Реферат Психологическое воздействие в управленческой деятельности государственного служащего
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
РЕФЕРАТ
по дисциплине
психология профессиональной деятельности госслужащих
на тему
«Психологическое воздействие в управленческой деятельности государственного служащего»
выполнила:
студентка 8 группы 5 курса
очной формы обучения
Гусева М.Г.
научный руководитель:
к.э.н. Ершова Наталья Анатольевна
Москва 2010
Содержание:
Введение………………………………………………………………………………………….2
I. Место психологии в процессе управления…………………………….………………3
II. Психология управления и её предмет изучения……………………………………….4
III. Зависимость степени психологического воздействия от стиля руководства………..6
1. Стиль: понятие и структура……………………………………………………………..6
2. Классификация стилей……………………..……………………………………………8
2.1. Концепция К.Левина………………………………………………………………8
2.2. Теории Лайкерта………………………………………………………………….13
2.3. Блейк и Мутон…………………………………………………………………….14
2.4. Другие теории…………………………………………………………………….15
IV. Полномочия, ответственность и их перераспределение как причина вынужденного психологического воздействия………………..………………………………….……17
V. Причины подчинения работников…………………………………………………..
Результаты воздействия: основные показатели эффективности управления…………….
Характер исполнителей и его формирование руководителем…………………………….
Заключение……………………………………………………………………………………..
Библиографический список……………………………………………………………………
Введение
Актуальность рассматриваемой проблемы связана с эффективностью работы государственных служащих. Соответствие индивидуальных качеств руководителей министерств, ведомств, отделов, и стилей деятельности управленцев ожиданиям коллектива – одно из условий создания положительного морально – психологического климата в организационной структуре и стране, в целом.
Успешный менеджер обязан способствовать достижению общих целей, помогая другим раскрывать ранее не использованный или скрытый потенциал. Однако наличие у человека качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально – психологического климата.
Исследование психологических особенностей взаимоотношений госслужащих как основа кадровой работы приобретает особую актуальность в современных условиях, когда специалистами осознана насущная социальная и административная необходимость реформирования отечественной государственной службы (Оболонский А.В., 2002). Вопросы управления государственной службы остаются трудноразрешимыми (Матирко В.И., 1996; Лазарев Б.М., 1993 и др.).
Активное обращение отечественной социальной психологии к личности государственного служащего (Битуева А.В., 2000; Гончаров Ю.Н., 1997; Гусева Г.А., 1999; Деркач А.А., Дьячков В.М., 1996; Емельянов А.Л., 1997; Ерина Н.А., 1997; Мурашко С.Ф., 2000; Новосельская И.Б., 2000), изучение особенностей его профессиональной деятельности (Долгова Н.В., 2000; Кириченко А.В., 1996; Козиевская Е.В., 1998; Шейнис М.Ю., 1998), карьеры (Могилевкин Е.А., 1998; Волосевич Д.Б., 2001; Паирель СВ., 1997; Огнев А.С., 1999) и развития профессионально значимых качеств ( Полищук О.А., И.Н. Семенов, СЮ. Степанов, 1996; Елина И.Я., 1999; Моисеев Д.Л., 1997; Храмцов В.И., 2000; Лешин В.В., 2000) значительно продвинули вперед научное постижение изучаемой реалии. Однако на практике вопрос психологического воздействия в управленческой деятельности является более развернутым социально-психологическим исследованием специфики работающего контингента (Паирель СВ., 1997).
I.
Место психологии в процессе управления.
Современный менеджмент предъявляет особые требования к такой науке как психология, которая должна не только измерять и оценивать, но и прогнозировать, проектировать, формировать. По мнению многих исследователей, психологи в настоящее время вынуждены заниматься планированием изменений личности, профилактикой личностного регресса.
Необходимо, чтобы руководители организации проявили дальновидность и признали высокую значимость психологического фактора в работе организации. В свою очередь важно, чтобы психологи тоже научились оказывать действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения.
В настоящее время в практической психологии разработаны формы и методы работы, опробованы целевые программы социально - психологической поддержки для всех групп служащих. Применение разработок отечественной практической психологии в организациях, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для специалистов будут способствовать эффективности работы организации.
Практика показывает, что область межличностных отношений всегда остаётся для руководителя постоянной сферой неопределённости в силу своего субъективизма, поэтому руководитель чувствует себя в ней очень неуверенно.
