контролю) на основі пізнання і використання об’єктивних законів та закономірностей виробництва, в інтересах постійного підвищення його ефективності.

Управління охоплює сукупність взаємозв’язаних технічних, організаційних, економічних, соціально-психологічних та інших факторів. Технічні фактори – це рівень механізації і автоматизації виробничих процесів, забезпеченість основними виробничими фондами та структура їх, розвиток засобів комунікації тощо. Організаційні фактори включають територіальне розміщення виробництва, організаційну структуру підприємств, форми організації праці і виробництва, чисельність і склад працівників. До економічних факторів належать розміри підприємств та спеціалізація їх, рівень економічного розвитку і використання виробничого потенціалу, рентабельність виробництва тощо. Соціально-економічні фактори включають розвиток соціальної інфраструктури, демографічну ситуацію, потреби працівників, ціннісні установки, згуртованість колективу та ін.

Дослідження з питань організації праці і управління персоналом успішно вели П.М. Керженцев, П. О. Попов, О. А. Єрманський, О. Ф. Розмировнч, М.А. Вітке та ін.

Одним з ініціаторів наукової організації праці був П. М. Керженцев (1881–1940). У своїх працях він пропагував основні ідеї НОП, з критичних позицій розглядав систему Тейлора, виклав положення про стандартизацію продукції, створення нормальних умов праці на кожному робочому місці, правильне використання матеріальних засобів і кадрів.

В 39-і роки на Україні дослідження в галузі управління персоналом успішно велись у Харківському інституті праці. Колишній директор цього інституту Ф.Р. Дунаєвський обґрунтував необхідність особливої науки управління виробництвом. Він сформулював концепцію «адміністративної ємкості», під якою розумів здібність керівника безпосередньо працювати з певною кількістю осіб. На думку Ф. Р. Дунаєвського, «адміністративна ємкість» може значно варіювати залежно від обдарованості керівника, його особистих якостей.

У довоєнні роки центрами дослідження проблем управління персоналом були Центральний науково-дослідний інститут організації виробництва і управління промисловістю, Всесоюзна планова академія, Московський і Ленінградський інженерно-економічні інститути тощо.

Предметом досліджень і дискусій була теорія господарського розрахунку. Вже тоді стверджувалося (Г. Дукор, Л. Гінбург), що госпрозрахунок – це така система управління, яка передбачає єдність керівництва певним організаційним формуванням як цілим і відповідну самостійність його складових частин. Проте не обійшлося і без помилок в результаті певних ідеологічних перекручень. і нашарувань. Зокрема, для умов нашої країни заперечувався комерційний розрахунок, переоцінювалися можливості централізованих планів і планового ведення народного господарства. На відміну від колгоспів, державні підприємства почали розглядатися як підприємства послідовно соціалістичного типу.

Починаючи з 30-х років значна увага приділялась вивченню людського фактора у виробничій організації. Перші соціологічні дослідження було проведено у Петрограді під керівництвом С. Г. Струмиліна.

Згорнута в кінці 30-х років науково-дослідна робота з проблем управління персоналом відновилася лише в 50-ті роки. Обсяг досліджень зростав з кожним роком. З 1950 р. проводяться роботи із створення автоматизованих систем збирання і обробки інформації для планування та управління персоналом, а також дослідження щодо застосування математичних методів розв’язання важливих економічних завдань. Значна заслуга в цьому належить акад. В.С. Немчинову.

Велику роботу з впровадження математичних методів і обчислювальної техніки в планування і управління здійснювали колективи київських учених, очолюваний акад. В. М. Глушковим, і московських учених під керівництвом акад. В.П. Федоренка. Нині вчені працюють над теоретичним обґрунтуванням системи управління сучасним господарством, що передбачає оптимальне функціонування економіки.

Важлива роль відводиться створенню загальної економіко-математичної моделі структури апарату управління на базі моделей окремих її параметрів.

Імпульсом у розвитку науки про управління виробництвом стали Перша Всесоюзна науково-технічна конференція з проблем наукової організації управління промисловістю (1966 р.) і Друга Всесоюзна науково-технічна конференція з проблем вдосконалення управління промисловим виробництвом (1972 р.).

