Государственное высшее учебное заведение

«Украинская академия банковского дела

Национального банка Украины»
Кафедра международной экономики
Реферат

по дисциплине «Менеджмент персонала»

на тему: “ Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста ”
Выполнила: студентка V курса

группы ММЕ-01 Скидан Д.Д.

Проверила: доц., к.э.н. Мазыло Т.В.
Сумы – 2010




Оглавление


Вступление

1. Особенности управления женским коллективом

2. Особенности управления коллективом молодых сотрудников

3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста

Выводы

Список использованных источников:

Вступление

Вся история человечества – это история отношений. В более узком смысле история отношений мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в коллективе. Особенно важно это для менеджера по персоналу как для человека, отвечающего за работу с людьми и морально-психологический климат в организации. Цель данной работы – выявить наиболее эффективные способы взаимодействия с сотрудниками.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная работа коллектива в целом.

1. Особенности управления женским коллективом

Женский коллектив отличается от мужского изначально. Уже по целям и причинам, побуждающим женщину идти работать. Для нее работа важна по двум основным причинам: она дает средства для решения текущих бытовых задач и возможность интенсивного общения в рабочем коллективе. Поэтому женщины в меньшей степени заинтересованы в карьере и в росте зарплаты, в большинстве своем они не будут жертвовать своим временем, силами, семьей, осложнять отношения с коллегами ради работы, карьеры. Их материальные запросы более умеренны, чем у мужчин.

Бытует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, не готовы выкладываться на работе на 100%. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам – что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Перед руководителем стоит задача добиться от женщин производительности не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе.

Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

·                   медлительность в принятии решений;

·                   бурная реакция на тон голоса и интонацию;

·                   сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;

·                   непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;

·                   интриги, истерики, шантаж;

·                   неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;

·                   обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;

·                   «обустройство быта» без согласия руководства: цветочки, картины, статуэтки и пр.


Рис.1 – Трудно ли управлять женским коллективом (респонденты – руководители (мужчины и женщины) средних и малых организаций г. Москвы и Московской области (400 человек)).
Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

Распространена ситуация, когда в ответ на постановку задачи перед сотрудницами и уточнение, все ли понятно, руководитель получает стандартный ответ «да, все понятно», но затем результаты далеки от ожиданий. В некоторых случаях сама формулировка задачи не является четкой и прозрачной, но подчиненные не переспрашивают. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение к ним руководителя имеет огромное значение. Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя – это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него неблагоприятное впечатление, поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам в большей степени подвержены новые сотрудницы.

Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо максимально четко формулировать задачу. Желательно письменно и, к примеру, по электронной почте, чтобы не потерялась. Неэффективно передавать задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

По мнению Веры Блашенковой, кандидата политических наук, в общении с сотрудницами полезно проводить аналогии из обычной жизни, домашнего хозяйства. Женщина мгновенно улавливает логику и суть, если рассматривается знакомый для нее контекст. «Попросите пересказать задание своими словами, “как поняла”. Поначалу это может вызывать недоумение у сотрудниц, но потом это становится привычкой, и они сами начинают уточнять: “То есть мне нужно сделать...” Спросите о понимании, стимулируя задавание вопросов: “Неужели, правда, все понятно? А мне кажется, непростая задача”, “Обычно всегда задают 2-3 вопроса, а Вы почему-то не задаете...”».

Помимо правильного понимания задачи существует другая проблема, связанная с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

·                   Сопротивление новому. 

Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Бывают исключения – прирожденные женщины-новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.

Руководителю в данной ситуации целесообразно представить новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

·                   Неуверенность в себе. 

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Неприятно, лучше не рисковать. В таких случаях некоторые руководители заводят картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности. Очень важна моральная поддержка: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Особенно необходимо женщинам наставничество на начальном этапе: возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.

·                   «Эффект серой мышки». 

Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если поручать задания кому-нибудь другому, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой финансово не выгоден. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:

- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;

- оплата питания и проездных документов;

- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;

- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;

- полная или частичная оплата обучения сотрудников;

- оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;

- дополнительное медицинское страхование;

- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;

- выплата материальной помощи к отпуску;

- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.

Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная — одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. Они более целеустремленны, ответственны, трудолюбивы, чем мужчины. Существует практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами – чтобы можно было поговорить, рассказать о проблемах, дискуссии. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника всегда открыта для работников. Любая может зайти и пообщаться на волнующие ее темы.

Сотрудницы не любят, когда ими только командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Следует заметить, что корпоративный дух может сработать в женском коллективе и вызвать отторжение в мужском. Сухой и деловитый тон может показаться им резкостью, который доведет и до, казалось бы, беспричинного плача. Рекомендуется чаще спрашивать мнение сотрудниц по организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать их рекомендации в своем деле. Однако они обязательно оценят то уважение, которое демонстрируют их руководителя. К тому же и в их словах встречается немало ценного. Модель организации тогда сводится к внешнему равноправию с внутренней авторитарностью.

2. Особенности управления коллективом молодых сотрудников

У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и, в конце концов, уволится. При этом причиной разочарований могут стать не только условия труда, но и отношение в организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника – длительный процесс и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в организации.

Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель — внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.

Основными участниками программы адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Вся процедура адаптации делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. 

