Реферат Personala vadishanas un motiveshanas psihologiskie aspekti
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Tēma: Personāla vadīšanas un motivēšanas psiholoģiskie aspekti
Titullapa
Anotācija
Saturs
Ievads
1. Personāla vadības teorētiskais skaidrojums psiholoģiskā aspektā
1.1.
Personālvadības būtība, nozīme un struktūra
1.2.
Cilvēku vajadzības kā darba uzvedību noteicošais faktors
1.3.
Personāla vadīšana motivācijas kontekstā
2. Motivācijas teoriju referatīvā analīze un salīdzināšana
3. Personāla motivēšana un vadīšana uzņēmumā “ZAUER”
3.1. Uzņēmuma specifikas raksturojums
3.2. Personāla loma firmas “ZAUER” darbībā
3.3. Uzņēmumā pastāvošās situācijas analīze personāla vadīšanas jomā
3.4. Firmas darbinieku apmierinātības pētījums (pētīšana)
3.5. Pētījuma rezultātu analīze
secinājumi un priekšlikumi
kopsavilkumi (krievu, angļu)
izmantotās literatūras un avotu saraksts
IEVADS
Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija. Šodien uzņēmumiem jārēķinās ar vissīvāko konkurenci.
Lai izturētu konkurenci, ir nepieciešams apšaubīt un pilnveidot visu, kas darīts līdz šim. Ir strauji jāmainās, jāatmet visu lieko, jāmeklē jauni ceļi un iespējas.
Viens no vissvarīgākajiem jebkuras organizācijas konkurētspēju un pat izdzīvošanu noteicošiem faktoriem ir cilvēki proti uzņēmuma personāls. Personāla nozīmi pat grūti pārvērtēt, jo cilvēku darbs ir visu pārēju organizācijas resursu izmantošanas dzinējspēks. Ja darbinieki nepildīs savus tiešus pienākumus gandrīz visi procesi pasaulē apstāsies. Savukārt, ja darbinieki būs pietiekoši ieinteresēti patērēt savas spējas organizācijas labā un darīs to labprātīgi, tad šāda uzvedība vedīs pie dotā uzņēmuma uzplaukuma.
Visās attīstītajās valstīs jau dažus desmitgadus atpakaļ atzina efektīvas personalvadības nepieciešamību. Šīs jautājums tika plaši pētīts, vairāki zinātnieki izvirzīja savas koncepcijas. Šobrīd pasaulē nav vienotā viedokļa attiecībā uz cilvēku resursu izmantošanu, pētīšanas un attīstīšanas process turpinās. Dažkārt praksē pielieto diametrāli pretējas teorijas un tās visas darbojas salīdzinoši efektīgi.
Bet diemžēl Latvijā personāla vadīšana kā zinātne parādījās pagājuša gadsimta deviņdesmito gadu vidū. Tomēr daudzās organizācijās šī dzīves nepieciešamība eksistē vel aizvēsturiskā formā. Var teikt, ka vēl līdz galam nav izmainījusies sabiedrības attieksme pret šo vadības teorijas atzaru un joprojām darbojās vecie padomju uzskati. Daudzās tautsaimniecības nozarēs joprojām eksistē uz ražošanu nevis uz cilvēku orientētā kadru politika. Cilvēks tiek uzskatīts par mazvērtīgu mērķa sasniegšanas līdzekli, jo darbaspēka izmaksas Latvijā ir salīdzinoši zemas. Kaut gan vairāk un vairāk vadītāju cenšas pāriet uz modernu darba organizācijas sistēmu.
Attiecībā uz personālu ir jāmaina veids un attieksme, kā izglītot cilvēkus un organizēt procesus uzņēmumā. Bieži vien vadītājs nav mācījies, kā to jādara. Viņš ienāk uzņēmumā kā inženieris un pirmām kārtām nodarbojas ar produkcijas ražošanu. Diemžēl jāatzīst, ka Latvijā vēl joprojām daudzos uzņēmumos pastāv vecās vadīšanas un organizēšanas metodes, bet es domāju, ka laiks un augošās prasības sabiedrībā iznīdēs visu neproduktīvo un rezultātus nenesošo.
Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām, tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu. Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā, lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām. Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.
Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku. Veicot darbinieku atlasi, pirmais iespaids paliek kopumā par cilvēka īpašībām un zināšanām, bet darbs it kā paliek tikai otrajā plānā.
Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā. Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādītāji valstī.
Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir jāņem vērā ne tikai profesionālā kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka priekšstati par vērtībām.
Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla apmācības procesā nepieciešams apgūt komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās, apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu un lēmumu pieņemšanas iemaņas.
Arvien vairāk cilvēku saprot, ka visai profesionālajai karjerai ar vienreiz iegūtu profesionālu kvalifikāciju mūsdienu un nākotnes mainīgajos apstākļos diezin vai pietiks. Taču ar šīs problēmas apzināšanu ir par maz, nepieciešams arī kaut ko darīt lietas labā.
Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.
Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt, - personāla motivācija optimālu savstarpējo attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu pat procentu.
Statistikas dati liecina, ka 30% Latvijas strādājošo izjūt garīgu stresu darba vietā. Tas nozīmē, ka trešā daļa nestrādā produktīvi. Vadītājam ir jārada viss lai novērstu šādu situāciju savā uzņēmumā, brīva gaisotne, kas ļauj darbiniekiem normāli strādāt un maksimāli izmantot savas spējas. Protams ar normāliem darba apstākļiem vien nepietiek. Vadītājam jādomā arī par darbinieku atalgojumu, kas ir ļoti svarīgi priekš strādājošā, taču ar algas paaugstināšanu vien arī nekas nebūs līdzēts. Visam ir jābūt sabalansētam.
1. Personāla vadības teorētiskais skaidrojums psiholoģiskā aspektā
1.1.
Personālvadības būtība, nozīme un struktūra
Kā pastāvīgs zinātnes un mācību virziens personāla vadīšana ir salīdzinoši jauna disciplīna, kas parādījās menedžmenta ietvaros. Personāla vadīšanas veidošanā un attīstībā piedalās dažādās sabiedriskās zinātnēs – ekonomika, tiesības, sociālā psiholoģija, socioloģija. To savstarpējo pūļu rezultātā veidojas un pilnveidojas visdažādākās personāla vadīšanas tehnoloģijas. Shematiski personāla vadīšanas un citu sociālo zinātņu savstarpējās saistības parādītā 1.attēlā.
| ||||||
| ||||||
| ||||||
Personāla vadīšana Personāla vadīšana
|
1. att. Personāla vadīšanas saistība ar citām sabiedriskām zinātnēm. (Cvetajev, 5)
Lai sasniegtu izvirzītus mērķus organizācija izmanto resursus un to starpā atrodas arī cilvēku resursi. Cilvēku vadīšana ir jebkuras organizācijas vadīšanas komponents, kopā ar materiālo, dabas resursu vadīšanu. Tomēr pēc savam raksturiezīmēm cilvēki būtiski atšķiras no jebkuriem citiem izmantojamiem resursiem tātad tie prasa īpašas vadīšanas metodes.
Pirmkārt, cilvēkiem piemīt intelekts, viņu reakcija uz ārējo ietekmi (vadīšanu) ir emocionāli apzināta, nevis mehāniska. Tas nozīme, ka mijiedarbības process starp organizāciju un darbinieku ir divpusēja.
Otrkārt, cilvēki ir spējīgi pastāvīgi pilnveidoties un attīstīties. Uzsakot darba dzīvi viņi iegūst profesionālās iemaņas, kuras pilnveidojas visas karjeras garumā. Mūsdienīga strauja zinātniski tehniskā progresa apstākļos, kad tehnoloģijas un paralēli tiem profesionālas iemaņas noveco dažu gadu laikā, darbinieku spēja pastāvīgai attīstībai ir viens no vissvarīgākajiem jebkuras organizācijas efektivitātes paaugstināšanas avots.
Treškārt, cilvēku darba dzīve ilgst mūsdienīgā sabiedrībā 30-50 gadu un tas nozīmē ka organizācijas un indivīda attiecības var būt ilgstošas. Francijā cilvēks strādā vienā uzņēmumā vidēji 16 gadu (Šekšņa, 32). Pat bez attiecīgiem datiem par mūsu valsti var pieņemt domu, ka tie ir līdzīgie, jo vairāk iedzīvotāju zemas mobilitātes dēļ cilvēki vienā organizācijā var strādāt arī ilgāku laiku.
