Реферат Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ
Реферат
Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
Волгоград 2007
План
Введение
1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала
2 Этапы функционально-стоимостного анализа
2.1 Подготовительный этап
2.2 Информационный этап
2.3 Аналитический этап
2.4.Творческий этап
2.5 Исследовательский этап
2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения
Заключение
Введение
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства.
Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять также в области организации труда и систем управления.
Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.
Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.
Одни менеджеры считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и его применение для совершенствования деятельности управленческого персонала.
1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала
Функционально-стоимостный анализ - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.
ФСА основывается на принципах:
· функционально-стоимостного подхода, который означает ис- следование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;
· системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;
· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;
· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее
эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления;
· соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и
предлагаемой системе управления.
· Основные задачи ФСА:
· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;
· снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;
· повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
· улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
· сокращение или ликвидация брака.
2 Этапы функционально-стоимостного анализа
ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
Рассмотрим их подробнее.
2.1 Подготовительный этап
На подготовительном этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА и составляется рабочий план.
Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник.
На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации.
В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т.д.
Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений).
Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).
При комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.
Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; улучшение организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения системы управления.
ФСА деятельности управленческого персонала будет рассмотрен на примере работы отдела внешней кооперации и комплектации (ОВКиК) машиностроительного предприятия.
Данный выбор объясняется ОВКиК ролью в обеспечении предприятия материальными ресурсами (удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции составляет 65—70%) и наличием больших резервов в его работе.
Важнейшие задачи анализа деятельности ОВКиК: совершенствование технологии управления внешней кооперацией и комплектацией, совершенствование организационной структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций управления.
2.2 Информационный этап
На данном этапе проводится сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников.
Источником информации, является например такие документы, как планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.
Изучение данных включает:
1) описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;
2) уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;
3) характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;
4) изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;
5) изучение передового опыта в организациях-аналогах; подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;
6) построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.
В нашем случае источниками информации при анализе работы ОВКиК служат отчеты и справки по комплекции, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота, формы, документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской отчетности, материалы анкетного и устного опроса всех работников отдела и складского хозяйства.
2.3 Аналитический этап
На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.
Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.
Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации.
Для ОВКиК главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией.
Основные функции необходимы для реализации главной функции организации, без них не может быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные, функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.
Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения (рис. 1).
Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и комплектации
Диаграмма строится по следующим правилам.
Все функции ОВКиК заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.
При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево — на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.
Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.
В табл. 1 приведен расчет затрат на выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях».
Таблица 1
Определение затрат на осуществление функции ОВКиК
Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Пусть срок службы технических средств при укрупненном расчете будет равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (37 000 : 10) = 3700 руб.
Месячный фонд рабочего времени одного работника равен в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (3700 : 12) = 308 руб.
Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (5500 + 3200) = 8700 руб. Но данная функция выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят (8700 х 160 : 173,4) = 8028 руб. Отчисления на социальное страхование равны (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Затраты на выполнение функции составят (8028 + 2882 + 308) = 11218 руб.
Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций ОВКиК.
Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения затрат на их осуществление, которые формируются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сведены в табл. 2.
