Реферат на тему Управление персоналом 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-01-03Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
РЕФЕРАТ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Выполнила: студентка 5 курса
экономического факультета
Кувандыкова Зиля Габитовна
Белорецк 2009 г.
2. Основные тенденции в эволюции управления персоналом.. 5
3. Планирование персонала предприятия. 11
4. Анализ и описание работ. Требования к работнику. 15
5. Привлечение, отбор и наем персонала. 16
6. Системы стимулирования персонала. 22
7. Мотивация деятельности персонала предприятия. 24
8. Анализ, оценка и обучение персонала. 28
9. Управленческие решения и стратегии управления персоналом.. 32
Список литературы.. 37
определение потребностей в персонале исходя из стратегии деятельности организации;
анализ рынка труда и управление занятостью;
отбор и адаптация персонала;
планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
обеспечение рациональных условий труда, здорового социально-психологического климата в коллективе;
организация производственных процессов, установление оптимального состава сотрудников фирмы;
управление производительностью и результативностью деятельности фирмы;
разработка систем стимулирования и мотивации эффективной деятельности;
организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
разработка и осуществление социальной политики фирмы;
профилактика и ликвидация конфликтов.
2. Время и объем по каждому виду деятельности зависят от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, квалификации персонала, ситуации на рынке труда, степени автоматизации производства, социально-психологического климата в коллективе и за пределами фирмы.
3. Ресурсная структура организации включает в себя людские, информационные, финансовые и материальные ресурсы.
Людские ресурсы характеризуются количеством и качеством работников. Условно персонал можно разделить на три группы: управленческий, производственный и вспомогательный. Людские ресурсы обладают специфическими качествами, что определяет особое положение этого вида ресурсов в системе ресурсов организации. Люди, по признанию ведущих менеджеров, - главное достояние фирмы.
Информационные ресурсы представлены в пяти основных блоках:
информация, касающаяся действующего государственного законодательства и международного права, затрагивающая деятельность организации;
информация, содержащаяся в подзаконных актах (правительственных, ведомственных, местных. .);
техническая и технологическая информация, обеспечивающая деятельность фирмы;
информация о состоянии внутренней среды организации;
информация о состоянии внешней среды фирмы.
Требования к информации: достоверность, своевременность, достаточность.
Финансовые ресурсы - совокупный фонд денежных средств, находящихся в распоряжении организации. Источники формирования:
собственные средства учредителей (физических и юридических лиц);
средства, взятые в кредит;
средства, полученные от продажи акций, облигаций и других ценных бумаг;
чистая прибыль фирмы.
Материальные ресурсы организации - средства производства и предметы народного потребления, которые использует персонал, находящиеся в собственности организации. В каждой организации ее материальные ресурсы по своему натурально-вещественному составу отвечают назначению, целям и технологии деятельности этой организации.
Основные принципы системы научного менеджмента Тэйлора в области управления персоналом:
администрация берет на себя выработку научного фундамента применительно к деятельности предприятия, производит тщательный отбор рабочих, тренирует и обучает их;
администрация осуществляет сотрудничество с работниками;
устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.
Система управления персоналом, формирующим эффективную организацию труда, основывается, по Гаррингтону Эмерсону, на 12 принципах (1912):
точно поставленные идеалы или цели;
здравый смысл;
компетентная консультация;
дисциплина;
справедливое отношение к персоналу;
быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
диспетчирование;
нормы и расписания;
нормализация условий;
нормирование операций;
писаные стандартные инструкции;
вознаграждение за производительность.
Анри Файоль (1841-1925 гг.) в своей книге "Общее и промышленное управление" писал: "Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Он выделил 14 принципов управления:
разделение труда;
власть – ответственность;
дисциплина;
единство распорядительства;
единство руководства;
подчинение частных интересов общим;
вознаграждение персонала;
централизация;
иерархия;
порядок;
справедливость;
постоянство состава персонала;
инициатива;
единение персонала.
Макс Вебер и его идейное наследие оказало огромное влияние на развитие социологии и теории социального управления. Концептуальная идеально типичная модель бюрократии Вебера утверждает, что бюрократия осуществляет свои действия на основе формализованных рациональных правил, правомерность которых закреплена в законах. В своей книге "Хозяйство и общество" Вебер дал развернутое определение бюрократии, суть которого сводится к следующему: бюрократия - это типичный пример легального господства. Она основывается на следующих принципах:
существования строго определенных служб, строго определенных законами и правилами;
защиты служащих при исполнении ими своих обязанностей;
иерархии в выполнении функций, четкой административной структуры;
подбора кадров на конкурсной основе;
регулярной оплаты труда служащего;
права контроля со стороны администрации за работой подчиненных;
возможности продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям;
полного отделения выполняемой функции от личности служащего, никто не может быть собственником своего поста.
Государственный чиновник, по мнению Вебера, должен:
быть компетентным в поручаемых ему вопросах;
быть дисциплинированным;
соблюдать служебную иерархию;
заниматься выполнением только служебных обязанностей;
получать денежное содержание в соответствии с занимаемой должностью;
последовательно продвигаться по службе;
обладать профессионализмом.
Роль руководящих сотрудников в условиях плановой и рыночной экономики различна. В эмпирическом исследовании Манхонэя, проведенном в 1965 году, предпринята попытка классификации функций менеджмента, которые распределились следующим образом (по мере убывания значимости или потраченного времени):
руководство сотрудниками, инструктаж, развитие сотрудников;
планирование (цели, регулирование, программы);
координация (деловое общение с менеджерами разных уровней);
оценка предложений, результатов, людей;
сбор, обработка, оценка информации;
переговоры с заказчиками, поставщиками, ведомствами, профсоюзами;
отбор, наем, продвижение, перемещение сотрудников;
представительская деятельность, доклады, работа с общественностью.
Минцбергер, отображая многообразие ролей менеджера, выделил три категории:
роли в межличностных связях (образец для подражания, интегратор. .);
роли в отношении информации (собирает и распределяет информацию);
роли в отношении принятия решения (предприниматель ведет переговоры).
Данная дифференциация ролей показывает, что менеджер в условиях конкуренции представляет собой нечто вроде "нервного центра" фирмы.
Современный менеджер должен обладать следующими качествами:
профессиональной компетентностью (специфические "технические" способности, которые необходимы в конкретном трудовом процессе);
методической компетентностью (способность к системному мышлению, восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем);
социальной компетентностью (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, к руководству сотрудниками).
Демократический стиль управления, как выражение определенных свобод в мире экономики и труда, находит свое выражение в следующем:
по отношению к предприятию - в форме предпринимательской автономии торговли, конкуренции, свободы заключения договоров;
по отношению к потребителю - в свободе формирования потребительских привычек, способа покупать и экономить, распоряжаться денежными средствами;
по отношению к владельцу капитала - в обеспечении гарантий инвестиционных прав акционеров и их права на выбор своих действий;
по отношению к обществу - в контроле за мощью отдельных компаний с целью недопущения монополизации отдельных отраслей...;
по отношению к наемным работникам - в тарифной автономии профсоюзов и союза предпринимателей, предоставление права наемным рабочим быть выслушанными, права на информацию, участие в управлении предприятием;
международных трудовых нормах (стандарты, выработанные Международной организацией труда и воспринятые на национальном уровне государственным законодательством).
Существуют отличия в целях кадровой политики на госпредприятии и управления персоналом на частных предприятиях. Целью кадровой политики является обеспечение распределения работ наиболее подходящим людям в нужное время, компромисса между экономическими и социальными целями. Целью управления персоналом является совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией, развитие целостной и сильной корпоративной культуры.
Основные направления в области управления персоналом организации, по мнению японских специалистов, следующие:
развитие потенциала человеческих ресурсов;
тщательное использование потенциала человеческих ресурсов;
развитие групповой деятельности;
акцент на поддержание пожилых сотрудников;
расширение разнообразия квалификаций;
стабилизация трудовых отношений;
обогащение содержания работы и ротация;
пополнение фондов мотивации;
улучшение условий труда.
С точки зрения американских менеджеров, этими направлениями могут быть:
планирование человеческих ресурсов для будущих потребностей организации;
менеджер по развитию персонала будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;
управление персоналом будет трансформировано из чисто административной (сбор и обработка данных) в ключевой фактор при подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;
главными критериями роста будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение сформировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом и деловая этика;
одной из главных функций управления персоналом станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей.