На сучасному етапі, крім моделювання, прогнозування, прикладної математики, активізувалися дослідження з удосконалення господарського механізму, переведення підприємств, об’єднань, галузей і республік на умови повного господарського розрахунку і самофінансування. Помітний внесок у це зробили акад. А. I. Абалкін, П. Г. Буніч, В. А. Тихонов, І. І. Лукінов та ін.

Останнім часом опубліковано багато праць вітчизняних авторів з проблем теорії і методології управління, оптимізації галузевої структури підприємств і структури управління, раціоналізації апарату управління, теорії і практики прийняття управлінських рішень.

Помітний внесок у загальну теорію управління зробили вчені Росії В.Г. Афанасьев, Д. М. Гвішіані, О. А. Дейнеко, О.В. Козлов, Г.X. Попов, М. М. Федоренко, В. О. Трапезников, та України В. М. Глушков, В. I. Терещенко, та ін.

Розв’язанню теоретичних і практичних питань управління сільськогосподарським виробництвом присвятили свої праці академік РАН Г.М. Лоза, професори Г. І. Будилкін, В. Г. Галанець, Л. Д. Залевський, І.Ф. Пискуненко, І. Г. Ушачов, професор Завадський Й. С. та ін.

На сучасному етапі вдосконалюється система управління на різних рівнях, розробляються і вносяться зміни в економічний механізм господарювання, робляться спроби надати процесу вдосконалення управління планового характеру, ставляться завдання забезпечити високу віддачу і зростання економічної ефективності потенціалу АПК на основі тісної інтеграції науки з виробництвом.

У галузі соціально-економічних досліджень першочерговими є проблеми вдосконалення виробничих відносин, розвиток демократичних засад і принципів самоуправління у трудових колективах, різноманітних форм кооперації, підрядних форм організації і оплати праці, формування дійового ринкового механізму господарювання.

Дослідження і розробки з управління виробництвом на Україні здійснюють Інститут економіки, Український науково-дослідний інститут економіки агропромислового виробництва, Інститут держави і права, Інститут кібернетики ім. В. М. Глушкова, Інститут науково-технічної і економічної інформації, Інститут психології, Інститут світової економіки і міжнародних відносин.

Значна увага приділяється проблемі вивчення громадської думки, щоб механізм зворотного зв’язку з населенням використати для оцінок соціально-економічних процесів, що відбуваються, та прогнозування їх. Цими питаннями займається Інститут соціології АН України.

Систематичну підготовку і підвищення кваліфікації керівних кадрів здійснюють Вища школа управління в АПК, Інститут підвищення кваліфікації і перепідготовки керівних працівників і спеціалістів харчової і переробної промисловості, Інститут підготовки спеціалістів статистики і ринку, Міжнародний інститут менеджменту, Міжнародний «БІЗНЕС-ЦЕНТР» КПІ.
1.2 Суть та зміст управління персоналом
Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. Поняття "управління персоналом" або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед потрібно чітко з’ясовувати особливості управлінської праці як об’єкта менеджменту.

Управлінська праця – це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об’єктивних і суб’єктивних факторів суспільної діяльності людей. Відоме теоретичне положення про первинність матеріального, об’єктивного і похідність суб’єктивного ні в якій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінні економічних законів реалізується через свідому діяльність людей.

Роль суб’єктивного в управлінні підприємствами виявляється при аналізі зв’язку результативних показників їх господарювання із забезпеченістю управлінськими кадрами, їх стабільністю і кваліфікацією тощо.

Підкреслюючи важливість суб’єктивного фактора, не можна разом з тим фетишизувати, недооцінювати об’єктивні процеси, що відбуваються в суспільстві і в окремих трудових колективах. Для високоефективної організації процесу менеджменту потрібен аналіз об’єктивних факторів, які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а також певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання суті і взаємозв’язку об’єктивного і суб’єктивного в управлінні.

Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.

Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати з виду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується її колективною діяльністю.

Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджмету є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.

Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов’язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов’язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам’ятовування і мислення.

Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і складності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.