Ceturtkārt, atšķirībā no citu ražošanas resursu cilvēki vairākumā nāk uz organizāciju apzināti ar noteiktiem mērķiem un sagaida no organizācijas palīdzību (iespēju) šos mērķus realizēt. Darbinieka apmierinātība ar attiecībām ar organizāciju ir tāds pats nepieciešams nosacījums lai turpināt šīs attiecības kā organizācijas apmierinātība ar darbinieku. (Šekšņa, 32)
Pēdēja bet nemazsvarīgā cilvēku resursu īpatnība ir katra atsevišķa cilvēka unikalitāte. Neeksistē divi absolūti vienādi indivīdi. Tāpēc, dažādu organizācijas locekļu reakcija uz vienu un to pašu vadīšanas metodi var būt pavisam atšķirīga.
Augstāk minētas specifikas dēļ personāla vadīšana ir īpašs darbības veids, kas prasa speciālo funkciju izpildi un īpašu rakstura īpašību esamību ar to nodarbinātiem cilvēkiem. Cilvēku vadīšana prasa radošo pieeju, individualizāciju un visu lēmumu pieņemšanas ilgtermiņa perspektīvas uzskaiti. (Šekšņa, 40)
X.att. Cilvēku resursu vadīšanas modelis (Šekšņa, 77)
Īpašu lomu personāla vadīšanā spēlē informācijas starp darbinieku un organizāciju apmaiņas process jeb iekšorganizācijas komunikācija, kas tieši ietekmē viņa ražošanas uzvedību.
Pie visas organizāciju kas pastāv mūsdienīgā sabiedrībā daudzveidības, un pie to darbības veidu daudzveidības, vai viegli pamanīt ka augstāk minētas funkcijas saglabājās jebkurā no tām. Darbā ar cilvēku resursiem katra organizācija atrisina tos pašus pamatuzdevumus neatkarīgi no savas darbības specifikas.
Pirmkārt, katra organizācija piesaista mērķa realizācijai nepieciešamos cilvēku resursus proti darbiniekus. Atlases metodes ir atkarīgas no darbības rakstura un apstākļiem. Visizplātītākais šodien organizācijas un darbinieka savienošanas veids ir salīgšana, t.i. vienošanas starp organizāciju un indivīdu noslēgšana, saskaņā ar kuru cilvēks velta savas fiziskās un intelekta spējas, profesionālās iemaņas organizācijai uz noteiktu laiku apmaiņā pret materiālo atalgojumu.
Otrkārt, visas organizācijas bez izņēmuma vada savu darbinieku apmācību, lai izskaidrot uzstādītus uzdevumus un saskaņot to iemaņas un spējas ar šiem uzdevumiem.
Treškārt, organizācijas vērtē katra no saviem darbiniekiem līdzdalību savu mērķu sasniegšanā. Vērtēšanas veidi ir tik pat daudzveidīgi kā organizāciju veidi.
Un visbeidzot, katra organizācija tādā vai citā formā atalgo savus darbiniekus t.i. kompensē laika, enerģijas, intelekta patēriņu. (Šekšņa, 78)
Lai personāla vadīšanas sistēma būtu efektīva:
- jāorientējās uz organizācijas mērķiem;
- jāņem vērā ārējas vides stāvokli;
- jāsaskaņo to ar organizatorisko kultūru;
- tai jābūt iekšēji veselai;
- organizācijas vadībai jāpiedalās tajā;
- jābūt motivētiem un kvalificētiem speciālistiem. (Šekšņa, 321)
Visā pasaulē personāla vadīšanas loma pēdējos gados tika pārvērtēta un atzīta par vienu no vissvarīgākajām biznesa panākumu sastāvdaļām. Arī Latvijā sākas grūts apzināšanas un domāšanas maiņas process visos līmeņos, gan sabiedrībā kopumā gan katras organizācijas vadītāju prātos.
Personāla nozīmi pat grūti pārvērtēt. Visi darbu procesi ir galu galā atkarīgi no cilvēkiem, kas tos veic. Tāpēc ir ārkārtīgi svarīgi zināt kādi faktori ietekmē veicamā darba efektivitāti un kvalitāti un kā var darbiniekus ietekmēt. Kādi motīvi vispār liek cilvēkiem strādāt.
Personāla vadīšanas sistēmas – metodes, procedūras, paņemieni, kā organizācija ietekmē savus darbiniekus ar nolūku maksimāli izmantot to potenciālu organizācijas mērķu sasniegšanai. Personāla vadīšanas pamatsistēmas ir atlase, apmācīšana un attīstīšana, novērtēšana un atalgošana. (Šekšņa, 41)
Personāla vadīšanas procesi.
Stratēģisko uzdevumu un īstermiņa plānu realizācijai jebkura organizācijā tās personāls izpilda noteiktas darbības, kas bieži tiek sauktas par ražošanas funkcijām. Pareizāk būtu lietot terminu ražošanas uzvedība, jo tas iekļauj sevī ne tikai tehniskās (māka strādāt ar iekārtām, ar datoriem, ražota produkta pārziņa), bet arī uzvedības (attieksme pret klientu, spēja strādāt stresa apstākļos) iemaņas. (Šekšņa, 75)
Jo tuvāk ir darbinieku ražošanas uzvedība “parauga” uzvedībai, jo augstāk ir viņu darba efektivitāte, t.i. cilvēku resursu izmantošanas efektivitāte. No tā izriet, ka personāla vadīšanas uzdevums ir katra darbinieka organizācijas mērķu sasniegšanai nepieciešamās uzvedības nodrošināšana. Bez šī kvalitatīva pastāv arī personāla vadīšanas kvantitatīvais aspekts – organizācijās rīcībā ir jābūt pietiekošs savu mērķu īstenošanai darbinieku skaits. Kopumā cilvēku resursu vadīšana tiek novesta pie nepieciešama darbinieku daudzuma nodrošināšanas, kuri pilda uzdotas ražošanas funkcijas. Personāla vadīšanas efektivitāte noteic kopējo organizācijas mērķu realizācijas pakāpe.
Katra atsevišķa darbinieka izmantošanas efektivitāte ir atkarīga no viņa spējas pildīt nepieciešamās funkcijas un viņa uzcītības (motivācijas) ar kādu šīs funkcijas tiek pildītas. Ar spēju šajā gadījumā saprot funkciju izpildīšanai nepieciešamo profesionālo iemaņu esamību, pietiekošo fizisko spēku un izturību, apķerību, kopējo kultūru un tml.
Lai sasniegt organizācijas mērķus nepietiek tikai ar māku pildīt profesionālus pienākumus, jo cik arī būtu kvalificēts darbinieks viņa produktivitāte ir atkarīga no vēlmes strādāt jeb darba motivācijas. Tikai spēcīgas darba motivācijas un profesionālās meistarības apvienojums nodrošina rezultāta sasniegšanu. (Šekšņa, 76)
Pēdējā laikā plašu pielietojumu saņēma kompetences (no angļu competency) jēdziens, ar kuru tiek saprasts demonstrēta darbinieka spēja pildīt noteiktas ražošanas funkcijas. Kompetences apvieno darbinieka spējas un motivāciju un apraksta viņa organizatorisko uzvedību. Kā vadīšanas kompetences piemēru var minēt vadīšanas problēmu risināšanu (informācijas savākšana un analīze, problēmu noteikšana, alternatīvu risinājumu izstrādāšana un darbības virziena izvēle), apkārtējo ietekmēšana (nepieciešamās informācijas nodošana, barjeru un šķēršļu преодоление, spēja noteikt cilvēku rīcību).
Es domāju, ka viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki, kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs jāstrādā.
Uzņēmumi savā darbā pielieto visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdējā laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to, ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo viņu galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu interešu ģenerētājs. Vadītājam ir jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt iekļauties kolektīvā, jārada visi nosacījumi, lai jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku izglītošana ir lētāka nekā jaunu darbinieku meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.
1.2. Cilvēku vajadzības kā darba uzvedību noteicošais faktors
Darba aktivitāšu motivācija.