Возможные требования к менеджерам будущего:
глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
способность применять новейшие методы и инструменты управления персоналом наряду с традиционными, умение проектировать организацию, поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;
способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрение инноваций, распространение лучшего опыта, организационного развития.
Возможные задачи управления персоналом в будущем:
стратегия персонала нацелена на реализацию корпоративной стратегии;
создание новых организационных структур;
подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;
проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;
реализация участия и партнерства;
содействие организационным изменениям;
полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы.
Новые условия экономической деятельности в России:
возникновение рынка труда;
изменение динамики расходов на заработную плату на предприятиях с различной формой собственности;
изменение социально-культурных отношений и системы ценностей;
создание новой правовой, финансовой и страховой систем;
наличие структурной безработицы;
расширение сети образовательных учреждений по подготовке специалистов, необходимых для работы в новых экономических условиях;
сокращение персонала на многих государственных предприятиях.
Исходя из этих и других изменений меняется роль руководителей всех рангов, особенно в сфере управления персоналом.
В настоящее время большое распространение получила классификация нововведений, данная специалистами Международного института прикладного системного анализа. Они подразделяют нововведения на продуктные (новая продукция, технология, техника), технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний), социальные (создание качественно новых экономических, социальных, политических и иных структур, механизмов общественного производства, общества в целом либо их подсистем) и комплексные, сочетающие в себе первые три типа.
Менеджеру свою работу по управлению персоналом организации необходимо начинать с вопросов планирования и определения потребности в персонале.
Основу планирования на российских предприятиях составляют следующие мероприятия:
обеспечение наличия необходимого персонала;
урегулирование взаимного соответствия задач и людей, выполняющих эти задания;
гарантирование необходимой квалификации своим сотрудникам;
обеспечение мотивации сотрудников.
Фазы планирования:
определение намеченной к решению проблемы и постановка цели;
сбор информации;
нахождение и оценка отдельных альтернатив;
реализация;
контроль.
Стратегическое планирование - процесс охватывания далеко идущих решений и целей, носит, как правило, долгосрочный характер.
Оперативное планирование - структурирование планирования в зависимости от круга конкретных задач.
Основные шаги при планировании целей:
анализ исходной ситуации;
проект системы целей (основные требования - операциональность, осуществимость, логическая последовательность, цельность, наглядность);
информация о системе целей и их достижении;
уточнение системы целей.
Основные элементы планирования в сфере персонала:
планирование сохранения персонала;
планирование потребности в персонале;
планирование обеспечения персоналом;
планирование развития персонала;
планирование затрат на персонал;
планирование сокращения персонала.
Планирование персонала связано с другими элементами планирования на предприятии:
планирование сбыта;
планирование производства;
планирование снабжения;
планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (зданий, машин);
планирование финансов, согласование доходов и расходов;
планирование организационной структуры и структуры разделения труда на фирме.
Основные элементы планирования в сфере персонала:
постановка целей;
проекты планов для различных направлений деятельности фирмы;
изменения функциональных планов;
фаза координации (изменение функциональных планов);
утверждение плана;
реализация плана и контроль.
Планирование в сфере персонала находится во взаимосвязи с общей стратегией предприятия, предусматривающей увязку ситуации на рынке, общую стратегию фирмы, планы деятельности фирмы, действия по выполнению планов, предложение товаров и услуг. Особенно это актуально сегодня, в период формирования и становления рыночных отношений в России.
Затраты на персонал - все расходы фирмы на производственный фактор "Труд", включающие расходы на зарплату, а также дополнительные расходы на персонал, осуществляемые на основании законодательных предписаний, тарифных соглашений или в рамках системы добровольных социальных услуг предприятия.
Основные механизмы управления затратами на персонал:
изменение численности персонала (экономия или увеличение расходов);
управление поддающимися изменению бюджетами затрат (добровольные социальные услуги фирмы - командировочные, суточные);
изменение задач фирмы.
Современному руководителю при определении потребности в кадрах необходимо проанализировать и продумать следующие варианты:
вакансия может быть сокращена;
РЕФЕРАТ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Выполнила: студентка 5 курса
экономического факультета
Кувандыкова Зиля Габитовна
Белорецк 2009 г.
Содержание
1. Предмет и задачи курса. Основные понятия. 32. Основные тенденции в эволюции управления персоналом.. 5
3. Планирование персонала предприятия. 11
4. Анализ и описание работ. Требования к работнику. 15
5. Привлечение, отбор и наем персонала. 16
6. Системы стимулирования персонала. 22
7. Мотивация деятельности персонала предприятия. 24
8. Анализ, оценка и обучение персонала. 28
9. Управленческие решения и стратегии управления персоналом.. 32
Список литературы.. 37
1. Предмет и задачи курса. Основные понятия
1. Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, таких, как:определение потребностей в персонале исходя из стратегии деятельности организации;
анализ рынка труда и управление занятостью;
отбор и адаптация персонала;
планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
обеспечение рациональных условий труда, здорового социально-психологического климата в коллективе;
организация производственных процессов, установление оптимального состава сотрудников фирмы;
управление производительностью и результативностью деятельности фирмы;
разработка систем стимулирования и мотивации эффективной деятельности;
организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
разработка и осуществление социальной политики фирмы;
профилактика и ликвидация конфликтов.
2. Время и объем по каждому виду деятельности зависят от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, квалификации персонала, ситуации на рынке труда, степени автоматизации производства, социально-психологического климата в коллективе и за пределами фирмы.
3. Ресурсная структура организации включает в себя людские, информационные, финансовые и материальные ресурсы.
Людские ресурсы характеризуются количеством и качеством работников. Условно персонал можно разделить на три группы: управленческий, производственный и вспомогательный. Людские ресурсы обладают специфическими качествами, что определяет особое положение этого вида ресурсов в системе ресурсов организации. Люди, по признанию ведущих менеджеров, - главное достояние фирмы.
Информационные ресурсы представлены в пяти основных блоках:
информация, касающаяся действующего государственного законодательства и международного права, затрагивающая деятельность организации;
информация, содержащаяся в подзаконных актах (правительственных, ведомственных, местных. .);
техническая и технологическая информация, обеспечивающая деятельность фирмы;
информация о состоянии внутренней среды организации;
информация о состоянии внешней среды фирмы.
Требования к информации: достоверность, своевременность, достаточность.
Финансовые ресурсы - совокупный фонд денежных средств, находящихся в распоряжении организации. Источники формирования:
собственные средства учредителей (физических и юридических лиц);
средства, взятые в кредит;
средства, полученные от продажи акций, облигаций и других ценных бумаг;
чистая прибыль фирмы.
Материальные ресурсы организации - средства производства и предметы народного потребления, которые использует персонал, находящиеся в собственности организации. В каждой организации ее материальные ресурсы по своему натурально-вещественному составу отвечают назначению, целям и технологии деятельности этой организации.
2. Основные тенденции в эволюции управления персоналом
Основоположником научного менеджмента считается Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1915 гг.). В 1881г. - чемпион США по теннису, более 100 изобретений.Основные принципы системы научного менеджмента Тэйлора в области управления персоналом:
администрация берет на себя выработку научного фундамента применительно к деятельности предприятия, производит тщательный отбор рабочих, тренирует и обучает их;
администрация осуществляет сотрудничество с работниками;
устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.
Система управления персоналом, формирующим эффективную организацию труда, основывается, по Гаррингтону Эмерсону, на 12 принципах (1912):
точно поставленные идеалы или цели;
здравый смысл;
компетентная консультация;
дисциплина;
справедливое отношение к персоналу;
быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
диспетчирование;
нормы и расписания;
нормализация условий;
нормирование операций;
писаные стандартные инструкции;
вознаграждение за производительность.
Анри Файоль (1841-1925 гг.) в своей книге "Общее и промышленное управление" писал: "Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Он выделил 14 принципов управления:
разделение труда;
власть – ответственность;
дисциплина;
единство распорядительства;
единство руководства;
подчинение частных интересов общим;
вознаграждение персонала;
централизация;
иерархия;
порядок;
справедливость;
постоянство состава персонала;
инициатива;
единение персонала.