Управлінська праця як різновид розумової праці характеризується слабкою фізичною енергоємкістю і водночас високим рівнем використання енергії блоків пам’яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці, механізувати і автоматизувати її процеси.

На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбувається пошук альтернатив розв’язання складних проблем і використовуються інші операції. Матеріали спостережень показують, що протягом 1–2 год. службові обов’язки продовжують виконувати вдома 40 – 45% керівників підприємств і 30–35% спеціалістів сільського господарства.

Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер, пов’язаний з постійним пошуком і розв’язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.

До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і дистанційність менеджменту об’єктами і процесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління засобами виробництва. Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці. Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.

Кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов’язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об’єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.

Докорінне покращання забезпеченості народного господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методах підбору і оцінки кадрів.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Формально-номенклатурний підхід до формування відповідальних кадрів апарату управління слід повністю замінити науковими методами добору кадрів. Це створить умови, за яких на керівні посади призначатимуться (обиратимуться) обдаровані, освічені і гідні люди, які поєднують відданість справі з великими організаторськими здібностями.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце – для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб’єктивний і об’єктивний характер.

Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовуються різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками і результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв’ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) тестологічні методи.

Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).

Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об’єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3–5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій перелічуються посади, по яких проводиться атестація. Атестації не піддягають молоді спеціалісти в період обов’язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговорення результатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може забезпечити об’єктивну інформацію про працівника.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах Вінницької області для об’єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:

перший – безпосередній керівник і 1–2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий – два експерти однакової з оцінюваним посади; третій – два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий – голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали – якість виявляється часто (майже завжди); 3 – кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 – якість виявляється рідко; 1 бал – якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки й цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.
1.3 Організаційний контекст управління персоналом
Розглядаючи організацію як соціальний інститут, ми можемо виділити кілька елементів, що складають її структуру і визначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших.

Мета. Жодна організація (як формальна комерційна структура, так і неформальне суспільне об'єднання) не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників, включених у процес функціонування.

Місія. Ми спостерігаємо, що усе більша кількість організацій починають свої презентації і рекламні кампанії з представлення власної місії - твердження, що розкриває сенс існування організації, специфіку її діяльності й основні соціальні зобов'язання. Прикладом подібного роду заяв можуть бути наступні: - разом з нами в майбутнє (комп'ютерна техніка); зручна техніка - для зручного життя (побутова техніка) і ін. Таким чином, місія - це представлення про стратегічні цілі, і в цьому змісті - про майбутнє, у якому запрошується клієнт, партнер конкретної організації.

Бачення. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення тобто те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи й етапи досягнення цілей. Звичайно це представлення орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки на співробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне представлення фіксується в програмних документах організації і називається „видіння” (від англ. vіsіon - передбачення).

Структура. Наступний важливий елемент, без якого не може існувати жодна організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь твердості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:

лінійна;

функціональна;

адаптивна.

Лінійна організаційна структура, що часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.

Виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників.

Переваги лінійних організаційних структур:

чітка система взаємних зв'язків;

швидкість реакції у відповідь на прямі накази;

погодженість дій виконавців;

оперативність у прийнятті рішень;

ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення.

Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.

Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника.

Типи зв'язків:

прямі одиничні між підлеглими;

перехресні між підлеглими;

прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.

Чим більше кількість зв'язків і чим вони більш неформальні, тим же повинний бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.

Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.

Часто функціональна організація існує одночасно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєї компетенції як нижчестоящим підрозділам, так і рівним по статусу, але включеним у реалізацію єдиних функцій.

Переваги функціональних організаційних структур:

більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;

вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.

До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і поза нею.

Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

проектна - тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;

матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують у проектній формі.

По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.

Переваги матричної організаційної структури:

активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;

гнучке використання кадрового потенціалу організації.

Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Технологія. Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, що проходило виробництво.

Перший рівень - дотехнологічний, при якому кожен виріб створювався як унікальний.

Другий рівень був пов'язаний із упровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так і підрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.