Motīvus saistītus ar cilvēka darba aktivitātēm var sadalīt trijās grupās: darba motīvi, profesijas izvēles motīvi un darba vietas izvēles motīvi. Konkrēta darbība nobeigumā tiek nosacīta ar visiem šiem motīviem (darba darbības motīvi ved pie profesijas izvēlas motīviem, bet pēdējie ved pie darba vietas izvēles motīviem).
Izskatīsim tos pamudinošos iemeslus , kas liek cilvēkam strādāt. Pirmā iemeslu grupa – sabiedriskā rakstura mudinātāji. Tas ir gan nepieciešamības apzināšanās nest labumu sabiedrībai, gan vēlme palīdzēt citiem cilvēkiem (ārsti, skolotāji utt.), gan sabiedrības negatīva nostādne pret nestrādājošiem. Otra grupa – noteikto materiālo labumu saņemšana sev un savai ģimenei: naudas nopelnīšana materiālo un garīgo vajadzību apmierināšanai. Treša grupa – pašaktualizācijas, pašizteiksmes, pašrealizācijas nepieciešamības apmierināšana: cilvēks nevar būt bezdarbīgs pēc savas dabas, viņš ir ne tikai patērētājs, bet arī radītājs. Radīšanas procesā viņš gūst gandarījumu no radošā darba, attaisno savas eksistences iemeslu. Pie šīs pašas grupas attiecas arī motīvs saistīts ar sabiedrības atzināšanas, cieņas no citu puses vajadzības apmierināšanu.(Iljin, 270)
Profesijas izvēles motīvi. Kopējie darba motīvi tiek realizēti konkrētajās profesijās. Profesijas izvēle ir grūts un samēra ilgs process, jo tas būtiski ietekmē cilvēka apmierinātību no dzīves. Apzināta profesijas izvēle notiek orientējoties uz esošām sociālām vērtībām. Ja galvenais cilvēkam ir sabiedriskais prestižs, tad profesija tiek izvēlēta pamatojoties uz modi, iespējamo algas lielumu. Cilvēku virkne izvēlās profesiju izejot no intereses. Bet svarīgi vispirms ņemt vērā cik izvēlējamā darbība atbilst cilvēka tieksmēm un spējam. (Iljin, 271)
Darba vietas izvēles motīvi. Te iet runa par iekšējiem un ārējiem faktoriem (motivātoriem), kurus izskata cilvēks pieņemot lēmumu par iespējamam darba vietām. Galvenokārt tas attiecas uz arējas situācijas novērtēšanu, savām iespējām un stāvokli. Autore te uzskaitīs tikai dažus no ietekmējošiem faktoriem: algas lielums un kompensācijas, tuvība mājas, transporta satiksmes ērtības, darba vietas estētika, kaitīgas ražošanas esamība, maiņu grafiks, noteikts vai brīvs darba režīms, kompānijas uzticamība un prestižs, atbildības lielums, psiholoģiskais klimats kolektīvā, iespēja apvienot darbu ar mācībām, veselības stāvoklis, profesionālo iemaņu esamība, izglītības līmenis, karjeras iespējas, vadīšanas darba iespējas, radošas pieejas un iniciatīvas iespējas utt. (Iljin, 272)
Visos laikos darba devēji ir bijuši ieinteresēti, lai viņa darbinieki strādātu ar lielāku atdevi, lai cilvēki būtu ieinteresēti strādāt uzņēmuma labā, tādējādi apmierinot gan pašnoteikšanās vajadzību gan arī nepieciešamību pēc apkārtējo cieņas. Šeit, protams, es nerunāju par to darbinieku slāni, kuram rūp tikai savu fizioloģisko vajadzību apmierināšana, kuri neizjūt vajadzību pēc sevis pilnveidošanas. Saprotot, ka ir nepieciešams, lai cilvēks strādātu ar lielāku atdevi, darba devēji bieži vien kļūdās domājot, ka šī mērķa sasniegšanai pietiek tikai ar vienkāršu materiālo atlīdzību.
Šī darba autore vēlētos kaut nedaudz kliedēt uzskatu, ka tikai nauda ir tā, kas cilvēku mudina strādāt centīgāk, tāpat arī es vēlētos apskatīt patiesos dzinuļus, kas cilvēku pamudina izvēlēties kādu konkrētu darbu.
Pieņemsim, ka cilvēks ir atradis darbu, kas atbilst viņa iespējām, zināšanu līmenim un apmierina arī viņa izvirzītās prasības attiecībā uz darba samaksu. Parakstot darba līgumu, viņš uz laiku aiziet no kopējā darba meklētāju pūļa, bet viņš neaiziet no vispārējām ekonomiskajām attiecībām. Mainās tikai problēmu raksturs: darba devējam tagad ir viena galvenā problēma – kā panākt, lai šis darbinieks dotu iespējami augstāku darba ražīgumu un tai pašā laikā arī atbilstošu kvalitāti; darbiniekam – kā saņemt pretī maksimāli vairāk viņu apmierinošus darba apstākļus.
Tradicionālais uzskats ir – ja darbinieks saņem algu, tātad viņam ir jābūt apmierinātam un, ja viņš tāds nav, tad viņu var atlaist, vietā pieņemot citu. Šis gan ir visai primitīvs situācijas izklāsts, bet dzīvē mēs visbiežāk sastopamies tieši ar šādu filozofiju.
Cilvēce savā attīstības gaitā ir izgudrojusi vairumu veidu, kā stimulēt cilvēka darbu, tomēr apskatīsim tās pamatmotivācijas, kuras darbiniekam var rasties darba procesā:
- darba alga,
- veicamā darba saturs,
- darba intensitāte,
- darbinieku tiesību aizsardzība,
- uzņēmumā valdošā kārtība,
- administrācijas attieksme pret darbinieku,
- kolektīvā valdošās savstarpējās attiecības,
- kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas.
Runājot par terminoloģiju – atalgojumu nosacīti var sadalīt ārējā un iekšējā. Ārējais – tā ir samaksa par darbu, alga, kuru mēs katrs par savu darbu saņemam; iekšējais atalgojums - tie ir uzmundrinājumi, izvirzīšana pa karjeras kāpnēm, prēmijas par labi paveiktu darbu.
Darba alga ir visnotaļ viens no svarīgākajiem faktoriem, kas vada darbinieku. Jebkurš indivīds vēlas saņemt tādu darba algu, kura apmierinātu viņa garīgās un materiālās vajadzības.
Visizplatītākās un tradicionālākās samaksas formas ir vai nu par nostrādāto laiku vai arī gabaldarba samaksa. Pirmajā gadījumā darbinieks saņem algu par savu pienākumu izpildi kādā noteiktā laika posmā un samaksas lielums pieaug tieši proporcionāli šim laikam. Turpretim, eksistējot gabaldarba samaksai, darbinieks saņem kādu noteiktu summu par katru produktu vai darinājumu, kas nācis no viņa rokām. Jo vairāk viņš ir izdarījis, jo lielāka būs naudas summa, ko viņš par to saņems. Abi šeit pieminētie samaksas veidi ir diezgan primitīvi, jo gadījumā ja vienā uzņēmumā darbinieks saņem algu par nostrādāto laiku, bet otrā tieši par tādu pašu darbu tiek maksāta gabaldarba samaksa, tad kurš būs ieinteresēts darīt vairāk? Un vai gan visu mēs varam novērtēt “gabalos”? Kur tad paliek cilvēki, kas veic intelektuālo darbu, kuru smadzenes dod mums savus “produktus”, kurus mēs nevaram novērtēt ”gabalos”.
Mūsdienās arvien lielāku izplatību iegūst jaunas darba samaksas metodes. Liela daļa no saņemamās algas ir atkarīga no darbinieka personīgā ieguldījuma uzņēmumā, kurā viņš strādā, kā arī no uzņēmuma kopējā ekonomiskā stāvokļa, no tā peļņas vai zaudējumiem.
Šī samaksas forma ir cieši saistīta ar vadītāju vēlmi pēc iespējas vairāk ieinteresēt darbiniekus uzņēmuma, kurā viņi strādā, uzplaukumā un ne tikai savu personīgo darba rezultātu uzlabošanā.