Макс Вебер и его идейное наследие оказало огромное влияние на развитие социологии и теории социального управления. Концептуальная идеально типичная модель бюрократии Вебера утверждает, что бюрократия осуществляет свои действия на основе формализованных рациональных правил, правомерность которых закреплена в законах. В своей книге "Хозяйство и общество" Вебер дал развернутое определение бюрократии, суть которого сводится к следующему: бюрократия - это типичный пример легального господства. Она основывается на следующих принципах:
существования строго определенных служб, строго определенных законами и правилами;
защиты служащих при исполнении ими своих обязанностей;
иерархии в выполнении функций, четкой административной структуры;
подбора кадров на конкурсной основе;
регулярной оплаты труда служащего;
права контроля со стороны администрации за работой подчиненных;
возможности продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям;
полного отделения выполняемой функции от личности служащего, никто не может быть собственником своего поста.
Государственный чиновник, по мнению Вебера, должен:
быть компетентным в поручаемых ему вопросах;
быть дисциплинированным;
соблюдать служебную иерархию;
заниматься выполнением только служебных обязанностей;
получать денежное содержание в соответствии с занимаемой должностью;
последовательно продвигаться по службе;
обладать профессионализмом.
Роль руководящих сотрудников в условиях плановой и рыночной экономики различна. В эмпирическом исследовании Манхонэя, проведенном в 1965 году, предпринята попытка классификации функций менеджмента, которые распределились следующим образом (по мере убывания значимости или потраченного времени):
руководство сотрудниками, инструктаж, развитие сотрудников;
планирование (цели, регулирование, программы);
координация (деловое общение с менеджерами разных уровней);
оценка предложений, результатов, людей;
сбор, обработка, оценка информации;
переговоры с заказчиками, поставщиками, ведомствами, профсоюзами;
отбор, наем, продвижение, перемещение сотрудников;
представительская деятельность, доклады, работа с общественностью.
Минцбергер, отображая многообразие ролей менеджера, выделил три категории:
роли в межличностных связях (образец для подражания, интегратор. .);
роли в отношении информации (собирает и распределяет информацию);
роли в отношении принятия решения (предприниматель ведет переговоры).
Данная дифференциация ролей показывает, что менеджер в условиях конкуренции представляет собой нечто вроде "нервного центра" фирмы.
Современный менеджер должен обладать следующими качествами:
профессиональной компетентностью (специфические "технические" способности, которые необходимы в конкретном трудовом процессе);
методической компетентностью (способность к системному мышлению, восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем);
социальной компетентностью (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, к руководству сотрудниками).
Демократический стиль управления, как выражение определенных свобод в мире экономики и труда, находит свое выражение в следующем:
по отношению к предприятию - в форме предпринимательской автономии торговли, конкуренции, свободы заключения договоров;
по отношению к потребителю - в свободе формирования потребительских привычек, способа покупать и экономить, распоряжаться денежными средствами;
по отношению к владельцу капитала - в обеспечении гарантий инвестиционных прав акционеров и их права на выбор своих действий;
по отношению к обществу - в контроле за мощью отдельных компаний с целью недопущения монополизации отдельных отраслей...;
по отношению к наемным работникам - в тарифной автономии профсоюзов и союза предпринимателей, предоставление права наемным рабочим быть выслушанными, права на информацию, участие в управлении предприятием;
международных трудовых нормах (стандарты, выработанные Международной организацией труда и воспринятые на национальном уровне государственным законодательством).
Существуют отличия в целях кадровой политики на госпредприятии и управления персоналом на частных предприятиях. Целью кадровой политики является обеспечение распределения работ наиболее подходящим людям в нужное время, компромисса между экономическими и социальными целями. Целью управления персоналом является совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией, развитие целостной и сильной корпоративной культуры.
Основные направления в области управления персоналом организации, по мнению японских специалистов, следующие:
развитие потенциала человеческих ресурсов;
тщательное использование потенциала человеческих ресурсов;
развитие групповой деятельности;
акцент на поддержание пожилых сотрудников;
расширение разнообразия квалификаций;
стабилизация трудовых отношений;
обогащение содержания работы и ротация;
пополнение фондов мотивации;
улучшение условий труда.
С точки зрения американских менеджеров, этими направлениями могут быть:
планирование человеческих ресурсов для будущих потребностей организации;
менеджер по развитию персонала будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;
управление персоналом будет трансформировано из чисто административной (сбор и обработка данных) в ключевой фактор при подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;
главными критериями роста будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение сформировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом и деловая этика;
одной из главных функций управления персоналом станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей.
Возможные требования к менеджерам будущего:
глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
способность применять новейшие методы и инструменты управления персоналом наряду с традиционными, умение проектировать организацию, поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;
способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрение инноваций, распространение лучшего опыта, организационного развития.
Возможные задачи управления персоналом в будущем:
стратегия персонала нацелена на реализацию корпоративной стратегии;
создание новых организационных структур;
подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;
проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;
реализация участия и партнерства;
содействие организационным изменениям;
полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы.
Новые условия экономической деятельности в России:
возникновение рынка труда;
изменение динамики расходов на заработную плату на предприятиях с различной формой собственности;
изменение социально-культурных отношений и системы ценностей;
создание новой правовой, финансовой и страховой систем;
наличие структурной безработицы;
расширение сети образовательных учреждений по подготовке специалистов, необходимых для работы в новых экономических условиях;
сокращение персонала на многих государственных предприятиях.
Исходя из этих и других изменений меняется роль руководителей всех рангов, особенно в сфере управления персоналом.
В настоящее время большое распространение получила классификация нововведений, данная специалистами Международного института прикладного системного анализа. Они подразделяют нововведения на продуктные (новая продукция, технология, техника), технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний), социальные (создание качественно новых экономических, социальных, политических и иных структур, механизмов общественного производства, общества в целом либо их подсистем) и комплексные, сочетающие в себе первые три типа.
Менеджеру свою работу по управлению персоналом организации необходимо начинать с вопросов планирования и определения потребности в персонале.
3. Планирование персонала предприятия
1. Планирование на предприятии - система комплексных решений, на основе которых можно продумать и в общих чертах определить будущий процесс развития предприятия.Основу планирования на российских предприятиях составляют следующие мероприятия:
обеспечение наличия необходимого персонала;
урегулирование взаимного соответствия задач и людей, выполняющих эти задания;
гарантирование необходимой квалификации своим сотрудникам;
обеспечение мотивации сотрудников.
Фазы планирования:
определение намеченной к решению проблемы и постановка цели;
сбор информации;
нахождение и оценка отдельных альтернатив;
реализация;
контроль.
Стратегическое планирование - процесс охватывания далеко идущих решений и целей, носит, как правило, долгосрочный характер.
Оперативное планирование - структурирование планирования в зависимости от круга конкретных задач.
Основные шаги при планировании целей:
анализ исходной ситуации;
проект системы целей (основные требования - операциональность, осуществимость, логическая последовательность, цельность, наглядность);
информация о системе целей и их достижении;
уточнение системы целей.
Основные элементы планирования в сфере персонала:
планирование сохранения персонала;
планирование потребности в персонале;
планирование обеспечения персоналом;
планирование развития персонала;
планирование затрат на персонал;
планирование сокращения персонала.
Планирование персонала связано с другими элементами планирования на предприятии:
планирование сбыта;
планирование производства;
планирование снабжения;
планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (зданий, машин);
планирование финансов, согласование доходов и расходов;
планирование организационной структуры и структуры разделения труда на фирме.
Основные элементы планирования в сфере персонала:
постановка целей;
проекты планов для различных направлений деятельности фирмы;
изменения функциональных планов;
фаза координации (изменение функциональных планов);
утверждение плана;
реализация плана и контроль.
Планирование в сфере персонала находится во взаимосвязи с общей стратегией предприятия, предусматривающей увязку ситуации на рынке, общую стратегию фирмы, планы деятельности фирмы, действия по выполнению планов, предложение товаров и услуг. Особенно это актуально сегодня, в период формирования и становления рыночных отношений в России.