Наступний рівень був пов'язаний з появою конвеєрних складальних ліній початку ХХ ст. У перших конвеєрних лініях робітник не мав свого власного робочого місця і прямував за виробом. Так продовжувалося доти, доки не був винайдений конвеєр, що рухається, у якому передбачалося окреме робоче місце для кожного виконавця, повз якого просувалися самі предмети праці. Уведення конвеєрів, що рухаються, Генрі Фордом дозволило в десять разів зменшити собівартість виробництва машин.

Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.

Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільної діяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. И. Уманський описав три типи взаємодії.

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування ваг.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій і т.д. Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієї ділянки технологічного процесу. Так, наприклад, при виготовленні дощок, спочатку хтось спилює дерево, потім хтось перевозить його на фабрику, потім хтось відокремлює стовбур від галуз, потім хтось вимірює стовбур і розраховує, скільки і який розмір дощок може одержати і яка повинна бути схема розпиляння, і лише потім стовбур надходить на розпилювання. Типовий приклад спільно-послідовного типу взаємодії - конвеєр, коли продукт діяльності одного з учасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметом праці.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предмет праці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типу діяльності - індивідуальне перенесення ваг чи незалежний аналіз різних аспектів того самого явища різними фахівцями.

Останнім часом стали виділяти особливий тип спільної діяльності - спільно-творчий. Подібний тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового чи творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створюється особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового. Закони творчості вимагають врахування кожного, навіть самого неймовірного бачення, тому що в казані загального обговорення із самої абсурдної ідеї може з'явитися відкриття. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю в плані підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективній діяльності. З одного боку, особливості спільно-творчого типу діяльності дають можливість кожному учаснику пробувати різні способи діяльності, збагачуватися способами роботи, властивим іншим фахівцям і сферам праці, а з іншого боку, - синергетичний (взаємозбагачуючий) ефект дає могутній імпульс розвитку самої групи, що виконує діяльність.

Особливість участі кожного в спільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тім, що члени такого колективу одержують можливість працювати в зовсім різних професійних позиціях і виконувати різні колективні ролі в залежності від того, яка задача зараз коштує перед групою. Тому дані групи звичайно мають високу гнучкість, мінливістю у склад, і внутрішній структурі, у залежності від поставлених задач і умов їхнього виконання. Приклад такого типу діяльності - робота творчих колективів, у яких кожному дається повна можливість власного самовираження і проте досягається мета групи в цілому - створення нового, культурно вартісного добутку чи продукту.

Особливості персоналу, що діє в різних типах взаємодії. Для людей, що працюють у ситуації спільно-взаємодіючої діяльності, характерна висока орієнтація на колективні цілі, прихильність авторитету лідера, орієнтація на групову моральність (норми і цінності), а також традиційні способи поводження. Для учасника організації з подібним типом технології характерна висока прихильність до групи, і самим тяжким покаранням буде вигнання з групи собі подібних.

Для співробітників організації із спільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічна дисциплінованість, проходження нормам і правилам, сформульованим в інструкціях, положеннях і інших нормативних документах. Такого роду технології характерні для складного промислового виробництва.

Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат і індивідуальні досягнення. Такі фахівці в главу кута ставлять свої власні мети і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутріорганізаційної конкурентності. Такого роду технології характерні для сучасних наукомістких виробництв, складних технологій, що вимагають дуже високої підготовки. У трудових колективів, що працюють у подібній технології, можуть виникати проблеми організації загальної діяльності між різними фахівцями, що добре знають власну справу, але мало орієнтованими на розуміння особливості роботи колег, що концентруються скоріше на проблемах власної діяльності, чим на проблемах організації в цілому.

