1.     ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ.
По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. В настоящее время используются следующие методы управления

1.1.          Посредством выбора стратегических позиций.

1.2.          Путем ранжирования стратегических задач.

1.3.          По слабым сигналам.

1.4.          В условиях стратегических неожиданностей.
1.1.          Управление посредством выбора стратегических решений состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии В условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий. На основе анализа отклонений от цели находят стратегию наиболее полно отвечающую цели. Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.

В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Планирование возможностей  производственно-хозяйственной функции хорошо известно (НИОКР, маркетинг, производство). В основе же возможностей общефирменного менеджмента лежат следующие компоненты:

·        квалификация и кругозор ведущих менеджеров;

·        общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

·        структура власти;

·        методы работы и организационная структура;

·        умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, следует отметить два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

·        дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии;

·        систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Ответная реакция на сопротивление R зависит от степени нарушения культуры К и политики Р организации, а также периода времени Т, в течение которого происходят изменения:

(1.1.)                                        ,

Под культурой отношений подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, под политикой - использование власти для навязывания своих условий другим. Может быть сопротивление отдельных лиц групповое сопротивление и сопротивление системы. Преодоление сопротивления требует определенных действий, зависящих от наличия времени и возможных последствий.

Существуют следующие методы внедрения изменений принудительный (позволяет быстро внедрить изменения), адаптивный (учитывает возможность последовательных действий, не затрагивающих существенных интересов участников), кризисный (реакция на угрозу существования фирмы) и управление сопротивлением.

Выбор метода осуществления спонтанных изменений в фирме производится в такой последовательности:

1)     Проводится анализ стратегической позиции фирмы для определения расхождений между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержания изменений.

2)     С учетом скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на фирму  для приятия соответствующих контрмер. При положительных изменениях  будет зависеть от намерений фирмы захватить лидерство или уступить.

3)     Анализируются силы фирмы и силы сопротивления для определения максимального () и минимального () сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания стартовой площадки.

4)    Рассчитывается время, необходимое для принятия ответных мер () и для адаптивной реакции ().

5)     Сравниваются () и () чтобы определить достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.

6)      Если сил недостаточно, необходимо готовить мероприятия для работы в условиях кризиса.

7)      Если сил недостаточно, но кризис не ожидается, следует продолжать вспомогательные действия, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий внедрение изменений

8)      Если значение () достаточно, нужно сделать расчет срочности  действий по формуле:

(1.2.)                                                  ;

Ответные меры выбираются по следующим правилам: а) если  - следует выбрать адаптивный метод; б) если  - метод управления сопротивлением; в) если  - принудительный метод; г) если  - будьте готовы к кризису. На выбор влияют стиль руководства, неопределенность времени изменений и склонность управляющих к риску. Сравнение методов внедрения изменений приведено в (табл. 1.1.).

При высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолько быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и продолжителен, что фирме не справляется с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и др., т. е. совсем тем, что не вписывается в плановый цикл.
Таблица 1.1
Методы внедрения изменений в фирме.

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный Адаптивный Кризисный Управляемый сопротивлением	Большая срочность Небольшая срочность Угроза существованию Средняя срочность Периодическая спонтанность	Быстрота изменений Слабое сопротивление То же То же Подготовка к моменту Комплексное изменение компетенции	Большое сопротивление Медленность Жесткий дефицит времени Сложность Риск неудачи

1.2. Решить такие быстро меняющиеся задачи можно с помощью системы управления путем ранжирования целей:

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

·        формирование стратегических целей и задач;

·        анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

·        оценку существующих и. перспективных направлений хозяйственной деятельности;

·        анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

·        определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

·        выбор стратегии;

·        составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразде­лений на основе общих целей или ориентиров.

1) Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

·        Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

·        Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочер­них компаний, подготовка местных управляющих на высшие руково­дящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); реше­ние социальных вопросов.

·        Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов про­дуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

·        Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

·        Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанав­ливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

П о   м а р к е т и н г у — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

в   о б л а с т и  н а у ч н ы х   и с с л е д о в а н и й   и   р а з р а б о т о к — развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

п о   п р о и з в о д с т в у — установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в   о б л а с т и   ф и н а н с о в— определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

·        Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы  очевидны и конкретны и по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам - это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 - 4 балла При высоких уровнях нестабильности (4-5 баллов) появляется необходимость готовить решения еще до того, когда из внешней среды начнут поступать слабые сигналы. Управление по слабым сигналам основано на создании системы наблюдения, чувствительной к предупреждающим сигналам, положительном отношении к переменам, использовании нового опыта.