Таблица 2
Формулировка и классификация функций ОВКиК
| № п/п | Наименование функции (глагол + существительное) | Дополнение к наименованию функции | Вид функ- ции (основная или вспомога- тельная) | Затраты на осуществле- ние функций в течение года, руб. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | определять | потребности | в комплектующих изделиях | О | 11 218 |
| 2 | составлять | заявки | на комплектующие изделия | О | 600 |
| 3 | подавать | заявки | на комплектующие изделия | О | 400 |
| 4 | получать | средства | на комплектующие изделия | О | 600 |
| 5 | заключать | договора | на поставку | О | 1 500 |
| 6 | составлять | спецификации | на комплектующие изделия | О | 3340 |
| 7 | акцептовать | счета | на комплектующие изделия | О | 15 000 |
| 8 | руководить | работой | складов | О | 22 300 |
| 9 | разрабатывать | лимиты | на комплектующие изделия | О | 5 200 |
| 10 | снабжать | цеха | комплектующими изделиями | О | 13 000 |
| 11 | разрабатывать | нормы | на комплектующие изделия | В | 5 000 |
| 12 | защищать | заявки | на комплектующие изделия | В | 3 000 |
| 13 | изыскивать | источники | на дополнительную поставку | В | 700 |
| 14 | рассчитывать | штрафы | за несвоевременную поставку договоров | В | 1630 |
| 15 | контролировать | выполнение | договоров | В | 20 000 |
| 16 | предъявлять | претензии | поставщикам | В | 1 000 |
| 17 | составлять | протоколы | разногласий | В | 2 770 |
| 18 | проверять | цены | на комплектующие изделия | В | 800 |
| 19 | регистрировать | поступление | комплектующих изделий | В | 13420 |
| 20 | контролировать | приемку | комплектующих изделий | В | 2 700 |
| 21 | контролировать | хранение | комплектующих изделий | В | 4680 |
| 22 | реализовывать | излишки | комплектующих изделий | В | 5 340 |
| 23 | рассчитывать | остатки | комплектующих изделий | В | 1 000 |
| 24 | вести | учет | комплектующих изделий | В | 5 000 |
| 25 | контролировать | использование | комплектующих изделий | В | 5 000 |
| 26 | вести | отчетность | о работе ОВКиК | В | 5 000 |
Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.
При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.
Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.
Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.
По названным причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».
Затраты составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.
Несвойственна сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.
Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.
Таблица 3
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями
(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)
Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.
Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.
Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.
Таблица 4
Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК
По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.
Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).
Таблица 5
Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:
К = З1/З2, где
К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;
31 - максимальная значимость в экспертном ряду;
32 - минимальная значимость в экспертном ряду.
Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.
На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.
Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации
Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.
Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».
Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).
Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:
Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, где
Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Расчетные формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6
Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).
Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.
Таблица 6
Определение показателей качества функций управления
С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:
1) сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;
2) избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);
3) повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;
4) повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;
5) совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;
6) совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;
7) механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.
2.4 Творческий этап
На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.
При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.
Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:
· Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?
· Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?
· Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?
· Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?
· Каким образом можно избавиться от излишних затрат?
· Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?
· На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?
· Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?
· Как изменится уровень качества выполнения функций?
· Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?
· Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?
· Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?
· Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?
· Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?
· Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?
· Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?
· Чему необходимо обучить работников ОВКиК?
· Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?
· Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?
· Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?
· Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?
· Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?
На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7
Таблица 7
Пример заполнения карточки идей
Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).
Таблица 8
Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК
2.5 Исследовательский этап
Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.
Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.
Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.
При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.
На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.
По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.
Таблица 9
Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений
(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)
При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.
В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.
Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:
· повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;
· автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
· улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;
· совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;
· улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
· проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;
· повышение качества выполнения функций;
· снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.
Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.
2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения
На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).
Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем
Кэф = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), где
Бср1 и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,
Д1 и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.
Таблица 10
На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.
Заключение
Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.
ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.
Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.
(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)
Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.
Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.
Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.
Таблица 4
Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК
По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.
Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).
Таблица 5
Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:
К = З1/З2, где
К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;
31 - максимальная значимость в экспертном ряду;
32 - минимальная значимость в экспертном ряду.
Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.
На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.
Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации
Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.
Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».
Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).
Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:
Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, где
Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Расчетные формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6
Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).
Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.
Таблица 6
Определение показателей качества функций управления
С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:
1) сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;
2) избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);
3) повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;
4) повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;
5) совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;
6) совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;
7) механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.
2.4 Творческий этап
На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.
При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.
Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:
· Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?
· Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?
· Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?
· Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?
· Каким образом можно избавиться от излишних затрат?
· Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?
· На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?
· Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?
· Как изменится уровень качества выполнения функций?
· Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?
· Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?
· Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?
· Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?
· Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?
· Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?
· Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?
· Чему необходимо обучить работников ОВКиК?
· Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?
· Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?
· Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?
· Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?
· Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?
На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7
Таблица 7
Пример заполнения карточки идей
Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).
Таблица 8
Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК
2.5 Исследовательский этап
Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.
Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.
Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.
При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.
На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.
По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.
Таблица 9
Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений
(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)
При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.
В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.
Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:
· повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;
· автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
· улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;
· совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;
· улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
· проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;
· повышение качества выполнения функций;
· снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.
Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.
2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения
На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).
Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем
Кэф = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), где
Бср1 и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,
Д1 и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.
Таблица 10
На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.
Заключение
Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.
ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.
Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.