Veicamā darba saturs – tas ar ko darbiniekam nākas nodarboties savā darba vietā. Šis ir nenoliedzami pietiekami svarīgs cilvēka rīcības motivācijas paveids, no veicamā darba satura un darbinieka attieksmes pret to ir atkarīgs darba rezultāts un darbinieka centība izpildot konkrēto darbu. Ļoti liela nozīme ir tam, vai mēs darām darbu, kurš mums patīk, darbu, kuru esam paši izvēlējušies, apguvuši un izpratuši vai arī mūsu ikdienas darbs ir tikai apstākļu sakritības izvēlēts vai arī mums uzspiests no ārpuses. Svarīgi ir, vai mēs gūstam morālu gandarījumu no padarītā darba, vai arī tas mums ir tikai veids kā nopelnīt naudu savu ikdienas fizioloģisko vajadzību apmierināšanai.
Darba intensitāte ir svarīgs mūsu rīcību virzošs faktors izvēloties darbu. Darba režīms, kurā mums nāksies strādāt, piepūle, kuru nāksies pielikt, lai izpildītu uzticētos pienākumus. Darba dienas intensitāte – vai jāstrādā būs pilna diena ar pastāvīgu slodzi vai arī būs iespējami atslodzes brīži, tos vēlāk kompensējot ar intensīvāku darbu. Visi šie faktori ietekmē mūsu izvēli.
Darbinieku tiesību aizsardzība. Mūsu izvēli ietekmē arī apstākļi, vai uzņēmumā, kurā gatavojamies strādāt, darbiniekiem tiek nodrošināta pietiekama sociālā aizsardzība, vai ir iespējams izvairīties no savu tiesību ierobežošanas. Svarīga ir uzņēmuma attieksme pret darbinieku, tā nodrošināšana ar nepieciešamajiem servisa pakalpojumiem.
Pieminot uzņēmumā valdošo kārtību kā vienu no pamatmotivācijām, es runāju par darba disciplīnas un tās ievērošanas prasībām uzņēmumā. Svarīgs ir uzņēmuma darbības kopējais modelis, vai tur valda stingra kārtība, kura ir visiem viena, vai arī disciplīna attiecas tikai uz kādu noteiktu darbinieku slāni.
Administrācijas attieksme pret darbinieku, citiem vārdiem sakot – uzņēmuma vadības modelis. Vai uzņēmumā valda autoritatīva kārtība, kura ietver sevī stingru kontroli un vienpersonisku lēmumu pieņemšanas kārtību, vai arī uzņēmums tiek vadīts, izmantojot demokrātiskas vadības metodes, kuru ietvaros notiek kopīga lēmumu pieņemšana, to kopīga apspriešana un objektīva kontroles mehānisma ieviešana. Tas viss ietekmē attieksmi pret darbu, ieinteresētību darba galaiznākumā un attieksmi pret uzņēmumā valdošo disciplīnu.
Kolektīvā valdošās savstarpējās attiecības rodas darba procesā un tās ir atkarīgas no ļoti daudziem faktoriem – sākot ar vispārcilvēciskiem, tādiem kā katra cilvēka komunikabilitāte, atraisītība pret citiem, kolektīva kopējā sastāva (vecuma, dzimuma faktori) līdz pat pašam darba procesam, administrācijas attieksmei, vadības modelim un darbu raksturam. Ja kolektīvā strādājošie ir ar diametrāli pretējiem temperamentiem, dzīves uzskatiem un arī dažādu attieksmi pret veicamo darbu, tad produktīvu darbu no šāda kolektīva panākt būs ļoti grūti. Cilvēks ir tāda būtne, ka apkārtnei un pārējiem cilvēkiem, kuri ir viņam visapkārt ir ļoti liela ietekme uz viņa darba galaiznākumu. Nenoliedzami, ka patīkamāk mēs jūtamies kolektīvā, kurā valda saticība un savstarpēja uzticēšanās. Un, ja izvēloties darbu, nokļūsim mums svešā kolektīvā, tad jau tas vien var kalpot kā motivācija, un diezgan pamatota motivācija, mūsu darba zemajai kvalitātei, sliktajai pašsajūtai un vispārējai diskomforta sajūtai.
Kā ļoti svarīgu apstākli izvēloties darbu es gribu nobeigumā minēt iespēju izpēti izvirzīties pa karjeras kāpnēm, iespēju uz personīgo izaugsmi, pašizteikšanos. Tas, cik šis apstāklis ir svarīgs un nozīmīgs, protams būs atkarīgs no katra konkrētā indivīda ambīcijām un iekšējās nepieciešamības pēc šo vajadzību realizācijas. Svarīgi ir, lai būtu iespēja indivīdam radoši darboties, sevi izteikt. Apveltīti ar prātu un iztēli, vairums no mums nevaram uz ilgu laiku samierināties ar esošajiem apstākļiem, mēs tiecamies tos pārvarēt, radoši pārveidojot, liekot lietā savas zināšanas un dzīves pieredzi. Ja mūsos esošais potenciāls nevar izvērsties, tas tiek bremzēts un tam tiek liegta spēja radīt, mūsu iekšienē var mosties agresīvi impulsi, pieaugt griba iznīcināt jau radīto un zust interese pret darbu ko darām.
Šodien sāk rasties jaunas darba stimulācijas metodes, kuru rezultātā darbinieki personīgi piedalās uzņēmuma peļņas sadalē, izjūt līdzdalību panākumu gūšanā. Vairumam no mums nepietiek tikai ar augošu materiālo labklājību, mēs gribas justies arī kā daļa no kopējiem panākumiem, gribam justies kā līdzatbildīgi, gribam tikt uzklausīti un novērtēti, gribam just apkārtējo cieņu.
Visi šie it kā sīkumi ietekmē gan mūsu izvēli, gan tālākajā darba procesā nosaka mūsu darba rezultātu un kvalitāti. Protams, ka ikviena no iepriekšminētajām pamatmotivācjām, kas nosaka mūsu izvēli darba meklējumos ir subjektīva un atkarīga no katra indivīda temperamenta un pielāgošanās spējām. Viens var produktīvi strādāt neizjūtot vajadzību pēc cieša un saliedēta kolektīva, otram turpretim tas varbūt ir viens no galvenajiem darba rezultātu ietekmējošiem faktoriem.
1.3. Personāla vadīšana motivācijas kontekstā
Citāts “Salīdzinājumā ar jebkuru citu vadīšanas jomu visvairāk uzrakstīts un visvairāk teoriju piedāvāts par motivēšanas tēmu. Tomēr daudz no šī materiāla ir teorētisks un maz derīgs vidēja līmeņa vadītājam.” (Hemfriz, 49)
Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus.
Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu, kā arī ieinteresētība uzņēmuma attīstībā.
Mūsdienīgā merkantilajā sabiedrībā uz jautājumu: “Kāpēc Jūs strādājiet?” – vairākums no mums ilgi nedomājot atbildēs: “Tāpēc ka man par to maksā”. Tomēr, ja šo pašu jautājumu uzdod nedaudz pārveidotā formā: “Kāpēc Jūs strādājiet dotajā amatā vai dotajā organizācijā?” – atbildes būs visdažādākās: no “Tāpēc ka tuvu mājām” līdz “Jo tas ir mans aicinājums”. Un tad materiālisti (“Jo te man maksā vairāk nekā citās vietās”) var palikt mazākumā. Pašlaik Zemes iedzīvotāju lielākā daļa ir atkarīga no algotā darba kā ienākumu pamatāvota. Neskatoties uz materiālo bagātību milzīgu pieaugumu pēdējos 150 gados, pat visattīstītāko valstu iedzīvotājiem bezdarbs nozīmē ievērojami zemāku dzīves līmeni nekā “vidējas” dotajā sabiedrībā. Nav brīnums, ka vairākums zinātnieku, kas nodarbojas ar darba motivācijas pētīšanu, un uzņēmumu vadītāji uzskata, ka cilvēki strādā vispirms materiālā atalgojuma dēļ. Tomēr viedokļi atšķiras, kad tiek pacelts praktiskāks jautājums: “Kas liek cilvēkiem strādāt produktīvi, veltot visu sevi šim darbam?” Eksistē ļoti daudz teoriju, kas mēģina atbildēt uz šiem jautājumiem un izskaidrot darba motivācijas mehānismu, bet nevienai no tām vēl neizdevās iekarot pasauli. (Šekšņa, 33)
Šī darba autore mēģinās izpētīt ar personālu vadīšanu saistītus jautājumus tieši darba motivācijas kontekstā, jo uzskata, ka par šo problēmu un tās nozīmīgumu Latvijā vēl viena viedokļa. Var pat teikt, ka daudzās organizācijās vēl joprojām saglabājas vecie uzskati.