Действия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов, поступающих от внешней среды (табл. 1.2). В левой колонке перечислены стадии нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы  становятся все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности, то на последнем уровне известно достаточно, чтобы принимать конкретные меры. В правой колонке таблицы приведены нарастающие по силе контрмеры: на первом уровне обследуется область нестабильности, а на последнем принимаются сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (освоение новой продукции, переход к новой рыночной стратегии, развертывание или свертывание вида деятельности).
Таблица 1.2
Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем.

Сила сигналов от внешней среды	Действия фирмы
Опасность или новая возможность осознаются Источники опасности, возможности становятся ясны Масштабы опасности или новой возможности, принимают конкретны очертания Пути решения проблемы определяются Результаты намеченных контрмер предсказуемы	Наблюдение за внешней обстановкой Определение относительной силы или слабости сигнала Снижение внешней стратегической уязвимости Повышение гибкости внутри фирмы Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер Планы практических мероприятий и их осуществление

К тому времени, когда будет точно известна опасность (возможность), можно запускать специальную программу. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Необходимо также выработать у себя положительное отношения к переменам; быть готовым к принятию рискованных решений: уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый накапливаемый опыт.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблем зависит от степени осведомленности и времени, которое остается для действий. Если анализ событий указывает на приближение изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, необходимо составлять программу действий в кризисной ситуации. Если обозначить промежуток времени между последним уровнем осведомленности и полным воздействием через  а между наступлением опасности и полным ев воздействием через F, то при  T<f  необходимо периодическое планирование; при T>f и  - чрезвычайные меры; при  следует применять вариант действий при слабых сигналах; при  - вариант управления в кризисной ситуации (Т -сроки нормального реагирования;  - сроки чрезвычайного реагирования).

Важным источником сопротивления является неправильная последовательность действий. Следует действовать по схеме: изменение поведения персонала - наращивание организационных усилий - стратегические действия.
1.4. Некоторые проблемы не могут быть обнаружены и превращаются в стратегические неожиданности:

·        проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям;

·        они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту;

·        неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможности получения прибыли,

·        контрмеры должны быть приняты срочно, но принятый в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов:

·        прежние стратегии и планы не годятся, появляются новые задачи, информация идет потоком;

·        внезапность и вероятность крупной потери вызывает панику,

·        инициатива снизу теряет действенность и даже становится опасной;

·        управляющие начинают "тянуть одеяло на себя" и создают неразбериху;

·        отвлекается внимание от повседневной работы (производство, сбыт, распределение).

Если установлено, что нестабильность приблизилась к значению 5 баллов, необходимо заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем:

1)     Начинает действовать сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая быстро передает информацию во все звенья организации.

2)     Перераспределяются обязанности высшего руководства. Создаются три группы: 1-я - контролирует и сохраняет здоровый климат в организации; 2-я - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; 3-я - занимается принятием чрезвычайных мер.

3)     Вводится а действие сеть оперативных групп. Это группы стратегического действия, а не планирования, и они напрямую связаны с высшим руководством фирмы Высшее руководство формулирует общую стратегию, распределяет ответственность и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4)      Оперативные группы и связи между ними организуются заранее и проходят испытания. Создаются группы для решения неожиданных проблем в области сбыта, технологии и политики.

5)     Связи проходят испытания в некризисных условиях, когда решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Следовательно, управление в условиях стратегических неожиданностей применяется, когда проблемы возникают внезапно и ставят задачи, не соответствующие прошлому опыту, причем непринятие контрмер ведет к крупному финансовому ущербу, а их принятию препятствует существующий порядок. В этих условиях необходимо включить в работу сеть связей для чрезвычайных ситуаций, перераспределить обязанности высшего руководства, ввести в действие систему оперативных групп.

Управление сложными ситуациями предполагает разработку все более сложных и быстродействующих систем или упрощение стратегических позиций фирмы путем отказа от нестабильных сфер деятельности. Для того чтобы фирма могла успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.

Для выбора системы управлений необходимо:

1)     Найти черты, характерные для окружения фирмы в ближайшие 5- 7 лет.

2)     Определить уровень нестабильности по факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего).

3)     Определить, какую систему действий следует выбрать (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).

4)     Пользуясь средним значением темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде систему, например ранжирование задач или управление в условиях неожиданностей.