II.
Психология управления и её предмет изучения
Управление насквозь пронизано психологическим содержанием, т.к. главным действующим лицом его является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими особенностями. Как сложное системное образование, управление связано со многими переменными, в том числе и психологическими, c чем связано возникновение особой науки, психологии управления. Она существует и развивается на стыке двух наук: психологии и управления. Психология управления, как часть науки управления, имеет непосредственное отношение к изучению разработки повышения качества жизнедеятельности организации. Психология управления является направлением психологической науки, она изучает психику человека, даёт психическую характеристику его управленческой деятельности и анализирует качества необходимые для её успешного осуществления.
Предметом психологии управления являются психологические особенности руководителя и исполнителей. Качества руководителей, психологическая характеристика управленческой деятельности не изучаются в других отраслях психологии, а составляют предмет только психологии управления.
Эффективность деятельности человека обуславливается не только степенью его профессиональной подготовки, но и психологическим состоянием, в котором находится человек в данный момент. Поэтому изучение различных факторов,оказывающих благоприятное или отрицательное влияние на психическое состояние человека, имеет большое значение для повышения эффективности его работы. То, как руководитель сможет вывести подчиненного из текущего состояния, замотивировать его или увеличить степень удовлетворения от работы, покажет уровень профессинализма или отсутствия такового.
Другим аспектом данной области изучения является информация, существующая между руководителями и исполнителями, на основе котрой строятся взаимоотношения между руководителем и исполнителем, взаимоотношения между членами руководимого коллектива.
Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию управления. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.
Успех в любой сфере деятельности при приблизительной эквивалентности материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.
III. Зависимость степени психологического воздействия от стиля руководства
1.
Стиль: понятие и структура
«Cтиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» (Журавлев А.А.). Другое определение привел Мескон, описав стиль руководства как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.
Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Итак, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
2.
Классификация стилей.
2.1. Концепция К.Левина
Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.
· Aвторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Oтличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Преимущества: быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Портрет руководителя. Характерной чертой является сосредотачение власти в руках вышестоящих руководителей и не поощрение формирования отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.
Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.
В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Механизм воздействия: внушение.
Форма воздействия: формальные - приказ или распоряжение.
Последствия: среди подчиненных нарастает напряжение, конфликтность.
· Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Подразумевает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.
Недостатки:
a) Несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа».
b) Oриентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения.
Портрет руководителя: Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.
Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Mеханизмы влияния: удовоетворение потребности подчиненного в принадлежности, помощь в достижении высокой цели, автономия и самовыражение.
Форма воздействия: совещания, возможны неформальные коммуникации (cтоловая, комната для курения).
Последствия: гармония в коллективе, но порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.
· Либеральный (попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления). Предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.
Недостатки: невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны.
Портрет руководителя. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Признаки: осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности руководителей, непоследовательность в действиях, быстрое примирение с влиянием окружающих, склонность уступать обстоятельствам.
Механизмы влияния: вежливость во взаимоотношениях с подчинёнными и доброжелательность, помощь в решении проблем.
Последствия: организционные единицы не утопают в ряде неудач, но и не приходят к изначально поставленным целям.
2.2.
Теории Лайкерта
Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Первая группа в силу нехватки времени на построение отношений выделяется более негативным психологическим воздействием, что порой девуйствует как демотивация или наоборот, застваляет других представителей коллектива сплочаться ради достижения общих целей, но при наличии внешних угрожающих факторов. Вторая же группа настолько вовлекалась во внутренние связи, что ценность задания мнговенно теряла свою значимость. Чересчур позитивное воздействие позволяло избегать контроля.
Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. И в том и в другом случае психологическое воздействие будет оказано,в т.ч. и на подсознательном уровне. Однако к любому виду влияния подчиненный со временем привыкает, что заставляет руководителя менять оттачивать стиль,постепенно изменяя его, или это заставляет организацию менять руководителя.
Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Однако такой способ поведения оставлял за подчиненными право свободы действий, что являлось основным источником мотивации. В то время как руководитель, принявший единоличное решение, тем самым брал на себя всю ответственность за возможные негативные последствия. Несмотря на это цена ошибок, в случае их возникновения, получалась двойной – экономические потери и психологические травмы из-за личных отношений коллектива.