Затраты на персонал - все расходы фирмы на производственный фактор "Труд", включающие расходы на зарплату, а также дополнительные расходы на персонал, осуществляемые на основании законодательных предписаний, тарифных соглашений или в рамках системы добровольных социальных услуг предприятия.
Основные механизмы управления затратами на персонал:
изменение численности персонала (экономия или увеличение расходов);
управление поддающимися изменению бюджетами затрат (добровольные социальные услуги фирмы - командировочные, суточные);
изменение задач фирмы.
Современному руководителю при определении потребности в кадрах необходимо проанализировать и продумать следующие варианты:
вакансия может быть сокращена;
работа может выполняться: при неполном рабочем дне, временным работником, при полном рабочем дне.
Меры по обеспечению фирмы персоналом (нехватка персонала):
потенциальные источники (внешние и внутренние);
установление контакта (вербовка персонала, собеседование с сотрудниками фирмы);
отбор персонала;
зачисление и введение персонала в работу.
Факторы, влияющие на потребность в персонале:
задачи предприятия и программа их выполнения;
количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (за год) в рамках мощностей предприятия;
масштабы технологизации;
структура и качество организации (способы создания рабочих мест. .);
индивидуальные показатели производительности;
объем и структура рабочего времени.
Определение качественной потребности в персонале может включать:
выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);
определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).
Чтобы провести анализ работы, менеджеру необходимо продумать ответы на следующие вопросы:
каково название работы;
где нужно выполнять эту работу;
какова цель работы;
кто отвечает за работника;
за что отвечает работник;
с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы;
в чем заключаются основные задачи работы;
как эти задачи выполняются;
какие стандарты, нормы ожидаются;
какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам;
как много усилий требуется для выполнения этой работы;
эта работа требует физического (умственного труда);
какие задачи являются простыми;
какие задачи являются сложными.
В описание работы входит:
должность;
должность начальника работника;
должность подчиненных работни;,
цель работы;
основные задачи работы.
Описание работы поможет вам:
составить описание нужного человека;
составить объявление о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на работу;
оценить кандидатов во время собеседования;
рассказать новым работникам о работе во время введения в должность;
оценить работников;
сравнить работы (по условиям и зарплате).
Алек Роджер, психолог, разработал "план семи точек", который часто используют в качестве основы спецификации личности. Эти семь точек:
физическое состояние;
достижения (квалификация, опыт, умения. .);
общий интеллект;
способности;
интересы;
характер;
условия (место проживания, наличие телефона. .).
Спецификация личности поможет менеджеру по персоналу:
составить рекламные объявления;
оценить кандидатов в период подачи ими заявлений;
оценить их во время собеседования;
оценить свой штат сотрудников.
Проведя всю необходимую работу по выявлению требований к потенциальному работнику, менеджер по персоналу приступает к одному из главных этапов в управлении персоналом - привлечению, отбору и найму необходимых работников.
о конкуренции в конкретном сегменте рынка (количество и потенциальные возможности конкурирующих между собой фирм-работодателей, их имидж. .);
о преимуществах и недостатках местонахождения своего предприятия (проведение досуга сотрудниками, близость и удобство пользования транспортом, состояние рынка жилья в районе предприятия. .);
о сторонних учреждениях, которые могут оказать поддержку предприятию (биржи труда, консультационные фирмы, занимающиеся привлечением персонала. .).
Вербовка персонала - налаживание контакта с теми, кто представляет интерес для предприятия с целью побуждения их к написанию заявления о приеме на работу. Следует различать непосредственную и опосредованную (имидж фирмы) вербовки.
Задача отбора персонала - нанять из числа желающих тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.
Категория способностей:
одаренность (интеллект, острота зрения, обоняния, реакция. .);
социальные способности (способность к контактам, способность к управлению конфликтами. .);
мотивация (готовность идти на риск, "готовность прорываться". .);
свойства личности (эмоциональная устойчивость. .);
профессиональные способности и знания;
профессиональный опыт.
Для определения этих способностей применяются следующие методы:
всевозможные тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные и сенсорные способности, определения мотивации к достижению результата...;
интерактивные методы (собеседование, дискуссия в группах);
документы соискателей;
интервью, стресс-интервью... .
Отбор претендентов может осуществляться поэтапно:
анализ работы;
описание работы;
требования по работе;
определение потенциальной потребности в персонале;
выявление того, как эту потребность покрывать;
актуальная (реальная) потребность;
мероприятия по привлечению претендентов;
отбор претендентов, оценка документов претендентов;
тесты;
оценка отзывов (рекомендаций);
интервью с претендентом;
медицинское обследование;
испытательный срок, беседа после него;
наем.
Социально-психологические аспекты управления персоналом
Чтобы новый работник активно включился в работу на новом месте, менеджеру необходимо проделать определенную работу.
В процессе введения работника в должность менеджеру необходимо:
познакомить его со всеми аспектами работы;
вселить уверенность, что он хорошо справится с работой;
ввести его в коллектив;
объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться и сделать это как можно более быстро и плавно;
показать ему, что вы всегда готовы помочь, дать совет, когда бы он ему не понадобился.
Перед тем, как новый работник начнет работать, менеджер должен:
напомнить вашему персоналу об этом, обеспечить ему хороший прием;
назначить человека (его прямого начальника или коллегу), который будет курировать его в первый день работы;
проверить, есть ли у него свой стол, стул, убедиться, что они чистые;
внести данные в картотеку с записями о персонале.
Данные, требуемые для учета персонала:
ф. и. о.;
телефон;
адрес;
дата рождения;
налоговый номер;
номер национальной страховки (медицинской);
регистрационный номер инвалида, участника (если они есть);
ближайшие родственники (на случай ЧП);
образование;
квалификация (школа, ПТУ, институт. .);
предыдущее место работы (имена, адреса, время работы, название должностей);
дата начала работы;
должность;
зарплата (основная, по болезни, в декретном отпуске. .);
завершенные виды подготовки (время, на работе, вне работы);
отсутствия (даты, причины, отгулы-прогулы);
несчастные случаи (дата, описание, повреждения);
дисциплинарные проступки (дата, причины, действия);
жалобы (даты, причины, действия).
Системно поведение человека в организации может быть рассмотрено с двух позиций:
взаимодействия человека с организационным окружением;
организации, включающей в себя индивидов.
Основу конфликта в организации могут составлять различные ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Группу основных ожиданий индивида на российских предприятиях и фирмах составляют ожидания по поводу:
содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и власти на работе;
степени ответственности и риска;
престижности и статусности работы;
степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
безопасности и комфортности условий на работе;
признания и поощрения хорошей работы;
заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
отношения между членами организации;
конкретных лиц, работающих в организации.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:
специалист в определенной области, обладающий знаниями и квалификацией;
член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
член организации, разделяющий ее ценности;
работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;
исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
В современных условиях на российских предприятиях реализуются в основном два подхода к установлению взаимодействия человека и организации:
человек подбирается для выполнения определенной работы или функции;
работа или функция подбирается для человека.
Из данной классификации восприятий человеком норм и ценностей видно, что первый и третий тип восприятия не может быть адаптирован к организационному окружению.
Организация ожидает, что новый сотрудник будет исполнять в организации определенную роль. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимы определенные условия, одно из которых правильное построение роли, формирование определенных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения процессов восприятия является восприятие человека. Восприятие человека состоит из двух стадий: первая - первое впечатление о человеке, вторая - более широкое и глубокое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей.
Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств...
Человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Все люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют разные потребности, их мотивы деятельности могут отличаться. Поэтому с точки зрения управления нельзя говорить о человеке вообще. В следующих двух темах мы рассмотрим вопросы стимулирования и мотивирования различных сотрудников.
оплата по тарифным ставкам и окладам (определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью);
рыночная компонента (отражает соотношение спроса и предложения на рынке труда данного вида);
доплаты за условия труда (характеристика производственной среды, сменность, режим работы, степень занятости в течение рабочей смены);
надбавки (за производительность выше нормы - сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньше нормативной; за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий);
премии (за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; по итогам работы за год; из фонда руководителя подразделения; авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологий и организационных предложений);
социальные выплаты (по семейным обстоятельствам, по болезни);
дивиденды по акциям предприятия.