Такой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях. основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона (ограниченной рациональности). В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Вторая теорема предполагает, что конфликт между потребностью во все большей сложности, диктуемой необходимостью простоты, следует разрешать уменьшением сложности. Если руководство фирмы не хочет усложнять управленческие системы, то оно должно пойти на упрощение стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

 Задача стратегической реакции фирмы состоит в том. чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать. Однако рано или поздно контрмеры надо принимать. Это происходит в течение времени TD. Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко реакция на угрозу возникает лишь тогда, когда эта угроза становится реальностью и вызванные ею потери достигают значительных размеров.

К моменту прекращения воздействия угрозы Т фирма терпит суммарные убытки Р от основной деятельности О и от затрат на прекращение убытка от основной деятельности С:

(1.3)                                                   P=O+C;

Точка окончания отрезка времени TD называется моментом начала ра­ционального действия, а отрезок времени TD необходим для установления на­личия новой проблемы. Такое управление называется активным.

Существует ряд причин, по которым начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени td. Можно выделить следующие факторы такого запаздывания:

1)     Запаздывание в системе (наблюдение, изучение, интерпретация, передача информации).

2)     Запаздывание в связи с проверкой правильности информации о существовании угрозы.

3)     Запаздывание из-за того, что руководители боятся огласки, так как считают, что это повлияет на их репутацию.

4)     Запаздывание, вызванное неприятием непривычного.

5)     Реакция с запаздыванием называется реактивным управлением. Как в активном, так и в реактивном управлении ответ на событие начинается после того, как угроза принесет ощутимые убытки. Снизить отрицательные последствия можно, используя метод планового управления. В плановом управлении также имеет место запаздывание td, и механизм запаздывания может свести на нет потенциальные возможности прогнозирования.

Ущерб, который может быть нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом планирования TD, задержкой вследствие медлительности td и временем, требуемым для реагирования на возможную угрозу TR:

1)     Ситуация оптимальная, если td = TD-
TR. В этом случае реакция не будет преждевременной и единственным видом издержек будет стоимость реакции.

2)     Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но, не слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, то убытки Р = О+ С, a td > TD - TR.

3)     Если продолжительность задержки чрезмерна (td >
TD), то результаты прогнозирования будут сведены на нет. Реакция станет либо реактивной, либо активной.

4)     Если продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD, то в этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности td.

Следовательно, необходимо не только совершенствовать прогнозы, но и одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их расплывчатость и неполноту.


2. ПЛАНИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил:

1)     Критерии, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественная сторона оценки - ориентиры, количественная - содержание.

2)     Правила производственно-рыночной стратегии, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой.

3)     Правила организационной концепции, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

4)     Основные оперативные приемы, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Сбалансированность действий и организационных координаций при спокойных изменениях внешней среды достигается накоплением опыта, адаптацией. В этом случае стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается, ее стараются сохранить в секрете. Вместе с тем в условиях неожиданных изменений открыто сформированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности Полезно, чтобы стратегия стала достоянием и делом всех работников, причастных к ее реализации.

Стратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. К тому же этот инструмент не дополняет естественное поведение людей и  воспринимается без энтузиазма Поэтому выработку стратегии сопровождают определенные трудности преодоление сопротивления при разрушении традиционны. взаимоотношений: отсутствие традиций и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, при соответствующей мотивации; недостаток существующей информации и квалифицированных менеджеров.

На ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем - с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку "взглядом снаружи".

Первым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования - стратегический хозяйственный центр (СХЦ), характеризующийся определенным видом спроса и технологией.(рис.2.1)
Стратегические хозяйственные зоны истратегические хозяйственные центры



Рис.2.1.
СХЦ отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентных изделий и сбытовых стратегий, а также за их реализацию. Главными критериями образования СХЦ служат развитие по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и обеспечение высокого уровня рентабельности. На изменения и выбор СЗХ влияют жизненные циклы спроса, технологии и товара. Жизненный цикл спроса отражает типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения, начала удовлетворяться товарами и услугами. Цикл спроса делится на периоды:

1)     Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2)     Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3)     Замедление роста, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать его.

4)     Зрелость, когда насыщение достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5)    Затухание - снижение объема спроса, предопределенное долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукции рис.2.2.

Жизненные циклы спроса, технологии и товара.



Рис. 2.2.
Необходимо прогнозировать продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. Сокращение жизненного цикла происходит за счет следующих факторов:

1)     прогрессивных новшеств в управлении;

2)      повышения эффективности работы;

3)     ускорения разработки новой продукции;

4)     лучшей организации маркетинга и сбыта. Если фирма хочет поддерживать свое расширение ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсеивать те, которые больше на согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла, спроса и стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. Факторами успеха являются своевременно начатое освоение, однородные изделия по самой низкой цене, дифференциация товаров, рынков, предвидение потребностей искусственное устаревание и обновление, сегментация рынков.