·                   Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

 - Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации.

- Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

·                   Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

- Стажировка в течение года, наставничество.

- Составление отчета по стажировке. 

- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки. 

- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте. 

- Участие в научно-технических советах и конференциях.

- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

·                    Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).

·                   Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.

- Оценка индивидуального вклада.

- Вхождение в трудовой коллектив.

- Возможность профессионального выдвижения. 

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии. Планирование карьеры – это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.

Что касается неудачного опыта приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

Отдельно необходимо упомянуть о молодых сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:

1) возраст до 35 лет;

2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3) знание английского и еще одного иностранного языка;

4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста

Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем, американские исследователи доказывают обратное и советуют компаниям почаще нанимать людей преклонного возраста.

Бытует мнение, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем ''клиентоориентированности'' работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.

В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.

Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.

Однако, вышеописанный подход – американский. По данным Министерства труда США, среди пенсионеров, отстранённых от работы не по своей воле, уровень самоубийств в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса людей старших возрастных групп, тенденцию его роста у неработающих пенсионеров.

В категории граждан, чей возраст - 50 лет и старше, можно выделить две группы, различающиеся по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом: человек планирует оставить работу. Во второй группе сосредоточены те, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в том числе, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих.

Большинство менеджеров по персоналу украинских и российских компаний постсоветского пространства небезосновательно главной проблемой персонала предпенсионного возраста считают консервативность. Получив образование и сформировавшись, как профессионалы, во времена СССР, работники чаще всего не имеют опыта в ведении бизнеса, не выдерживают темпов развития современного бизнеса. Сотрудники в возрасте, в основном, заняты в таких сферах, как финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где процессы идут довольно медленно.

На сегодняшний день, в среднем, возрастное ограничение при приеме на работу составляет 45 лет, что на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.

В то же время, предприятия берут курс на высвобождение избыточных работников предприятия или «выдавливание» экономическими мерами. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Снижения числа работающих пенсионеров добиваются через денежную стимуляцию (выплату единовременного пособия при выходе на пенсию), предложение льготных условий расторжения трудового договора. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

К радикальным способам «выдавливания» можно отнести ликвидацию надбавки за стаж работы на предприятии. В этом заключено и противоречие, отражающие поиск предприятиями эффективных механизмов омоложения штата. Надбавка за выслугу лет призвана играть и стимулирующую роль в долговременности отношений работодатель – работник. К примеру, в организации «Агрострой», г. Киев, надбавка за стаж работы выплачивается ежемесячно всем работникам, проработавшим на предприятии не менее одного года. А премия по итогам года - проработавшим на предприятии не менее 6 месяцев. Размер премии также привязан к стажу работы на предприятии.

К мерам поэтапного высвобождения персонала также относятся неполный рабочий день, работа 2-3 дня в неделю с соответствующим понижением заработной платы. Такой подход позволяет сгладить резкий переход от статуса занятого в статус пенсионера.

Для проведения политики высвобождения персонала необходимо предварительно сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом пожилых работников (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на оплачиваемую должность внутреннего консультанта. Поиски компромисса с работающими пенсионерами призваны решить сразу несколько задач: и омолодить штат, и обеспечить передачу опыта, и сохранить социальную гармонию в организации.

Выводы

В данной работе раскрыты особенности управления некоторыми группами сотрудников: женским коллективом, молодыми сотрудниками, работниками преклонного возраста. Несмотря на то, что, на первый взгляд данные группы являются проблемными, правильный подход и комплекс мероприятий позволят добиться продуктивной работы.

Женщины по природе своей склонны к интригам и сплетням. В коллективе, на 70% состоящем из представительниц прекрасного пола, неминуемо возникновение проблем подобного характера. Задача руководителя в этом случае – заинтересовать сотрудниц работой, отвлечь на выполнение ответственных заданий, применить метод групповой работы.

Молодые сотрудники – самый перспективный пласт персонала. Благодаря профессионализму HR отделов организации, выпускники перспективных вузов могут быть привлечены к работе и, благодаря правильно организованному процессу адаптации, стать успешными работниками, сформировать кадровый резерв. Следует уделять особое внимание молодым «хай-по» сотрудникам, имеющим значительный управленческий потенциал.

Что касается сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, в украинской и российской практике существует понятие «выдавливание» на пенсию с использованием экономических стимулов. Распространена практика предложения оплачиваемой должности консультанта при организации, неполного рабочего для или недели.

Таким образом, рассмотренные в работе методы решения проблем и наиболее эффективного использования персонала призваны создать благоприятный климат в организации, настроить сотрудников на рабочий лад и обеспечить успешную деятельность организации в целом.

Список использованных источников

1.           Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2009) Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА.

2.           Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.

3.           Жданов В. «Управление персоналом в условиях антикризисного управления». Московский психологический журнал. №8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s15.shtml

4.           Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. – М.: Аспект-Пресс, 2008. – 320 с.

5.           Журочкина Е. «Новый сотрудник: программа адаптации». Журнал «Кадровик» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19368

6.           Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2009. – 430 с.

7.           С. Шекшни "Управление персоналом современной организации", "Библиотека журнала: Управление персоналом – 2000 г.

8.           Шеденова Н.У. «Образовательные и профессиональные стратегии молодых работников в компаниях» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208445079.pdf