Благожелательно- авторитарныйопределяется тем, что руководитель оказывал минимальное давление на подчиненных. Угрозы наказания хотя и присутствовали, но не преобладали. Подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.
В рамках консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае основное воздействие с обеих сторон оказывается в виде моральной поддержки. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.
2.3.
Блейк и Мутон
Классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства, ранжирующую пространсто на вертикальную ось «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, и горизонтальную ось «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Основные позиции, при которых совершается действие, описываются как “Страх перед бедностью”, когда со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться нужного качества работы. И “Команда” – позитивное психологическое воздействие, но не давление, усиленное внимание к подчинённым, помогают руководителю добиться эффективности и приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются.
2.4. Другие теории
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, то как руководитель психологически воздейтсвует на исполнителей зависит от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
Альтернативные теории выделяют консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. При этом психологическое воздействие оказывается на одни и теже социальные роли зачастую с одинаковой периодичностью. Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения влияние должно оказываться на основе интуитивного знания не обязательно в определенном порядке, изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.
Другая сторона медали это отношения руководитель-подчиненный, которые и будут определять как исполнитель воспринимает полученную информации, тактически и вербально. Так, Ф. Э. Фидлер выделял следующие факторы:
— доверие руководителю со стороны группы снижает негативное восприятие команд;
— четкая формулировка задач для исполнителей также увеличивает вероятность их совершения;
— подкрепленность позиции руководителя реальной властью может действовать в раной степени в обоих направлениях.
IV. Полномочия, ответственность и их перераспределение как причина вынужденного психологического воздействия
Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”. Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”
В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.
“Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”(4,с.310). Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”(27,с.4).
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.
Причины подчинения работников
В каждой организации происходит подчинение работников вышестоящим начальникам. Оно обычно бывает трех видов:
· вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима "сверху";
· пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
· осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.
Организационно – распорядительные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. (4)
При использовании методов организационного воздействия на персонал не указываются конкретные даты и определенные лица, они основаны на типовых ситуациях. По мнению Г. Я. Гольдштейна, к числу организационных методов воздействия необходимо отнести такие:
1. Регламентирование;
2. Нормирование;
3. Организационное проектирование. (5)
Регламентирование, как метод управления, определяет деятельность, которой должен заниматься работник управления, занимающий руководящую должность. Оно предоставляется положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности, меру ответственности подразделений и служб организации и их руководителей, а также и подчиненных. Также к регламентированию можно отнести устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования, учета.
Распорядительное воздействие административных методов управления направлено на достижение поставленных (наиболее перспективных) целей управления, контроль соблюдения требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.
Когда руководитель использует методы распорядительного воздействия, он указывает сроки выполнения задания и конкретного исполнителя. Методы распорядительного воздействия относятся, в основном, к конкретным ситуациям и основываются на именно на организационных (т.е. именно организационные методы лежат в основе распорядительных).
Распорядительное воздействие наиболее часто, нежели организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть непосредственно четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля выполнения приказов, распоряжений и указаний.(7)
К числу методов распорядительного воздействия относятся: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, рекомендации, координация работ и контроль исполнения.(8) Таким образом, видами распорядительного воздействия являются правовые акты ненормативного характера, они существуют для обеспечения применения, соблюдения и исполнения законодательства и нормативных актов, также для придания юридической обоснованности решений руководителя. Эти акты издаются линейным руководителем организации (фирмы, предприятия и т.д.).
Дадим определения некоторым видам распорядительного воздействия, чтобы стало наиболее понятно, какой степенью влияния на персонал они обладают.
Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения, т.е. оно обязательно только для конкретной задачи и сложившейся ситуации. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям (т.е. они оказывают тоже значительное влияние на персонал, но они не несут такой большой смысловой нагрузки).
Указания и инструкции – локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций и объяснении им функциональной значимости.
В современном мире на практике, в основном, выделяют 3 вида инструкций:
· должностные – устанавливают права и функциональные обязанности персонала управления, методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
· методические – указывают порядок, формы и методы работ для решения определенной технико-экономической задачи;
· рабочие – определяют последовательность действий управленческого процесса, а также в них излагается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.(9)
Административные методы отличает от других обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка (неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей по его вине) руководитель имеет право применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований (руководитель не может просто взять и применить дисциплинарные взыскания только по собственному желанию):
· дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;
· налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;
· наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;
· за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;
· дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;
· действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.(10)
Руководитель, использующий административные методы управления, может применить ещё одно взыскание, а именно материальную ответственность, за несоблюдение трудовой дисциплины.