Системы заработной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная... Большинство систем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как "ноу-хау"и не публикуются в открытой печати. Общей тенденцией является расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника и увеличение дохода фирмы.
В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использования производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции, увеличения объема продаж.
Основные модели определения заработной платы:
рыночное определение заработной платы базируется на договоре между фирмой-работодателем и конкретным наемным работником;
коллективное определение зарплаты (объединяются в профсоюзы. .);
установление зарплаты государством (оклады госслужащим).
Функции заработной платы с точки зрения фирмы:
управление поведением;
затратная функция заработной платы.
Оплата труда персонала требует определенных знаний от руководителя. Он должен знать ответы на многие вопросы, касающиеся:
установления заработной платы;
схемы выплат зарплаты (на базе часов, дней, недель или месяцев);
способов оплаты (наличными, чеком, перевод денег из банка в банк…);
как и какие делать удержания при выдаче зарплаты;
оплаты больничных, пособий по беременности, отпусков и дней отсутствия на работе;
дискриминации при оплате труда и как ее избежать (равная оплата за равный труд, расовые, национальные, этнические признаки, по полу. .);
здоровья и безопасности труда.
Особенности оплаты труда отдельных групп рабочих и служащих фирмы
Для руководителей российских предприятий и фирм все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Контракты заключаются между собственником и предпринимателем, предпринимателем и начальниками отделов, служб. Особенность контракта - его конфиденциальность. Условия контракта известны только тем, кто его подписывает. Срок действия - 3-5 лет.
Система окладов труда менеджеров должна учитывать следующие аспекты:
требования к сотрудникам исходя из требований рабочего места;
результативность труда сотрудника;
гласность и доказательность системы оплаты труда;
экономическая эффективность деятельности предприятия;
требования рынка труда. Решающими являются требования на их конкретном рабочем месте и достигнутые результаты.
теория удовлетворенности работой - концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность (Маслоу, Герцберг);
теории процесса - концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить (Врум - теория ожидания, Скиннер - теория подкрепления).
Исследование, проведенное Локком и его коллегами (1980), позволяет оценить относительную действенность четырех широких и относительно самостоятельных групп методов мотивации:
денежный;
целевой;
обогащение труда;
партисипативность.
У каждого человека (индивида) имеется свойственная только ему мотивационная система. Индивидуальность этой системы зависит от личностных качеств человека и является одним из компонентов его индивидуальной жизненной и деловой концепции. Индивидуальная жизненная концепция в итоге выступает в качестве основного источника внутренних мотивов, например, в виде конкретных интересов, убеждений..., а также является определителем меры значимости мотивов внешнего происхождения.
Сильное мотивационное воздействие на человека оказывают результаты его деятельности: материальное вознаграждение, признание значимости для организации и степень самовыражения в виде творчества, предпринимательства...
В систему мотивации входит содержание процесса труда: соответствие интересам работника, его профессии, специальности, квалификации, интенсивность труда, возможность обучения, повышения квалификации, открытость инновациям и т.п.
В коллективе у сотрудников организации имеется много общих мотивов, которые носят групповой характер. Групповые мотивы выражают групповые потребности и интересы. Содержание групповых мотивов зависит от уровня зрелости межличностных отношений, интеллектуального уровня, целей и задач организации.
В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежат следующие принципы:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;
опора на обоснованную систему оценки работ;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;
"разумные" нормативы;
поощрение четко увязано с результативностью;
измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
простота;
упор на качество;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование вспомогательных рабочих;
"гарантия" работы;
прогнозы объема работ.
Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Метод базируется на следующих главных предпосылках:
любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными, нейтральными;
поведение - это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;
то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.
Процесс управления по целям как таковой:
а) исследования в "Дженерал электрик" (Мейер, Кей и Френч, 1965) - влияние критики на работников с низким самоуважением, результаты участия работников в постановке целей, постановка цели важнее для повышения результативности;
б) исследования Университета штата Кентукки (Иванцевич, Доннелли и Лайон, 1970) - влияние внедрения сверху вниз на удовлетворенность менеджеров;
в) исследования "Пьюрекс" (Райя, 1965) - производственные отчеты, собеседования и вопросники, использованные для определения существенности вклада управления по целям в области оценки результативности;
г) исследование Мендлсона (1967) указывает на то, что методы постановки целей сами по себе не обязательно приводят к хорошим результатам;
д) английские исследования в области конкретных ситуаций (Престон, 1968) - первоначальное сопротивление менеджеров возложению на них ответственности за рост подчиненных, цели на более низких уровнях зависят от организационных целей, сообщаемых одновременно с политикой компании; факты экономии средств в ряде областей, которая не была достигнута без метода управления по целям; содействие в области выявления проблем;
е) исследование в больницах (Слоун и Шрейбер, 1971) - менеджеры осознали факт улучшения планирования и организации труда, уточнения миссии, целей и ответственности; недостатки и бумаготворчество отнимают время;
ж)"Управление по целям" (Кэролл и Тоси, 1973) - всестороннее исследование управления по целям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление по целям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать в качестве подхода, идентичного для всех менеджеров.
Профессиональное образование включает в себя два этапа:
первичную профессиональную подготовку;
последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.
Менеджерам необходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать и решать возникающие проблемы.
Параметры оценки деловых качеств личности:
Знание дела - профессия - основной род занятий:
специальность - вид деятельности в рамках одной профессии;
квалификация - уровень подготовленности к работе по профессии.
Отношение к делу - знает как, но не хочет... .
Отношение к людям - умение строить отношения с различными сотрудниками.
Отношение и способность к обучению.
Отношение к себе - самооценка (недооценка, переоценка. .).
Основные методы подготовки сотрудников:
на работе ("наблюдай и делай", дешево, но есть и масса минусов);
вне работы (современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);
заочное обучение (удобно, профессионально, но - оторвано от его деятельности... .
Четыре способа оценки результатов обучения:
поговорить с работником;
поговорить с преподавателем;
поговорить с непосредственным начальником работника;
понаблюдать за работой сотрудника.
Перемещение персонала, увольнение
Работник, как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем "сбрасывает" обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциал развития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждую последующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения и переобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь есть одно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.
Конкретность оценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждого сотрудника, например:
выполнение функциональных обязанностей;
соблюдение технологии;
сохранение средств производства;
соблюдение распорядка дня;
выполнение экологических требований;
освоение новой специальности, работы;
показатели качества изделия, работы;
исполнение отдельных заданий и поручений.
На основании рейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качеств сотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствии работника занимаемой им должности или присвоения ему классификационных разрядов, групп, классов и т.п., представляется дать рекомендации по поводу:
сильных и слабых сторон его деятельности;
необходимости обучения;
возможности назначения на более высокую должность;
зачисления работника в резерв на повышение;
целесообразности перемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальной ротации персонала;
целесообразности дальнейшего использования работника в данной организации.
Сокращение персонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:
когда работников больше, чем необходимо;
при несоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочем месте.
С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.
Варианты высвобождения персонала:
прекращение найма;
перемещения;
сокращение регулярной продолжительности рабочего дня;
отмена (сокращение) сверхурочных;
введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день;
прекращение выдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственными силами;
введение укороченной рабочей недели;
отдельные мероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход на пенсию, метод "аутплэймент" - организация стремится помочь сотруднику найти работу, увольнение отдельных работников - нарушающих, мешающих. .);
массовые увольнения.
К основным правилам ведения прощального разговора можно отнести следующие:
никогда не назначайте разговор в преддверии праздника или выходных;
не ведите его на рабочем месте, в присутствии коллектива;
продолжительность разговора не более 20 минут;
говорите искренне, не жалейте сотрудника, не обнадеживайте его. Нельзя давать ему повод, чтобы он усомнился в правильности принятого решения;
по возможности, попытайтесь ему помочь с трудоустройством.
Существует три стиля управления:
авторитарный (автократический);
либеральный (свободный, разрешительный);
демократический (коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).
Основные этапы принятия и реализации управленческого решения:
управленческая задача;
подготовка управленческого решения;
принятие управленческого решения;
реализация управленческого решения;
конечный результат;
оценка результата.