Kad runā par ārējiem motīviem un motivāciju, tad saprot ar to vai nu apstākļus (aktuālus nosacījumus, kas ietekmē darbības efektivitāti) vai nu kaut kādus ārējus faktorus, kas ietekmē lēmuma pieņemšanu un motīva spēku (atalgojums un tml. ); tajā skaitā ietilpst arī tā nozīmīga loma lēmumu pieņemšanā ko pats cilvēks piešķir šiem faktoriem. Šajos gadījumos loģiskāk runāt par ārēji stimulējamo vai ārēji organizēto motivāciju, pie tā saprotot ka apstākļi, nosacījumi, situācija kļūst nozīmīgi motivācijai tikai tad, kad kļūst nozīmīgi cilvēkam vajadzību un vēlmju apmierināšanai. Tāpēc ārējiem faktoriem motivācijas procesā jātransformējas par iekšējiem. (Iljin, 68)
Pirmais etaps – primāra (abstrakta) motīva veidošana. Tas sastāv no personības vajadzības izveidošanas un pamudināšanas meklēšanas aktivitātēm. Lai vajadzība (organiskā nepieciešamība) pārtaptu par personības vajadzību nepieciešams lai cilvēks to izprastu, pieņemtu, padarītu tās likvidēšanu par sev nozīmīgu. Otrkārt ir nepieciešams, lai šī vajadzības apzināšanās izraisītu kādas spēcīgās nepatīkamās izjūtas, diskomfortu, lai savukārt pamudināt vēlmi tās izbeigt tātad sākt aktīvi darboties un atrast attiecīgu veidu kā izvairīties no diskomforta sajūtas. Ja pārdzīvošana vēl nav pietiekoši intensīva tā nekļūst par motīvu.
Tādējādi vajadzība kā akumulators uzlādē ar enerģiju visu turpmāku cilvēka meklēšanas aktivitāti. (Iljin, 75)
Neapšaubāmi, ka uzvedība un cilvēku rīcība tiek motivēta ar vajadzībām, kas prasa apmierinājumu. Lai nodrošināt šo apmierinājumu ir jāzina pašas vajadzības. Neviens nedara to, kas nav vajadzīgs. Ja vajadzības paliek neapmierinātās mēs apzināti vai zemapziņā uzstādām mērķi un veicam pareizas darbības šī mērķa sasniegšanai.
Grūtība slēpjas tādā apstāklī, ka cilvēku vajadzības mainās stihiski vai tādēļ ka tika apmierinātas vai tāpēc ka to vienu vietā atnāk citas svarīgākās. Mēs vērojam citu uzvedību, izdarām secinājumus un pieņēmumus par viņu vajadzībām.
Daudzie vadītāji kļūdas, kad mēģina motivēt apmierinot visas pieņemtas vajadzības.
Uz cilvēku motivāciju iedarbojas daudzie faktori – atalgojums, darbības novērtēšana, profesionālā attīstība un izaugsmes perspektīvas, kopējās kultūras līmenis.
Darbinieka spēja pildīt profesionālos pienākumus nosaka:
- viņa potenciāls, kad viņš iestājās organizācijā;
- tā profesionālā apmācība, ko viņš saņem organizācijā;
- viņa fiziskais un morālais stāvoklis, kas savukārt ir atkarīgs no veselas virknes faktoru, tajā skaitā arī no materiāla atalgojuma lieluma;
- vērtējums, ko darbinieks saņem no organizācijas jebkurā veidā, gan formāla attestēšana gan vadītāja ikdienas rīkojumi.
Tādējādi, cilvēku resursu vadīšana sastāv no organizācijai vajadzīga personāla atlases un saglabāšanas, tā profesionālas apmācīšanas un attīstīšanas, katra darbinieka darbības vērtēšanas, kas ļauj koriģēt viņa uzvedību, personāla atalgošanu. (Šekšņa, 77)
Motivācija nozīmē darbinieku stimulu un vajadzību identifikāciju un saprašanu (kā integrētu jūtu un prāta savstarpējas iedarbības rezultātu). Vadīšanai nepieciešams nostiprināt uz mērķa sasniegšanu orientētus pozitīvas darbinieku darbības. Un nepārprotami darbinieku motivācijas pakāpe paaugstināsies, ja tiem tiks uzstādīti skaidri un konkrēti mērķi.
Praktiski visa apzināta cilvēku uzvedība tiek motivēta vai pamatota ar konkrētiem iemesliem. Menedžera darbs sastāda no tā lai noteikt darbinieku mudinājumus (stimulus) un vajadzības un motivējot darbiniekus novirzīt to rīcību uz nostādīta uzdevumu sasniegšanu.
Šajā nodaļā autore izskata motivācijas lomu organizācijas mērķu sasniegšanā. Shematiski motivācijas modelis parādīts attēlā.
X.att. Motivācijas modelis (Njustrom, 108)
Indivīda iekšējie pamudinājumi un vajadzības veido sasprindzinājumu, kuru ietekmē ārējā vide.
Šī jautājuma izejas punkts ir darbinieka vajadzību apzināšanās. Vispirms autore apskata tradicionālās pieejas pie pamudinājumu un vajadzību klasifikācijas, kurās tiek analizēta darbinieku iekšējo vajadzību ietekme un viņu uzvedību. Pēc tam tiks apskatītas indivīdu uzvedības noregulēšanas metodes pielietojot šīs vajadzības apmierinošos veicinājumus. Nobeigumā tiks analizēts mērķu uzstādīšanas process un to loma organizācijas darbinieku motivācijā.
Pamudinājumu izmantošana vadīšanā.
Motivācijas pamudinājumi būtiskās atšķirības prasa no menedžeriem katra darbinieka attieksmes pret darbu saprašanu, kas ļauj efektīvi izmantot individuālo pieeju. Piemērām, uz sasniegumiem motivētam cilvēkam uzstādot uzdevumu ir jāizskaidro īpašas ar tā izpildi saistītas grūtības. Ar kompetenci motivētam darbiniekam var uzdod analoģisku uzdevumu, bet menedžerim jāliek akcents uz prasību izpildīt to ar visaugstāko kvalitāti. Vēlams lai menedžeris runātu ar katru darbinieku “viņa valodā”. Pamudinājumu noteikšanai var tikt pielietota darbinieku psiholoģiska testēšana, bet vislabākā to identifikācijas metode ir tieša novērošana.
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.
Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas formas, kuras saistītas ar darb apstākļu uzlabošanu, darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarībā no izglītības līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī madicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā uzņēmumā.
Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta, bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.
Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.
* Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no mikroklimata uzņēmumā;
* lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido cilvēciskās attiecības;
* ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;
* motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;
* ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru specializāciju;
* mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.
* darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.
2.
Motivācijas teoriju referatīvā analīze un salīdzināšana
Cilvēku vajadzības
Vadības uzmanīga attieksme pret organizācijas darbiniekiem (cilvēku resursu uzturēšana) labvēlīgi iedarbojas uz darbinieku produktivitātes radītājiem un attiecīgi uz gandarījumu no darba. Vispirms ir jānoteic visnozīmīgākās darbinieku vajadzības. (Njustrioms, 112)
Ir pazīstamas vairākas cilvēku vajadzību klasifikācijas metodes. Visvienkāršākais ir izdalīt pamata fizioloģiskās jeb pirmatnējās un psiholoģiskās jeb sekundārās vajadzības. Fizioloģiskās vajadzības iekļauj sevī nepieciešamību ēst, dzert, gulēt, elpot utt. Tas veidojas no dzīves pamatnosacījumiem un ir kritiski svarīgi cilvēku fiziskai eksistencei, tatad tiem ir universālais raksturs.