Учасникам спільно-творчої діяльності властива, як ми відзначали вище, особлива орієнтація - орієнтація на професійний розвиток. Вона в корені відрізняється від прагнень учасників спільно-індивідуальної діяльності, у даному випадку мова йде не стільки про поглиблення в рамках однієї проблеми, спеціальності, скільки про роботу в прикордонних областях людської діяльності. Професіонал на відміну від фахівця здатний і навіть прагне виходити за рамки своєї спеціальності і працювати користуючись інструментами інших фахівців, що дозволяє йому не тільки знаходити нове, але і поглиблювати своє розуміння проблем. Таким чином, учасники спільно-творчого типу діяльності мають яскраво виражену орієнтацію на співробітництво з фахівцями різних областей, гнучкістю зміни позицій, орієнтацією на індивідуальний розвиток. Для колективів, що працюють у такому типі діяльності основною цінністю стає досягнення нового знання, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного учасника. На відміну від спільно-взаємодіючого типу діяльності в організаціях спільно-творчого типу неможливо вирішувати проблеми більшістю голосів і вводити диктатуру більшості. Проблеми повинні зважуватися консенсусом, і підсумкове рішення в обов'язковому порядку повинне залишати можливість реалізації законних інтересів меншості, їхні права ніколи не можуть бути порушені.

Управління. Термін ''управління'' первісне означав уміння об'їжджати коней і ними правити. Англійське слово ''manage'' (керувати, управляти) походить від кореня латинського слова ''manus'' (рука). Потім цим словом стали позначати уміння володіти зброєю і керувати колісницями.

Сучасне поняття ''управління'' означає процес координації різних діяльностей з урахуванням їх мет, умов виконання, етапів реалізації.

Говорячи про управління як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації.

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?

Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у виді традицій, правил поведінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, що користається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніш, і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.

Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виповнюються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконуючих свої функції і накази начальства.

Відносно новий тип управління, що виник у партиципативній організаційній культурі, характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Для партиципативної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (одержання нового знання), з іншого боку, до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будуть установлені визначені правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримань законних прав меншості.

Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як головний важіль управління - знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними представленнями і фактами, які описують керовану реальність. У такому підході цілісне представлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, у яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, угадати їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.
Таблиця 1.1

Зв'язок організаційних культур, управлінських форм і типів спільної діяльності

Тип спільної діяльності	Управлінська форма	Важіль управління
Взаємодіючий-спільно-взаємодіючий	Колективістська	Авторитет
Індивідуальний-спільно-індивідуальний	Ринкова	Гроші
Послідовний-спільно-послідовний	Бюрократична	Сила
Творчий-спільно-творчий	Демократична	Закон
?	Діалогова	Знання

Персонал. Під персоналом ми будемо розуміти сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д.

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі особливості персоналу організації:

особливості індивідуального поводження;

особливості групового поводження;

особливості поводження керівників, членів управлінської команди.

Особливості індивідуального поводження детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;

специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;

індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;

демографічні – статеві і вікові особливості;

національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.

Особливості групового поводження пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;

феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.

Особливості поводження керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:

суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;

членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;

функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки.




Розділ 2. Шляхи вдосконалення кфективності управління персоналом
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ “Рондо”
Об’єктом дослідження в роботі є товариство з обмеженою відповідальністю “Рондо” яке знаходиться в м. Кривий Ріг.

ТОВ “Рондо” здійснює свою діяльність на принципах самоокупності та господарського розрахунку. Має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, в тому числі й валютні як в середині так і за межами країни.

Трудова діяльність здійснюється власником самостійно, а також громадянами які залучив власник підприємства на основі трудових договорів, договорів підряду або контракту.

На ТОВ “Рондо” забезпечується оплата праці, соціальні та юридичні гарантії, передбачені чинним законодавством. Кількість працюючих по договору працівників на підприємстві не може перевищувати числа визначеного діючим законодавством.

ТОВ “Рондо” має круглу печатку та штамп зі своєю назвою “Рондо” та іншими реквізитами.

Досліджуване підприємство несе відповідальність в межах належному йому майна. На майно підприємства може бути накладене стягнення на підставі діючого законодавства.

Основною діяльністю ТОВ “Рондо” є:

найбільш повне і якісне задоволення потреб підприємств і організацій та громадян в продукції (роботах, послугах) виробляємою підприємством, у відповідності із статутними видами діяльності;

ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.