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Существует два источника трудностей:

·        управляющие привыкли оценивать на внешнюю среду с позиции традиционного набора продуктов, выпускаемых фирмой, а приходится смотреть на нее как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;

·        СЗХ описывается множеством переменных (перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успеха конкуренции в будущем).

Следует отметить, что перспективы роста выражаются не только темпами, но и жизненным циклом спроса, а перспективы рентабельности могут обеспечиваться и без высоких прибылей при наличии громадных рынков При некотором уровне нестабильности перспективы теряют определенность и могут измениться.

Чтобы принять достаточно рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджер должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. Следует иметь в виду, что в крупных фирмах может быть от 30 до 50 СЗХ

При выделении СЗХ необходимо руководствоваться следующим:

·        определить потребности, которые нужно удовлетворить;

·        выбрать технологию;

·        проанализировать типы клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, госучреждения);

·        классифицировать потребителей по их географии;

·        оценить окружение с учетом роста, рентабельности, нестабильности, успеха в конкуренции.

Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках, ставят ресурсные ограничения Необходимо соизмерять то, что хотелось бы сделать, с реальными возможностями. Нужна разработка предпринимательских ресурсных стратегий (зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий) и учет групп стратегического влияния.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам как из-за физической нехватки, так и по политическим причинам. Поэтому при расширении стратегической перспективы фирма должна учитывать не только расширение рынка, но и возможность получения ресурсов. Продуктово - рыночную стратегию нужно определять с учетом возможности получения ресурсов, но нельзя пассивно принимать ресурсные ограничения. Необходимо разрабатывать предпринимательские ресурсные стратегии. Важным шагом при этом является выделение зон стратегических ресурсов.

Помимо ограничений ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социального давления, вмешательства в принятие решений и действий со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления. Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий приходится разрабатывать стратегию отношений с обществом, так как возникает необходимость разобраться в разнообразных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность фирмы определяется тем, насколько она способна отказаться от привычного взгляда "вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда "во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей, концепции СЗХ. стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезны для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Выбор позиции фирмы в соответствующей СЗХ зависит от конкуренции. Бостонская консультационная группа предложила использовать матрицу для определения перспектив роста объема спроса. Задается размер матрицы по вертикали, а по горизонтали дается размер соотношения доли рынка, принадлежащего фирме и ее ведущему конкуренту (рис.2.3).
Матрица оценки будущих темпов роста СЗХ




Рис.2.3.
В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции используют соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, пересчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для наглядности можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса, а затененный сегмент внутри круга покажет долю рынка, которую фирма собирается захватить. Можно также записать ожидаемый удельный вес СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы.

На основе диаграммы БКГ возможен следующий набор решений

·        "звезды" оберегать и укреплять;

·        по возможности избавляться от "собак" если нет веских причин для их сохранения;

·        для "дойных коров" необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

·        "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".

Матрица, помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продумыванием соотношений между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Это необходимо для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

При этом не надо допускать совпадений фаз жизненных циклов различных СЗХ; их необходимо рассредоточивать во времени, обеспечивая тем самым высокий спрос в течение длительной перспективы.

Для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов необходимо:

1)     Распределить СЗХ на шкале времени, указав следующую информацию фазы жизненного цикла; будущий конкурентный статус; масштабы рынка; долю фирмы на рынке и объем продаж фирмы в данной СЗХ; прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ; стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

2)     Просуммировать объемы продаж и прибылей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3)     Определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу.

4)     Распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.

5)     Определить, как планируемые в настоящее время капитальные вложения должны накладываться на соответствующие фазы жизненных циклов.

6)     Распределить объемы капитальных вложений.

7)     Проверить обеспеченность ресурсами.

8)     Определить, какие нужно будет предпринять изменения в наборе.

При оценке уровня стратегических вложений принимаются следующие категории затрат: вложения в мощности, в стратегию, в потенциал фирмы. Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данных СЗХ, либо изменить свой конкурентный статус. Выбор статуса осуществляется в такой последовательности:

1)     Определить оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капвложения), с которыми фирма "стартует".

2)     Определить запас времени - возможность сделать своевременный поворот.

3)     Сделать подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капвложений.

Если улучшений не произойдет, то необходимо снизить требования к оптимуму, сократить капвложения или уйти из СЗХ. Набор СЗХ должен удовлетворять следующим ориентирам: краткосрочным и долгосрочным перспективам роста, краткосрочной и долгосрочной рентабельности, стратеги гибкости и синергизму.