Sekundaram vajadzībām ir abstraktais raksturs, jo te iet runa drīzāk par prāta un gara prasībām nekā cilvēka ķermeņa. Vairākas no šīm vajadzībām attīstās kamēr cilvēks aug – pašcieņa, pienākuma sajūta, sacensība, pašapliecināšanās, ka arī piederības sajūta, vēlēšanas mīlēt un būt mīlētam. Īpaši sekundarās vajadzības sarežģī menedžeru motivācijas pūles , jo praktiski katra viņu darbība ietekmē vispirms sekundaras vajadzības. (nustroms, 113)
Sekundaras vajadzības ir daudz individuālāks nekā pirmatnējās. Kāds tiecas pie pašcieņas un cilvēku adīšanas, cits dod priekšroku pakļauta lomai un ļauj kolēģiem izrādīt iniciatīvu. Uzvedības analīzē nebūtu nekādu problēmu, ja indivīda rīcība noteikta laikā būtu vienas atsevišķas vajadzības rezultāts, tomēr tas gadās ļoti reti. Visu tipu vajadzības un pamudinājumi ietekmē viens otru tā, ka darbinieka motivācija atseviški paņemtā momentā ir daudzu dažādu spēku kombinācija. Vēl vairāk, dažas indivīdu vajadzības ir tik “nomaskētas”, ka tās nespēj “atšifrēt” ne tikai darbinieka tiešais priekšnieks, bet arī pieredzējošs psihologs. Tas viss ļoti sarežģī motivēšanas procesu. Piemēram, neapmierināts darbinieks bieži vien uzrāda kā iemeslu acīmredzamo (viņaprāt zemo algu), bet īsts iemesls var būt pavisam cits.
Apkopojot visu iepriekšteikto var secināt, ka sekundāras problēmas:
- ir noteiktas ar indivīda pieredzi;
- ir individuālas pēc veida un intensitātes;
- kā likums nevar tikt atdalītas, parasti mijiedarbojās;
- tiek grūti identificējamās;
- salīdzinot ar fiziskam vajadzībām tām ir pietiekoši abstrakts raksturs;
- ietekmē cilvēku uzvedību.
Literatūrā parasti izdala trīs cilvēku vajadzību pamata teorijas: A.Maslova, F.Gercberga un K.Alderfera teorijas. Autore izskatīs tos zemāk. Tiek pieņemts ka tās uzbuvētas uz atškirību starp pirmatnējām un sekundarām vajadzībām. Neskatoties uz kādu aprobežotību, cilvēku vajadzību teorijas veido stingru pamatu vairak attīstītām motivacijas modelēm. (Nustroms, 114)
Saskaņā ar amerikāņu sociologa Abrahama Maslova teoriju cilvēku vajadzības ir atškirīgas pēc savas intensitātes un parādās noteikta secībā. Pēc tā kad pirmatnējas vajadzības tiek zināmā mērā apmierinātās indivīda uzmanība pārvietojas uz sekundārām vajadzībām. A.Maslova vajadzību hierarhijā tiek izdalīti pieci pamatlīmeņi, kurus viņš sakārtoja piramīdas veidā:
Maslova modelim ir trijstūra forma jeb piramīdas forma, tādēļ, jo augstāku vietu vajadzība ieņem hierarhijā, jo mazāk vajadzības cilvēkiem kļūst par reālām motivācijām uzvedībā.
Pēc Maslova domām, neapmierinātas vajadzības mudina cilvēkus uz aktīvām rīcībām, apmierinājumi pārstāj eksistēt, un viņu vietu ieņem neapmierinātās vajadzības. Vajadzības, kas atrodas tuvāk piramīdas pamatam, pieprasa vienpakāpju apmierinājumu un tikai pēc tā, kā tās pamatā būs sasniegtas, sāk darboties nākošā līmeņa vajadzības, kuras var apmierināt ar vairākiem veidiem.
Pie pirmā līmeņa vajadzībām Maslovs nolika fizioloģiskās vajadzības (ēdienu, dzīvesvietu, atpūtu utt.), kuru apmierinājums nodrošina cilvēkiem izdzīvošanu, pie tam nepieciešams minimālais darba algas līmenis un ciešami darba apstākļi.
Pie otrā līmeņa bija pieskaitītas drošības vajadzības (apdrošināšana, aizsardzība no negadījumiem) un pārliecība nākotnē, tās apmierināmas ar nopelnītās darba algas palīdzību, pārsniedzot minimālo līmeni (atļauj iegūt apdrošināšanas polisi, izdarīt izmaksas pensijas fondā) un darbs cerīgā organizācijā, piedāvājot darbiniekiem noteiktas sociālās garantijas.
Bez pirmā un otrā līmeņa vajadzību apmierinājuma, kurus var uzskatīt par pirmējiem, praktiski ir neiespējama normāla dzīve nevienam cilvēkam.
Trešajā līmenī Maslovs novietoja sociālo atbalstu vajadzības no apkārtējiem, atzīstot cilvēku nopelnus, piederību vienam vai otram kopumam. Tā apmierinājumam nepieciešama piedalīšanās grupu darbā, kolektīvi sasniegumi, uzmanība no vadītāja puses, citu uzmanība.
Ceturtais līmenis izskaidro pašapmierināšanās vajadzības, apkārtējo atzīšana. Apmierina kompetences ceļā, iekarojot autoritāti, kļūstot par līderiem, iegūstot publisku atzīšanu. Šo vajadzību vadīšanas ieguvēju atvieglo titulu, pakāpju un apbalvojumu piešķiršana.
Beidzot hierarhijas piektajā līmenī Maslovs novietoja pašizteiksmes vajadzības un savu potenciālo vajadzību realizāciju, neatkarīgi no apkārtējo vērtējuma. Lai apmierinātu šīs vajadzības, cilvēkiem ir vajadzīga maksimāla radošā brīvība, līdzekļu izvēle un problēmu risinājums. Attīstoties cilvēkam kā personībai, neierobežoti attīstās viņa potenciālās iespējas, pašizteiksmes vajadzības nevar nekad būt pilnībā apmierinātas.
Vajadzība kļūst par stimulu, ja apmierinājums nokritīsies zemāk par pieņemamo līmeni un tā paaugstināšanas iespējas manāmi palielina darba efektivitāti, bet apmierinātā vajadzība tādas funkcijas zaudē. Vajadzības apmierināšana nenoved pie automātiska augstākā līmeņa vajadzību apmierināšanas, jāņem vērā, ka katrā dotajā momentā dominē viena noteikta vajadzība, cilvēka darbība pakārtojas ne tikai tai, bet arī daudzām citām, kuras dažreiz ir grūti atpazīt.
Atbilstoši Maslova piramīdai dažādu karjeras etapu nozīme atsevišķos motivācijas faktoros mainās, pie kam atkarībā no darbinieka atrašanās laika amatā. Pirmā darba gada laikā galvenais motivācijas faktors ir apbalvošana, iepazīstināt ar uzdevumu nozīmīgumu, situācijas vērtību, savstarpējā attieksme, patstāvība šajā laikā interesē maz. Starp otro un piekto gadu, tā ir pretēja – galvenais motivācijas faktors. Pēc pieciem darba gadiem neviens no pamata motivācijas faktoriem nedarbojas, tai skaitā darba satura bagātināšana un darbības paplašināšana.
Darbiniekus motivē tikai mērķis, kuru viņš vēlas sasniegt dotajā brīdī. Vienas vajadzības apmierināšana atkal un atkal ved pie jauno vajadzību rašanas. Dotā A.Maslova koncepcijas interpretācija ļoti iespaidoja mūsdienīgus vadītājus, jo idejas uz kuriem tā pamatojas, ļauj labāk izprast organizāciju darbinieku motivāciju. Menedžerim ir:
- jāidentificē un jāpieņem darbinieku tieksmes;
- jāatzīst darbinieku stimulu atšķirības;
- jāpiedāvā konkrēto neapmierināto vajadzību apmierināšanu;
- jāsaprot, ka pastāvīga vienveidīga atbalsta pielietošana ar laiku noved pie darbinieku motivācijas pazemināšanas.