Видами діяльності ТОВ “Рондо” є:

надання торговельно-посередницьких, консультаційних, експортно / імпортних послуг, пов’язаних з предметом діяльності підприємства, а також по замовленнях вітчизняних та зарубіжних організацій;

торговельно-закупівельна діяльність, створення мережі магазинів;

маркетингові послуги і консультації ;

виготовлення і установка метало пластикових вікон ;

будівельні роботи, виробництво будівельних матеріалів;

організація автотранспортних послуг по перевезенню вантажів;

встановлення пожежної сигналізації ;

ведення зовнішньоекономічної діяльності;

проведення любої іншої діяльності, не забороненої чинним законодавством України.

ТОВ “Рондо” може укладати господарські договори, набувати майнові, авторські а також особисті немайнові права, нести відповідальність, бути позивачем і відповідачем в суді, арбітражному і третейському суді; самостійно вести експортно-імпортні операції на зовнішньому ринку, керуючись при цьому діючим списком ліцензованих та квотованих товарів і діючим законодавством.

Досліджуване підприємство має право:

здійснювати як на Україні, так і за кордоном всякого роду угод і юридичних актів, в межах своєї компетенції, з українськими і закордонними установами, організаціями, товариствами, фірмами, приватними особами, в тому числі купівлі-продажу, міни, оренди, застави нерухомості та інші;

будівництво, купівля, відчуження, взяття і здача в оренду на Україні підприємств, всякого роду рухомого і нерухомого майна для здійснення своєї діяльності;

підприємство надає і набуває права на володіння і використання технологій, “ноу-хау” й іншої технічної інформації;

одержання для виконання статутних програм кредитів і фінансової допомоги від юридичних і фізичних осіб як в гривнях, так і в іноземній валюті, оплата відсотків по кредиту;

встановлення договірних цін на платні послуги, виробляєму і реалізуєму продукцію, в тому числі у ВКВ;

самостійне використання своїх грошових коштів;

має право на добровільній основі вступати і об’єднання з іншими підприємствами і організаціями на Україні й за кордоном, бути засновником і бути учасником асоціацій, акціонерних й інших товариств на території України і за кордоном;

створювати дочірні підприємства, філії на Україні і за її межами;

участь у міжнародних ярмарках, конгресах, симпозіумах, виставках і аукціонах;

має право здійснювати випуск акцій й інших цінних паперів у відповідності з чинним законодавством.

Управління підприємством здійснюють збори засновників.

Збори засновників підприємства:

затверджує статут і вносить до нього зміни і доповнення;

вирішує питання про створення і зміну розміру статутного фонду підприємства;

назначає і звільняє, підписує договори з найманими працівниками;

визначає програми діяльності й штатний розклад підприємства;

затверджує річний звіт, баланс і розподіл прибутку підприємства;

роздивляється результати ревізії та міри прийняті по усуненню виявлених недоліків;

вирішує питання про покращення діяльності підприємства і назначає ліквідаційну комісію, визначає її задачі та компетенцію, роздивляється і затверджує результати роботи комісії;

керує поточною роботою підприємства і несе відповідальність за виконання покладених на підприємство задач;

затверджує кошторис адміністративно-господарських витрат підприємства;

визначає порядок використання фондів підприємства;

без доручення діє від імені підприємства, підписує договори в тому числі трудові, розпоряджається майном, видає доручення, в тому числі генеральні, відкриває розрахункові та інші рахунки.

Початковий статутний фонд ТОВ “Рондо” складав 5000 гривень. Майно підприємства складається із позичених коштів, технічних засобів, інтелектуальної власності, споруд, обладнання які відображаються в його балансі.

На ТОВ”Рондо” по рішенню зборів засновників створюються наступні фонди:

статутний фонд;

фонд оплати праці;

валютний фонд;

фонд виробничого розвитку;

фонд соціального розвитку;

амортизаційний фонд;

страховий фонд;

резервний фонд;

благодійний фонд;

інші в тому числі і цільові фонди.

Управління на ТОВ “Рондо” має таку структуру (рис.2.1):

Бухгалтерський облік ведеться на підприємстві по правилам, які діють на території України. Операційний рік рахується з 31 січня по 31 грудня. Реорганізація і припинення діяльності (ліквідація) підприємства проводиться по рішенню власника і у відповідності з чинним законодавством України.