Разработка управленческого решения включает в себя:
определение целей деятельности, направленной на разрешение проблемной ситуации;
изучение и оценку возможных вариантов мер и действий для достижения выбранных целей;
выбор рациональных (оптимальных) целей, мер и действий;
планирование сил, средств, действий, используемых для достижения целей.
Цели деятельности организации бывают:
главные;
вспомогательные;
стратегические;
оперативные;
основные;
резервные;
Меры и действия, предпринимаемые предприятием, могут быть в сфере:
рынка;
финансов;
производства;
технических новаций;
других сферах деятельности предприятия.
Привлекаемые средства - информационные, финансовые, технические...
Схема организации и мотивации действий по реализации управленческого решения может включать в себя:
организацию выполнения (структура управления, распределение обязанностей, взаимодействие);
мотивацию выполнения (материальное и моральное стимулирование, объединение персонала);
действия по выполнению решения.
Анализ и оценка конечных результатов проводится по следующим пунктам:
полнота достижения поставленных целей по содержанию, коммерческому эффекту, своевременности, по конкретным количественным критериям и показателям;
дальнейшие действия, вытекающие из полученных результатов;
правильность изучения и оценки исходной проблемной ситуации;
качество и обоснованность принятого управленческого решения;
организация выполнения решения;
профессиональная подготовка и деловые качества привлеченного к работе персонала;
сильные и слабые стороны всей программы действий.
Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров
Иногда в отношениях между работником и работодателем возникают трудности. Многие из них можно избежать и быстро разрешить, если хорошо составлены правила и процедуры.
Каждый работник должен знать следующие основные правила:
требования к работе;
стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными;
требуемые стандарты поведения;
правила, выполнение которых необходимо;
дисциплинарные взыскания, которые последуют вслед за невыполнение правил;
процедура подачи жалоб.
В правилах, которые могут быть дополнены менеджером, должно быть указано, какое поведение считается неприемлемым. В случае их несоблюдения указать, что ожидает нарушителя. Различают три категории нарушений:
мелкое;
серьезное;
грубое.
Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил должна быть:
составлена письменно;
понятна;
справедлива и обоснована;
быстро выполнима.
Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил включает пять этапов, предупреждений:
неофициальная беседа;
неофициальное устное предупреждение;
письменное предупреждение;
последнее письменное предупреждение;
увольнение.
Разработайте процедуру подачи жалоб на вашем предприятии, фирме. Работник должен иметь возможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.
В небольших фирмах процедура подачи жалоб должна быть простой и состоять из двух этапов: неофициальная беседа и официальная жалоба. Если дисциплинарное нарушение, жалобы или апелляции не могут быть удовлетворительно разрешены работником и работодателем, нужно обратиться за советом и внешней помощью.
Все работодатели, менеджеры хотят иметь хорошие отношения со своим персоналом. Этому могут способствовать:
хорошие взаимоотношения между ними;
повышение морального духа;
отсутствие слухов и сплетен;
уменьшение непонимания и недоверия;
быстрота в решении проблем персонала;
эффективное и спокойное ведение бизнеса.
Менеджер должен думать о постоянном удовлетворении и стимулировании персонала: заработной плате, отпусках, о состоянии рабочих помещений, социальных возможностях (пикники), возможности для улучшения быта сотрудников на работе, субсидированное питание, товары со скидкой, автомобили компании, расходы на проезд, ссуды, схема оплаты больничных, частное страхование здоровья сотрудников, пенсии, более ранний выход на пенсии, предоставление самостоятельности, схемы стимулирования, право на увеличенный отпуск, обучение, повышение, личное отношение...
Работники предприятия могут быть представлены рабочими комитетами, ассоциациями работников, профсоюзами. Руководители предприятия и органы, представляющие интересы работников, должны находить взаимоприемлемые варианты разрешения всех проблем и конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности.
2. Скотт Дж.Г. Сила ума. Спб., 1994.430 с.
3. Справочник по нормированию труда. Т.1. Основы нормирования труда. М., 1993.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.480 с.
Меры по обеспечению фирмы персоналом (нехватка персонала):
потенциальные источники (внешние и внутренние);
установление контакта (вербовка персонала, собеседование с сотрудниками фирмы);
отбор персонала;
зачисление и введение персонала в работу.
Факторы, влияющие на потребность в персонале:
задачи предприятия и программа их выполнения;
количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (за год) в рамках мощностей предприятия;
масштабы технологизации;
структура и качество организации (способы создания рабочих мест. .);
индивидуальные показатели производительности;
объем и структура рабочего времени.
Определение качественной потребности в персонале может включать:
выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);
определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).
4. Анализ и описание работ. Требования к работнику
Руководитель должен провести анализ работы и составить описание ее, прежде чем составлять описание качеств нужного работника.Чтобы провести анализ работы, менеджеру необходимо продумать ответы на следующие вопросы:
каково название работы;
где нужно выполнять эту работу;
какова цель работы;
кто отвечает за работника;
за что отвечает работник;
с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы;
в чем заключаются основные задачи работы;
как эти задачи выполняются;
какие стандарты, нормы ожидаются;
какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам;
как много усилий требуется для выполнения этой работы;
эта работа требует физического (умственного труда);
какие задачи являются простыми;
какие задачи являются сложными.
В описание работы входит:
должность;
должность начальника работника;
должность подчиненных работни;,
цель работы;
основные задачи работы.
Описание работы поможет вам:
составить описание нужного человека;
составить объявление о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на работу;
оценить кандидатов во время собеседования;
рассказать новым работникам о работе во время введения в должность;
оценить работников;
сравнить работы (по условиям и зарплате).
Алек Роджер, психолог, разработал "план семи точек", который часто используют в качестве основы спецификации личности. Эти семь точек:
физическое состояние;
достижения (квалификация, опыт, умения. .);
общий интеллект;
способности;
интересы;
характер;
условия (место проживания, наличие телефона. .).
Спецификация личности поможет менеджеру по персоналу:
составить рекламные объявления;
оценить кандидатов в период подачи ими заявлений;
оценить их во время собеседования;
оценить свой штат сотрудников.
Проведя всю необходимую работу по выявлению требований к потенциальному работнику, менеджер по персоналу приступает к одному из главных этапов в управлении персоналом - привлечению, отбору и найму необходимых работников.
5. Привлечение, отбор и наем персонала
Менеджерам следует получить и проанализировать информацию:о конкуренции в конкретном сегменте рынка (количество и потенциальные возможности конкурирующих между собой фирм-работодателей, их имидж. .);
о преимуществах и недостатках местонахождения своего предприятия (проведение досуга сотрудниками, близость и удобство пользования транспортом, состояние рынка жилья в районе предприятия. .);
о сторонних учреждениях, которые могут оказать поддержку предприятию (биржи труда, консультационные фирмы, занимающиеся привлечением персонала. .).
Вербовка персонала - налаживание контакта с теми, кто представляет интерес для предприятия с целью побуждения их к написанию заявления о приеме на работу. Следует различать непосредственную и опосредованную (имидж фирмы) вербовки.
Задача отбора персонала - нанять из числа желающих тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.
Категория способностей:
одаренность (интеллект, острота зрения, обоняния, реакция. .);
социальные способности (способность к контактам, способность к управлению конфликтами. .);
мотивация (готовность идти на риск, "готовность прорываться". .);
свойства личности (эмоциональная устойчивость. .);
профессиональные способности и знания;
профессиональный опыт.
Для определения этих способностей применяются следующие методы:
всевозможные тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные и сенсорные способности, определения мотивации к достижению результата...;
интерактивные методы (собеседование, дискуссия в группах);
документы соискателей;
интервью, стресс-интервью... .
Отбор претендентов может осуществляться поэтапно:
анализ работы;
описание работы;
требования по работе;
определение потенциальной потребности в персонале;
выявление того, как эту потребность покрывать;
актуальная (реальная) потребность;
мероприятия по привлечению претендентов;
отбор претендентов, оценка документов претендентов;
тесты;
оценка отзывов (рекомендаций);
интервью с претендентом;
медицинское обследование;
испытательный срок, беседа после него;
наем.
Социально-психологические аспекты управления персоналом
Чтобы новый работник активно включился в работу на новом месте, менеджеру необходимо проделать определенную работу.