Bez izskatītām priekšrocībām Maslova modelim ir daudz norobežojumu. To bieži vien asi kritizē. Diez vai to var uzskatīt kā pilntiesīgu motivācijas teorētisko bāzi, daudzie tās nolikumi nesaņema praktisko apliecinājumu. Piemēram, vadība nespēj nodrošināt visiem darbiniekiem apstākļus pašaktualizēšanai. Veiktie pētījumi neatļauj teikt, ka cilvēka vajadzības tiešam var tiktu saranžēti stingrā hierarhijā; nav arī pieradīta noteikta secība. (Njustrom, 116)
D. MAKKLELANDA “PIEREDZES – VAJADZĪBU” TEORIJA . Noteikti cilvēka motivācijas pamudinājumi ir kultūras vides iedarbības rezultāts. Pamudinājumi ietekmē indivīdu attieksmi pret darbu un dzīvi kopumā. Lielo ieguldījumu motivācijas paraugu pētījumos izdarīja Deivids Makklelands no Harvardas universitātes. Viņš piedāvāja pamudinājumu klasifikācijas sistēmu un izdalīja trīs dominējošus iekšējus impulsus (Nustrom, 109). Zinātnieks izdarīja secinājumu, ka indivīda motivējošie mudinātāji atspoguļo dažādus kultūras elementus, kur viņš veidojas kā personība (ģimene, skola, grāmatas, reliģija). Tādējādi vairumā valstīs darbinieku seko vienam-diviem motivācijas pamat stereotipiem, jo visi viņi pieauga līdzīgos apstākļos. D.Makklelands savos pētījumos pamat uzmanību veltīja sasniegumu, varas, piederības grupai pamudinājumu analīzei.
D. Makklelands izvirzīja “pieredzes – vajadzību” motivēšanas teoriju, kas paredz, ka cilvēku vajadzības komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību. Viņš uzskata, ka cilvēks nepiedzimst ar noteikti orientētām vajadzībām, bet iegūst un attīsta tās.
Makklelands uzskatīja, ka pastāv trīs cilvēkam piemītošas vajadzības: sasniegumi, sadarbība un vara. Kāda no tām katram cilvēkam ir dominējoša, bet dominante var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas, zināšanām utt.
Sasniegumu motivēšana – indivīdu pamudināšana noteiktu mērķu sasniegšanai, uzstādīto uzdevumu atrisināšanai un pacelšanai pa panākumu kāpnēm. Uz sasniegumiem orientētie darbinieki strādā centīgāk, ja ir pārliecināti ka tiks personāli apbalvoti par savu ieguldījumu, ja neveiksmes risks nav liels, arī ja tie saņem konkrētu atziņu par padarīta darba efektivitāti.
Sasniegumu cilvēkus var raksturot šādi:
q vēlas sasniegt personīgo rekordu;
q panākumus izvērtē, salīdzinot ar saviem vai kolēģu darbības rezultātiem;
q rūpējas par darba kvalitāti un attiecīgu novērtējumu;
q parasti nosaka mērķu posmus, lai novērtētu progresu;
q risina problēmas un uzņemas atbildību;
q ciena grūtu un saspringtu darbu.
Sasnigumu cilvēku motivēšanas panākumu pamatā ir:
q konkrēti formulēts darbs,
q konkrēta informācija,
q jāpiedāvā grūts, bet konkrēts darba uzdevums ar konkrētiem novērtēšanas rādītājiem,
q jāņem vērā viņu vēlme strādāt patstāvīgi,
q apbalvojumi vēlami ar rakstveida darba rezultātu vērtējumu,
q iespējami jāpieaicina plānu, projektu un to posmu izstrādē,
q jāapzinās, ka viņu mērķis ir gūt panākumus, pamatojoties uz kvalitatīvu darbu.
Motivācija piederības pie grupas – tas ir dažu indivīdu tieksme pie sociālo sakaru nodibināšanai ar cietiem cilvēkiem. Uz panākumiem orientētie darbinieki strādā labāk ja menedžeris vispusīgi novērtē viņu darba centienus. Bet orientēto uz piederību pie grupas darba efektivitāti būtiski paaugstinās, kad vadītājs atzīmē to nostādni uz labvēlīgumu un sadarbību. Uz sasniegumiem orientētais darbinieks izvēlās sev par palīgiem tos kolēģus, kuriem ir profesionālās zināšanas, ne īpaši rūpējoties par savām jūtām pret viņiem, bet tie, kuri motivēti uz darbu grupā cenšas redzēt sev apkārt tikai draugus (izjūtot iekšējo apmierinātību no saskarsmes ar draugiem darba procesā) un saņemt pietiekamu brīvību tāda veida attiecību attīstīšanai. (Nustrom , 111)
Sadarbības cilvēkus var raksturot šādi:
q izjūt nepieciešamību būt uzticamiem kolektīvā un iepatikties;
q koncentrēti uz savstarpējām attiecībām ar kolēģiem, vēlas savā kolektīva uzņemt citus, vēlas iepazīt kolēģus, tuvināties tiem;
q nepieciešamība pēc sadarbības kopējās darba grupās;
q pēc iespējas cenšas izvairīties no riska.
Motivēšanas procesā sadarbības darbiniekiem darbā nepieciešams:
q nodibināt personīgus kontaktus,
q personīgi izteikta atzinība,
q iespēja sadarboties ar citiem ir garantija viņa darba rezultātiem,
q apzināties sevi par vienota kolektīva locekli,
q interese par viņa ģimeni, māju, vaļasprieku.
Varas motivācija – tieksme ietekmēt cilvēkus un situācijas attīstību. Uz varu motivētie indivīdi vēlētos ietekmēt savas organizācijas un ir ar mieru uzņemties ar to saistītu risku. Ar varu motivētas personas ir lieliskie vadītāji, bet tikai tajā gadījumā, kad viņu pūles virzītas, lai nest organizācijai labumu, bet nevis lai sasniegt personīgo panākumu. Vislabāk ir kad šī vajadzība izpaužas pozitīvā veidā – ietekmēt citu cilvēku rīcību kompānijas kopēja panākuma dēļ. Indivīdi, kam ir tāda vajadzība, sasniedz varas pilnvaru paplašināšanu un augstus rādītājus darbā.
Varas cilvēkus var raksturot šādi:
q vēlēšanās veikt savu darbu radoši un patstāvīgi;
q gatavi riskēt, var uzticēt darbu, ko citi uzskata par neiespējamu;
q spējīgi mainīties paši un mainīt apkārtējos;
q rūpējas par savu reputāciju, statusu;
q vēlas dot padomus un savām idejām gūt atsauksmi;
q spējīgi uztvert kopsakarības, lai sasniegtu mērķi.
Motivēšanas procesā varas darbiniekiem ir nepieciešams:
q ļaut uzdevumus veikt pēc viņu plāna, noteikt atbildību un dot pilnvaras,
q dot iespēju iegūt informāciju un dot priekšstatu par mērķi,
q dot iespēju riskēt,
q cienīt un novērtēt viņus citu klātbūtnē,
q iesaistīt viņu uzdevumos, kuros nepieciešama pedantiska tālredzība un savi uzskati,
q veidot vidi tā, lai viņi pastāvīgi reaģētu uz apkārtējo pieprasījumu, biežāk pārcelt uz citu darba jomu,
q saprast, ka viņi ir labi ideju ģeneratori, bet ne vadītāji ikdienas darbā.
Vēlāk ar citu zinātnieku palīdzību indivīda iekšējie pamatimpulsi tiek papildināti ar tieksmi pēc kompetences, kam ir liela nozīme organizācijas vadībai, jo tā izvirza mērķus produkcijas kvalitātes paaugstināšanai un labākas apkalpošanas nodrošināšanai.
Kompetences motivācija – ir tieksme būt labākam kaut kādā jomā, orientācija uz augstiem rezultātiem un kvalitāti. Uz kompetenci orientētie darbinieki cenšas apgūt profesionālo meistarību, lepojas ar māku pielietot savas iemaņas grūtu uzdevumu atrisināšanai, satiekoties ar šķērsļiem izrāda spēju izgudrot. Vissvarīgāk ir tas ka viņi prot analizēt iegūto pieredzi un pastāvīgi paaugstina savu profesionālisma līmeni. Viņu augstās atbildības pamatā ir vēlme izjust iekšējo apmierinātību, kas parādās izpildot uzdevumus visaugstākajā līmenī, un tas vērtējums, ko viņi saņem no kompetentiem attiecīgā nozarē cilvēkiem (kolēģiem, klientiem, menedžeriem).