Материальная ответственность одной из сторон трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
Таким образом, административные методы управления персоналом необходимы для правильной координации деятельности организации в целом и её подразделений.
| 7. Форма воздействия | При помощи нормативно-методических документов | Мотивация- в позитивной форме похвалы, однако может выделиться имунитет |
. Характер исполнителей и его формирование руководителем
Во взаимодействии человека со средой и с другими людьми выявляется
множество его социально-психологических особенностей. Многие из них
несущественны, кратковременны или не влияют на его отношение к окружающему
миру. Но есть у каждого человека такие индивидуально-психологические черты,
которые проявляются постоянно и отличают одну личность от другой. Это черты
характера, выраженные отчётливо, определяющие одна другую и а стиль
действий и отношений к окружающим обстоятельствам и людям. Характер – это
основной психический склад человека.
Характер проявляется и формируется в делах и поступках. Характер
формируется в преодолении трудностей и препятствий.
В воспитании характера необходимо, прежде всего, сформировать
истинные убеждения, представления и идеалы. Это важнейшие условия
формирования сильного характера. Одновременно следует добиваться, чтобы
человек не только знал, но и реализовывал свои убеждения в жизни и труде.
Его мировоззрение не должно быть оторвано от практики.
Воспитание деловитости, дисциплинированности, расторопности,
активности – есть борьба за личность рабочего. Эта борьба требует на любом
участке создать условия, при которых нет простоя в работе, при которых у
труженика заняты и голова и руки в течение всего рабочего дня.
Неотъемлемая черта характера – дисциплинированность – точное соблюдение
должностных инструкций, правил работы, норм поведения. Дисциплинированность
воспитывается, когда неизменно выполняются требования руководителя, все
режимные положения организации. В ходе их выполнения преодолеваются
трудности, препятствия.
Воспитывая моральные (доброта, деликатность), эмоциональные
(весёлость, страстность) и волевые (настойчивость, критичность) черты
характера, руководитель, прежде всего, показывает пример поведения.
Руководитель не должен забывать об индивидуальном подходе, не упускать
возможность одобрить и похвалить лучшие проявления характера и отметить
недостатки в поведении людей.
Важную роль в формировании характера играет самовоспитание. Прямой
обязанностью руководителя является стремление указать подчинённому наиболее
эффективные пути устранения недостатков, эффективные приёмы самовоспитания,
преодоления вредных привычек.
Не следует забывать, что характер – не врождённое качество личности.
Он формируется и совершенствуется в течение жизни. Человек непосредственно
участвует в выработке своего характера, и сам несёт ответственность за его
отрицательные проявления.
Характер каждой личности индивидуален и в своём роде уникален, однако
можно выделить ряд черт, присущих всем характерам. Эти черты по-разному
компонуются, сочетаются и проявляются в характере каждой личности, доля их
участия в определении характера также различна. Акцентуация – чрезмерное
участие отдельных черт характера. Для умелого руководителя, обладающего
определённой психологической подготовкой, важно к какой акцентуации
относится характер исполнителя, чтобы подобрать наиболее подходящие для
данной личности способы и методы формирования характера. Можно привести
следующие примеры основных акцентуаций и соответствующих им способов
воздействия на состояние личности с целью формирования характера:
Конформный тип. Основная черта такого типа – соглашательство,
отсутствие инициативы, смелости, решительности. Чтобы избежать
соглашательной позиции такого работника, руководитель должен предлагать ему
высказывать своё мнение первым во время всевозможных собраний, совещаний.
Эмоционально-лобильный тип. Это люди с неустойчивым настроением,
которое изменяется даже по ничтожному поводу. Они очень чувствительны как к
похвале, так и к порицанию. Руководителю важно вовремя приободрить такого
слушателя.
Экзальтированный тип. Такие люди легко восторгаются, восхищаются по
причинам, на которые большинство людей могут не обращать внимания. Но в то
же время часто впадают в отчаяние, легко разочаровываются. Руководитель
должен выявить его сильные стороны и поручить такому человеку задания,
соответствующие его сильным сторонам.