В процессе введения работника в должность менеджеру необходимо:
познакомить его со всеми аспектами работы;
вселить уверенность, что он хорошо справится с работой;
ввести его в коллектив;
объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться и сделать это как можно более быстро и плавно;
показать ему, что вы всегда готовы помочь, дать совет, когда бы он ему не понадобился.
Перед тем, как новый работник начнет работать, менеджер должен:
напомнить вашему персоналу об этом, обеспечить ему хороший прием;
назначить человека (его прямого начальника или коллегу), который будет курировать его в первый день работы;
проверить, есть ли у него свой стол, стул, убедиться, что они чистые;
внести данные в картотеку с записями о персонале.
Данные, требуемые для учета персонала:
ф. и. о.;
телефон;
адрес;
дата рождения;
налоговый номер;
номер национальной страховки (медицинской);
регистрационный номер инвалида, участника (если они есть);
ближайшие родственники (на случай ЧП);
образование;
квалификация (школа, ПТУ, институт. .);
предыдущее место работы (имена, адреса, время работы, название должностей);
дата начала работы;
должность;
зарплата (основная, по болезни, в декретном отпуске. .);
завершенные виды подготовки (время, на работе, вне работы);
отсутствия (даты, причины, отгулы-прогулы);
несчастные случаи (дата, описание, повреждения);
дисциплинарные проступки (дата, причины, действия);
жалобы (даты, причины, действия).
Системно поведение человека в организации может быть рассмотрено с двух позиций:
взаимодействия человека с организационным окружением;
организации, включающей в себя индивидов.
Основу конфликта в организации могут составлять различные ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Группу основных ожиданий индивида на российских предприятиях и фирмах составляют ожидания по поводу:
содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и власти на работе;
степени ответственности и риска;
престижности и статусности работы;
степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
безопасности и комфортности условий на работе;
признания и поощрения хорошей работы;
заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
отношения между членами организации;
конкретных лиц, работающих в организации.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:
специалист в определенной области, обладающий знаниями и квалификацией;
член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
член организации, разделяющий ее ценности;
работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;
исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
В современных условиях на российских предприятиях реализуются в основном два подхода к установлению взаимодействия человека и организации:
человек подбирается для выполнения определенной работы или функции;
работа или функция подбирается для человека.
Из данной классификации восприятий человеком норм и ценностей видно, что первый и третий тип восприятия не может быть адаптирован к организационному окружению.
Организация ожидает, что новый сотрудник будет исполнять в организации определенную роль. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимы определенные условия, одно из которых правильное построение роли, формирование определенных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения процессов восприятия является восприятие человека. Восприятие человека состоит из двух стадий: первая - первое впечатление о человеке, вторая - более широкое и глубокое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей.
Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств...
Человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Все люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют разные потребности, их мотивы деятельности могут отличаться. Поэтому с точки зрения управления нельзя говорить о человеке вообще. В следующих двух темах мы рассмотрим вопросы стимулирования и мотивирования различных сотрудников.
6. Системы стимулирования персонала
В условиях рыночной экономики доход сотрудника предприятия включает следующие элементы:оплата по тарифным ставкам и окладам (определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью);
рыночная компонента (отражает соотношение спроса и предложения на рынке труда данного вида);
доплаты за условия труда (характеристика производственной среды, сменность, режим работы, степень занятости в течение рабочей смены);
надбавки (за производительность выше нормы - сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньше нормативной; за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий);
премии (за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; по итогам работы за год; из фонда руководителя подразделения; авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологий и организационных предложений);
социальные выплаты (по семейным обстоятельствам, по болезни);
дивиденды по акциям предприятия.
Системы заработной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная... Большинство систем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как "ноу-хау"и не публикуются в открытой печати. Общей тенденцией является расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника и увеличение дохода фирмы.
В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использования производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции, увеличения объема продаж.
Основные модели определения заработной платы:
рыночное определение заработной платы базируется на договоре между фирмой-работодателем и конкретным наемным работником;
коллективное определение зарплаты (объединяются в профсоюзы. .);
установление зарплаты государством (оклады госслужащим).
Функции заработной платы с точки зрения фирмы:
управление поведением;
затратная функция заработной платы.
Оплата труда персонала требует определенных знаний от руководителя. Он должен знать ответы на многие вопросы, касающиеся:
установления заработной платы;
схемы выплат зарплаты (на базе часов, дней, недель или месяцев);
способов оплаты (наличными, чеком, перевод денег из банка в банк…);
как и какие делать удержания при выдаче зарплаты;
оплаты больничных, пособий по беременности, отпусков и дней отсутствия на работе;
дискриминации при оплате труда и как ее избежать (равная оплата за равный труд, расовые, национальные, этнические признаки, по полу. .);
здоровья и безопасности труда.
Особенности оплаты труда отдельных групп рабочих и служащих фирмы
Для руководителей российских предприятий и фирм все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Контракты заключаются между собственником и предпринимателем, предпринимателем и начальниками отделов, служб. Особенность контракта - его конфиденциальность. Условия контракта известны только тем, кто его подписывает. Срок действия - 3-5 лет.
Система окладов труда менеджеров должна учитывать следующие аспекты:
требования к сотрудникам исходя из требований рабочего места;
результативность труда сотрудника;
гласность и доказательность системы оплаты труда;
экономическая эффективность деятельности предприятия;
требования рынка труда. Решающими являются требования на их конкретном рабочем месте и достигнутые результаты.
7. Мотивация деятельности персонала предприятия
Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом:теория удовлетворенности работой - концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность (Маслоу, Герцберг);
теории процесса - концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить (Врум - теория ожидания, Скиннер - теория подкрепления).
Исследование, проведенное Локком и его коллегами (1980), позволяет оценить относительную действенность четырех широких и относительно самостоятельных групп методов мотивации:
денежный;
целевой;
обогащение труда;
партисипативность.
У каждого человека (индивида) имеется свойственная только ему мотивационная система. Индивидуальность этой системы зависит от личностных качеств человека и является одним из компонентов его индивидуальной жизненной и деловой концепции. Индивидуальная жизненная концепция в итоге выступает в качестве основного источника внутренних мотивов, например, в виде конкретных интересов, убеждений..., а также является определителем меры значимости мотивов внешнего происхождения.
Сильное мотивационное воздействие на человека оказывают результаты его деятельности: материальное вознаграждение, признание значимости для организации и степень самовыражения в виде творчества, предпринимательства...
В систему мотивации входит содержание процесса труда: соответствие интересам работника, его профессии, специальности, квалификации, интенсивность труда, возможность обучения, повышения квалификации, открытость инновациям и т.п.
В коллективе у сотрудников организации имеется много общих мотивов, которые носят групповой характер. Групповые мотивы выражают групповые потребности и интересы. Содержание групповых мотивов зависит от уровня зрелости межличностных отношений, интеллектуального уровня, целей и задач организации.
В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежат следующие принципы:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;
опора на обоснованную систему оценки работ;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;
"разумные" нормативы;
поощрение четко увязано с результативностью;
измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
простота;
упор на качество;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование вспомогательных рабочих;
"гарантия" работы;
прогнозы объема работ.
Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Метод базируется на следующих главных предпосылках:
любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными, нейтральными;
поведение - это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;
то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.
Процесс управления по целям как таковой:
а) исследования в "Дженерал электрик" (Мейер, Кей и Френч, 1965) - влияние критики на работников с низким самоуважением, результаты участия работников в постановке целей, постановка цели важнее для повышения результативности;
б) исследования Университета штата Кентукки (Иванцевич, Доннелли и Лайон, 1970) - влияние внедрения сверху вниз на удовлетворенность менеджеров;
в) исследования "Пьюрекс" (Райя, 1965) - производственные отчеты, собеседования и вопросники, использованные для определения существенности вклада управления по целям в области оценки результативности;
г) исследование Мендлсона (1967) указывает на то, что методы постановки целей сами по себе не обязательно приводят к хорошим результатам;
д) английские исследования в области конкретных ситуаций (Престон, 1968) - первоначальное сопротивление менеджеров возложению на них ответственности за рост подчиненных, цели на более низких уровнях зависят от организационных целей, сообщаемых одновременно с политикой компании; факты экономии средств в ряде областей, которая не была достигнута без метода управления по целям; содействие в области выявления проблем;
е) исследование в больницах (Слоун и Шрейбер, 1971) - менеджеры осознали факт улучшения планирования и организации труда, уточнения миссии, целей и ответственности; недостатки и бумаготворчество отнимают время;
ж)"Управление по целям" (Кэролл и Тоси, 1973) - всестороннее исследование управления по целям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление по целям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать в качестве подхода, идентичного для всех менеджеров.