Kompetences motivācijas atšķiras no motivācijas uz sasniegumiem. Orientēto uz sasniegumiem apmierinātību nosaka konkrētu problēmu atrisināšana un iespēja pievērsties nākošām problēmām. Viņi drīzāk cenšas vairāku mērķu sasniegšanai pēc kārtas, kuras pilda “robežstabu” lomu lai atzīmētu viņu progresu. Uz kompetenci orientētie darbinieki piešķir īpašu nozīmi savu spēju līmenim, viņus drīzāk piesaista tādi mērķi, kuri paredz produktu un pakalpojumu augstākas kvalitātes sasniegšanu. Vai runājot vienkāršāk, pirmie tiek vadās no devīzes “Cik daudz es varu paveikt?”, bet otrie – “Cik labi es varu šo paveikt?”. Ar kompetenci motivētie darbinieki gaida tādu pašu kvalitatīvu darbu no saviem kolēģiem un ļoti negatīvi pieņem zemus rezultātus. Tieksme pie kvalitatīvas uzdevumi izpildes var būt tik stipra, ka indivīds nenovērtē cilvēku attiecību un komandas darba nozīmi vai nepieciešamību pieturēties pie noteikta ražošanas ritma.
F.HERCBERGA DIVFAKTORU TEORIJA.
F. Hercbergs ar līdzstrādniekiem izstrādāja vēl vienu motivēšanas modeli, kas pamatojās uz vajadzībām. Pēc sava secinājuma F. Hercbergs visus faktorus, kas motivē cilvēka attieksmi pret darbu var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un higiēnas (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) faktoros.
Motivācijas faktori – faktori, ks labvēlīgi ietekmē darbinieka apmierinātību ar darbu:
q panākumi darbā;
q panākumu atzīšana;
q darba process;
q atbildības pakāpe;
q izaugsmes iespējas, karjera;
q profesionālā izaugsme.
Higiēnas faktori – faktori, kas novērš darbinieka neapmierinātību ar darbu:
q darbavietas saglabāšanas garantija;
q sociālais statuss;
q organizācijas darbība;
q darba apstākļi;
q tiešā vadītāja attieksme;
q personīgā dzīve;
q attiecības starp darbiniekiem;
q darba alga;
q attiecības ar padotajiem.
Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts ar darbu, bet, tajā pašā laikā, ja trūkst viens no higiēnas faktoriem – cilvēks var just diskomfortu, neapmierinātību, kas ietekmēs viņa apmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi higiēnas faktori darbā ir garantēti, viņš būs apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku, nepieciešams arī kāds no motivētājiem.
Motivētāji ir faktori, kas motivē darbinieku strādāt labi un virza uz apmierinātību ar darbu, bet šo faktoru trūkums reti kad izraisīja neapmierinātību. Attiecas uz darba saturu, tāpēc viņi sniedz apmierinātību ar rezultātiem, kas tieši atkarīgi no darba. Higiēnas faktori attiecas uz vidi, kurā darbs tiek veikts. Šie faktori nav cieši saistīti ar pašu darbu, bet gan nodrošina normālus darba apstākļus. Šī ideja parāda vadītājiem, ka darbinieku apmierinātībā būtiska nozīme ir darba procesam, taču ir arī jānodrošina normāla darba vide.
Prakse pierāda, ka Hercberga modelis labāk darbojas augstas noslogotības apstākļos un noteiktās situācijās. Pētījumi parādīja, ka vajadzības virza cilvēku tikai tādā gadījumā, kad viņi ir apzināti un zināmi, ka viņu apmierinājums – reāla lieta.
K. ALDERFERA ERG TEORIJA.
Izmantojot A. Maslova vajadzību hierarhiju un cenšoties novērst dažus tās trūkumus, K. Alderfers piedāvāja ERG (existance, relatedness, growth) teoriju. Piedāvā vajadzību hierarhiju sadalīt trīs pakāpēs: eksistences, piederības un izaugsmes vajadzības.
Eksistences vajadzības apmierina dažādas fizioloģiskās un drošības vajadzības. Darba alga, darba apstākļi un darba drošība.
Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties ar citiem. Tās ir atkarīgas no savstarpējās saprašanās un sadarbības. Piederības vajadzības iekļauj vajadzību būt saprastam un atzītam.
Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un apkārtējās vides savstarpējās iedarbības rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanas pēc atzīšanas un cieņas, gan pašapliecināšanos. Cilvēkam, saskaroties ar problēmām, kuras atrisināt liedz ierobežotās spējas vai zināšanas, var rasties iemesls sevis pašattīstīšanai.
ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību apmierināšanu, var atgriezties uz zemākajām un konkretizēties uz tām. Kamēr abi apakšējie līmeņi ir kaut cik ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai neierobežota, bet, gūstot kādu apmierinājumu vēl pastiprinās.
F. Hercbergs ar līdzstrādniekiem izstrādāja vēl vienu motivēšanas modeli, kas pamatojās uz vajadzībām. Pēc sava secinājuma F. Hercbergs visus faktorus, kas motivē cilvēka attieksmi pret darbu var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un higiēnas (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) faktoros.
Motivācijas faktori – faktori, ks labvēlīgi ietekmē darbinieka apmierinātību ar darbu:
q panākumi darbā;
q panākumu atzīšana;
q darba process;
q atbildības pakāpe;
q izaugsmes iespējas, karjera;
q profesionālā izaugsme.
Higiēnas faktori – faktori, kas novērš darbinieka neapmierinātību ar darbu:
q darbavietas saglabāšanas garantija;
q sociālais statuss;
q organizācijas darbība;
q darba apstākļi;
q tiešā vadītāja attieksme;
q personīgā dzīve;
q attiecības starp darbiniekiem;
q darba alga;
q attiecības ar padotajiem.
Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts ar darbu, bet, tajā pašā laikā, ja trūkst viens no higiēnas faktoriem – cilvēks var just diskomfortu, neapmierinātību, kas ietekmēs viņa apmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi higiēnas faktori darbā ir garantēti, viņš būs apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku, nepieciešams arī kāds no motivētājiem.
Motivētāji ir faktori, kas motivē darbinieku strādāt labi un virza uz apmierinātību ar darbu, bet šo faktoru trūkums reti kad izraisīja neapmierinātību. Attiecas uz darba saturu, tāpēc viņi sniedz apmierinātību ar rezultātiem, kas tieši atkarīgi no darba. Higiēnas faktori attiecas uz vidi, kurā darbs tiek veikts. Šie faktori nav cieši saistīti ar pašu darbu, bet gan nodrošina normālus darba apstākļus. Šī ideja parāda vadītājiem, ka darbinieku apmierinātībā būtiska nozīme ir darba procesam, taču ir arī jānodrošina normāla darba vide.
Prakse pierāda, ka Hercberga modelis labāk darbojas augstas noslogotības apstākļos un noteiktās situācijās. Pētījumi parādīja, ka vajadzības virza cilvēku tikai tādā gadījumā, kad viņi ir apzināti un zināmi, ka viņu apmierinājums – reāla lieta.
K. ALDERFERA ERG TEORIJA.
Izmantojot A. Maslova vajadzību hierarhiju un cenšoties novērst dažus tās trūkumus, K. Alderfers piedāvāja ERG (existance, relatedness, growth) teoriju. Piedāvā vajadzību hierarhiju sadalīt trīs pakāpēs: eksistences, piederības un izaugsmes vajadzības.
Eksistences vajadzības apmierina dažādas fizioloģiskās un drošības vajadzības. Darba alga, darba apstākļi un darba drošība.
Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties ar citiem. Tās ir atkarīgas no savstarpējās saprašanās un sadarbības. Piederības vajadzības iekļauj vajadzību būt saprastam un atzītam.
Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un apkārtējās vides savstarpējās iedarbības rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanas pēc atzīšanas un cieņas, gan pašapliecināšanos. Cilvēkam, saskaroties ar problēmām, kuras atrisināt liedz ierobežotās spējas vai zināšanas, var rasties iemesls sevis pašattīstīšanai.
ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību apmierināšanu, var atgriezties uz zemākajām un konkretizēties uz tām. Kamēr abi apakšējie līmeņi ir kaut cik ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai neierobežota, bet, gūstot kādu apmierinājumu vēl pastiprinās.