Можно назвать и другие распространённые типы акцентуации: гипертимный,
истерический, аффектно – застойный, шизоидный.
Выразительные признаки характера. О характере человека говорят его
поза, походка, жесты, мимика, дистанция общения. В психологии существует
понятие вербального и невербального общения. Вербальное общение, – что
человек говорит, невербальное – как человек говорит. Если эти 2 уровня не
совпадают, то с человеком трудно общаться, возникают отрицательные эмоции
по отношению к нему. Поэтому менеджер должен умело пользоваться
невербальным общением.
Глава 2. Результаты воздействия: основные показатели эффективности управления
.
Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Существует три вида эффективности:
- Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
- Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
- Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Факторы, влияющие
на эффективность управления
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.
Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми (схема 2).
| Факторы, влияющие на эффективность управления | |
| ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ | ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ |
| Активная политика конкурентов | Психологический климат в коллективе |
| Внезапные изменения в экономическом положении клиентов | Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе |
| Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия | Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени |
| Общественно значимые события | Болезни руководителей и сотрудников |
| Структурные изменения в обществе | Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.) |
| Неблагоприятные погодные условия | Производственные конфликты |
| Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников | Увольнение или прием на работу новых сотрудников |
| Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей | Расширение или сокращение деятельности организации |
| Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство | Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи |
| Миграционные процессы, ухудшающие качество населения | Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм |
| Резкие колебания на финансовых рынках | Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби) |
| Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья | Факторы охраны имущества и безопасности труда |
| Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства | Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство |
| Новые технологии производства товаров и услуг | Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития |
| Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда | Административный контроль, система поощрения и взыскания |
| Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства | Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников |
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Заключение.
Целью данной работы было выявление места психологии в управленческом
процессе, а также обоснование необходимости психологической полготовки
менеджера.
Психология в последнее время приобретает всё большее значение в
практической деятельности, в том числе и в производстве. Всё больше
психологов принимают на работу на крупные предприятия, всё больше
исследований и экспериментов проводится в области психологии в связи с
производственным процессом. Но особое значение психологические знания имеют
в управленческом процессе.
Обладая психологической подготовкой, талантливый менеджер сможет
эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприятия.
Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчинёнными, он
сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятельности. Он сможет
избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями,
так и между исполнителями и подчинёнными. Умелое применение психологических
знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства
приведут к повышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли.
Психологическая подготовка необходима менеджеру в целях совершенствования
самого себя, своих личностных качеств и подчинённых. В конце концов,
менеджер может использовать свою психологическую подготовку в контакте с
руководителями более высокого уровня, склоняя их к своей точке зрения.
Напротив, отсутствие достаточных знаний в области психологии или опыта
их применения в практической деятельности может стать прямым препятствием в
осуществлении руководителем своих функций, привести к падению эффективности
производства.
Итак, проанализировав выше изложенный материал, я могу сделать вывод о
том, что психологическая подготовка имеет особое место в управленческой
деятельности. Изучению психологии и применению этих знаний на практике
следует уделить особое внимание при обучении, переподготовке или повышении
квалификации менеджеров.
нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений.
| |
| |
| психологии государственных служащих (Ю.Н. Гончарова, А.А. Деркач, В.М. Дьячков, Е.А. Могилевкина, А.С. Огнев, СВ. Паирель и др.) |
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник. - М.: Аспект Пресс. 2002.
2. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело. 2005.
3. Базаров Т.Ю., Веков Х.А., Аксенова Е.И. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: Инфра-М. 2005.
4. Бакеев В.А. Личностный профиль управленческих решений/ Тезисы докладов к I Всесоюзной научной конференции по психологии управления. Ч.1. - М.: 1979.
5. Белозеров С.М. Влияние управленческой концепции руководителя на деятельность руководителя предприятия. - М.: МГУ. 2006.
6. Бухгольц И.В. Особенности индивидуальной управленческой концепции функциональных и линейных руководителей. - М.: МГУ. 2002.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики. 2000.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. 2001.
9. Гвишиани Д.М. организация и управление. - Ростов-на-Дону: 2002.
10. Головаха Е.И. Структура групповой деятельности. Социально-психологический анализ. - Киев: 1999.