8. Анализ, оценка и обучение персонала
В процессе управления персоналом очень важно не допускать отставания знаний, умений и навыков персонала от веления времени, требований новой технологии. Для этого необходимо периодически проводить аттестации своих сотрудников, находить возможности повышения их квалификации.Профессиональное образование включает в себя два этапа:
первичную профессиональную подготовку;
последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.
Менеджерам необходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать и решать возникающие проблемы.
Параметры оценки деловых качеств личности:
Знание дела - профессия - основной род занятий:
специальность - вид деятельности в рамках одной профессии;
квалификация - уровень подготовленности к работе по профессии.
Отношение к делу - знает как, но не хочет... .
Отношение к людям - умение строить отношения с различными сотрудниками.
Отношение и способность к обучению.
Отношение к себе - самооценка (недооценка, переоценка. .).
Основные методы подготовки сотрудников:
на работе ("наблюдай и делай", дешево, но есть и масса минусов);
вне работы (современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);
заочное обучение (удобно, профессионально, но - оторвано от его деятельности... .
Четыре способа оценки результатов обучения:
поговорить с работником;
поговорить с преподавателем;
поговорить с непосредственным начальником работника;
понаблюдать за работой сотрудника.
Перемещение персонала, увольнение
Работник, как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем "сбрасывает" обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциал развития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждую последующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения и переобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь есть одно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.
Конкретность оценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждого сотрудника, например:
выполнение функциональных обязанностей;
соблюдение технологии;
сохранение средств производства;
соблюдение распорядка дня;
выполнение экологических требований;
освоение новой специальности, работы;
показатели качества изделия, работы;
исполнение отдельных заданий и поручений.
На основании рейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качеств сотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствии работника занимаемой им должности или присвоения ему классификационных разрядов, групп, классов и т.п., представляется дать рекомендации по поводу:
сильных и слабых сторон его деятельности;
необходимости обучения;
возможности назначения на более высокую должность;
зачисления работника в резерв на повышение;
целесообразности перемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальной ротации персонала;
целесообразности дальнейшего использования работника в данной организации.
Сокращение персонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:
когда работников больше, чем необходимо;
при несоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочем месте.
С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.
Варианты высвобождения персонала:
прекращение найма;
перемещения;
сокращение регулярной продолжительности рабочего дня;
отмена (сокращение) сверхурочных;
введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день;
прекращение выдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственными силами;
введение укороченной рабочей недели;
отдельные мероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход на пенсию, метод "аутплэймент" - организация стремится помочь сотруднику найти работу, увольнение отдельных работников - нарушающих, мешающих. .);
массовые увольнения.
К основным правилам ведения прощального разговора можно отнести следующие:
никогда не назначайте разговор в преддверии праздника или выходных;
не ведите его на рабочем месте, в присутствии коллектива;
продолжительность разговора не более 20 минут;
говорите искренне, не жалейте сотрудника, не обнадеживайте его. Нельзя давать ему повод, чтобы он усомнился в правильности принятого решения;
по возможности, попытайтесь ему помочь с трудоустройством.
9. Управленческие решения и стратегии управления персоналом
В процессе работы менеджера постоянно имеют место различные конфликтные ситуации; проблемы, требующие незамедлительного вмешательства руководящего состава предприятия; задачи, возникающие перед организацией и требующие своего решения. Эти задачи можно назвать управленческими, поскольку они должны быть разрешены в процессе управления путем принятия и реализации управленческих решений, адекватных задачам.Существует три стиля управления:
авторитарный (автократический);
либеральный (свободный, разрешительный);
демократический (коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).
Основные этапы принятия и реализации управленческого решения:
управленческая задача;
подготовка управленческого решения;
принятие управленческого решения;
реализация управленческого решения;
конечный результат;
оценка результата.
Разработка управленческого решения включает в себя:
определение целей деятельности, направленной на разрешение проблемной ситуации;
изучение и оценку возможных вариантов мер и действий для достижения выбранных целей;
выбор рациональных (оптимальных) целей, мер и действий;
планирование сил, средств, действий, используемых для достижения целей.
Цели деятельности организации бывают:
главные;
вспомогательные;
стратегические;
оперативные;
основные;
резервные;
Меры и действия, предпринимаемые предприятием, могут быть в сфере:
рынка;
финансов;
производства;
технических новаций;
других сферах деятельности предприятия.
Привлекаемые средства - информационные, финансовые, технические...
Схема организации и мотивации действий по реализации управленческого решения может включать в себя:
организацию выполнения (структура управления, распределение обязанностей, взаимодействие);
мотивацию выполнения (материальное и моральное стимулирование, объединение персонала);
действия по выполнению решения.
Анализ и оценка конечных результатов проводится по следующим пунктам:
полнота достижения поставленных целей по содержанию, коммерческому эффекту, своевременности, по конкретным количественным критериям и показателям;
дальнейшие действия, вытекающие из полученных результатов;
правильность изучения и оценки исходной проблемной ситуации;
качество и обоснованность принятого управленческого решения;
организация выполнения решения;
профессиональная подготовка и деловые качества привлеченного к работе персонала;
сильные и слабые стороны всей программы действий.
Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров
Иногда в отношениях между работником и работодателем возникают трудности. Многие из них можно избежать и быстро разрешить, если хорошо составлены правила и процедуры.
Каждый работник должен знать следующие основные правила:
требования к работе;
стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными;
требуемые стандарты поведения;
правила, выполнение которых необходимо;
дисциплинарные взыскания, которые последуют вслед за невыполнение правил;
процедура подачи жалоб.
В правилах, которые могут быть дополнены менеджером, должно быть указано, какое поведение считается неприемлемым. В случае их несоблюдения указать, что ожидает нарушителя. Различают три категории нарушений:
мелкое;
серьезное;
грубое.
Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил должна быть:
составлена письменно;
понятна;
справедлива и обоснована;
быстро выполнима.
Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил включает пять этапов, предупреждений:
неофициальная беседа;
неофициальное устное предупреждение;
письменное предупреждение;
последнее письменное предупреждение;
увольнение.
Разработайте процедуру подачи жалоб на вашем предприятии, фирме. Работник должен иметь возможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.
В небольших фирмах процедура подачи жалоб должна быть простой и состоять из двух этапов: неофициальная беседа и официальная жалоба. Если дисциплинарное нарушение, жалобы или апелляции не могут быть удовлетворительно разрешены работником и работодателем, нужно обратиться за советом и внешней помощью.
Все работодатели, менеджеры хотят иметь хорошие отношения со своим персоналом. Этому могут способствовать:
хорошие взаимоотношения между ними;
повышение морального духа;
отсутствие слухов и сплетен;
уменьшение непонимания и недоверия;
быстрота в решении проблем персонала;
эффективное и спокойное ведение бизнеса.
Менеджер должен думать о постоянном удовлетворении и стимулировании персонала: заработной плате, отпусках, о состоянии рабочих помещений, социальных возможностях (пикники), возможности для улучшения быта сотрудников на работе, субсидированное питание, товары со скидкой, автомобили компании, расходы на проезд, ссуды, схема оплаты больничных, частное страхование здоровья сотрудников, пенсии, более ранний выход на пенсии, предоставление самостоятельности, схемы стимулирования, право на увеличенный отпуск, обучение, повышение, личное отношение...
Работники предприятия могут быть представлены рабочими комитетами, ассоциациями работников, профсоюзами. Руководители предприятия и органы, представляющие интересы работников, должны находить взаимоприемлемые варианты разрешения всех проблем и конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности.
Список литературы
1. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш. школа, 1996.383 с.2. Скотт Дж.Г. Сила ума. Спб., 1994.430 с.
3. Справочник по нормированию труда. Т.1. Основы нормирования труда. М., 1993.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.480 с.