      4.3.1. Базовые цели.


1)     Объем продаж.

2)     Темп роста (объема продаж или прибыли)

3)     Прибыль:

размер прибыли,

норма прибыли на весь капитал (или все активы),

отношение прибыли к акционерному капиталу,

отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4)     Доля на рынке.

5)     Структура капитала,

6)     Дивиденды.

7)     Цена акций.

8)     Компенсация работникам (заработная плата).

9)     Уровень качества продукции.

10)Базовая политика роста.

11)Базовая политика устойчивости.

12)Базовая политика извлечения прибыли.

13)Базовая политика в отношении социальной ответственности.

      4.3.2. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1)     Задание по добавленной стоимости.

2)     Задание по производительности труда.

3)     Инвестиции на одного работающего.

4)     Коэффициент оборачиваемости капитала.

5)     Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними ком­паниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской ком­пании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ори­ентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качествен­ному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или си­стеме взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции :

1)     Цели компании в целом.

2)     Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3)     Анализ сильных и слабых сторон компании.

4)     Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5)     Проблемы и возможности компании.

6)     Цели и стратегии компании в целом.

7)     Вертикальная интеграция.

8)     Разработка нового продукта.

9)     Проектирование нового рынка.

10)Зарубежная деятельность.

11)Усиление рыночной конкурентоспособности.

12)План снижения издержек.

13)Информационная система.

14)Приобретения.

15)Исследования и разработки.

16)План производства.

17)Капитальные вложения.

18)Инвестиции в дочерние предприятия.

19)План материально-технического снабжения.

20)План по труду.

21)Обучение и развитие системы управления.

22)Социальное обеспечение занятых.

23)Отношение к отрасли.

24)Планирование или организация.

25)Выявление возможных потерь и выгод.

26)Оценка финансовых потоков.

27)Оценка платежного баланса.

28)Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, япон­ская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в япон­ских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов:

·        Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, — требуют ориентации на экспорт.

·        Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой техно­логии для производства (кино - фотоаппаратура, а также часы среднего ка­чества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное произ­водство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

·        Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их про­изводства является залогом их высокой конкурентоспособности. Посколь­ку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомас­штабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять та­кими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

·        Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

·        Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать организуя для этого совместные предприятия.

·        Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого техноло­гического уровня производства ориентируются в основном на внутрен­ний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может ока­заться целесообразным создавать производственные филиалы.
Таблица 4.1

Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции

Экспорт	Экспорт и зарубежное производство	Зарубежное производство
Кино - фотокамеры	Кино - фотокамеры среднего качества	Электробытовые приборы
Часы	Часы Застежки - молнии	Резиновые шины Копировальное оборудование
Тяжелое электрооборудование	Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты	Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рис­кованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

·        требования профсоюзов страны пребывания филина о повышении зара­ботной платы местным служащим:

·        производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

·        качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низ­ким, чем продукции материнской компании;

·        риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

·        высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

·        устойчивое финансовое положение материнской компании;

·        компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, — одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой про­дукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
Таблица 4.2

Выбор стратегии японскими компаниями

I.Выбор: ориентация на экспорт	Причины
1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру)	Транспортные издержки низки
2. Средние по размерам компании - автомобильные, сталелитейные	Риск зарубежных инвестиций слишком велик
3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда)	Затруднен производственный контроль за зарубежными филиалами
II. Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага)	Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)
III. Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт
1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары	Успешные зарубежные операции
2. Компании, производящие синтетическое волокно	Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре — "Мицубиси", "Исикакасима-Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:

1)     создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Фак­торами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой про­дукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода);

2)     использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на  неделю (у заподноевропейских компаний - на 3 месяца).

Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности про­изводства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использо­ванием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

3.     диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлокон­струкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и ох­ладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

4.     правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля соб­ственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на мо­лодых компетентных специалистов — выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).


4.3.Новое в управлении фирмами Финляндии.
Ориентация руководства фир­мы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показа­телях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и при­сущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют ре­зультаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

·        оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек произ­водства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

·        оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уро­вень обслуживания, качество продукции, количество реализованных то­варов;

·        оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, испол­нения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает  три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней ор­ганизации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся воз­можностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения кон­курентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором оп­ределяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, ин­вестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оцен­ку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень вы­полнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оце­нивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производст­венных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внеш­них. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения ре­шений всего персонала фирмы.