11. Динамика социально-психологических явлений в изменяющемся обществе/Под ред. А.Л.Журавлева. - М.: Институт психологии РАН. 1999.
12. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: МГУ. 1984.
13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПБ.: Питер. 2001.
14. Ерина С.И. Об измерении ролевого конфликта в деятельности руководителя первичного производственного коллектива/Методы исследования общения в производственной деятельности. - Ярославль:2006.
15. Ермаков П.Н., Терехин В.А. Способ прогнозирования эффективности совместной деятельности на основе сочетания членов группы с разной функциональной латерализацией // Методики социально-психологической диагностики личности и группы. - М.: Наука. 2006.
16. Жариков Е.С. Психологические проблемы организации труда хозяйственных руководителей. - М.: Наука. 2005.
17. Жуков Ю.М. Ценности как доминанты принятия решения // Психологические проблемы социальной регуляции поведения. - М.: Наука. 2002.
18. Журавлев А.Л. Роль системного подхода в исследовании психологии коллектива/ Психологический журнал. 1998. Т.9. №6.
19. Журавлев А.Л. Совместная деятельность как объект социально-психологического исследования//Совместная деятельность: методология, теория, практика/ Отв. ред. А.Л.Журавлев, П.Н.Шихирев, Е.В. Шорохова. - М.: Наука. 2004.
20. Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности в условиях организационно-экономических изменений. - Дисс. д-ра психол. наук. - М.: 2005.
21. Журавлев А.Л., Таранов Е.В. Социально-психологические основы опосредованных методов руководства//Психологические механизмы регуляции социального поведения. - М.: Наука. 2005.
22. 3анковский А.Н. Организационная психология. - М.: Инфра-М. 2006.
23. Зворыкин А.А., Гурьянов С.Т. Прикладные аспекты социального управления. - М.: Наука. 2006.
24. Зиновьева Н.В. Психологическая подготовка руководителей-профессионалов: проблема развития стиля деятельности. - М.: МГУ. 2001.
25. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Российское педагогическое агенство. 2006.
26. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер. 2004
27. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: 2004.
28. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. - Казань: 2005.
29. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. - М.: Дело. 2003.
30. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М.: Наука. 2004.
31. Коллектив и личность/Под ред. К.К.Платонова, О.И.Зотовой, Е.В. Шороховой. - М.: Наука. 2005.
32. Коссов Б.Б. Профессиональная психодиагностика и методы исследования личности руководителя // Психологический журнал. 2001. Т.2. №2.
33. Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руководителей разной эффективности // Вопросы психологии. 2003. №5.
34. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива. Из опыта психологического консультирования. - М.: Моск. рабочий. 2001.
35. Кричевский Р.Л. Проблема межличностной совместимости в зарубежной социальной психологии//Вопросы психологии. 2005. №5.
36. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. - М.: МГУ. 2001.
37. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - М.: ЭКМОС. 2006.
38. Кузьмин E.G., Волков И.П., Емельянов Е.Н. Руководитель и коллектив. - СПб.: Северо-Запад. 2000.
39. Кунц Г., 0'Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс. 2001.
40. Ладензак К. Стиль работы и образ жизни руководителя./Библиотека менеджера. - М.: Дело. 2005.
41. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: Дело. 2002.
42. Ломов Б.Ф., Китов А. И., Рубахин В.Ф., Филиппов А. В. Актуальные проблемы психологии управления. - М.: МГУ. 2002.
43. Ляхов И.И., Горячев Г.Д. Социологические и психологические методы управления. - М.: Инфра-М. 2003.
44. Майерс Д. Социальная психология. - М.: Прогресс. 2004.
45. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М. 2006.
46. Мерлин B.C. Очерк интегрального исследования индивидуальности - М.: Наука. 2006.
47. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. 2002.
48. Методики социально-психологического исследования личности и малых групп / Под ред. А.Л.Журавлева, Е.В.Журавлевой. - М.: Наука. 2005.
49. Методы социальной психологии/Под ред. Е.С.Кузьмина, В.Е.Семенова.- СПб.: Северо-Запад. 2006.
50. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М. 2002.
51. Недобенко В.К. Социально-психологический аспект нормативного поведения руководителя в организации. - Дисс.канд.психол.наук.- М.:2005.
52. Недобенко В.К. Анализ организационных структур как проблема. - Волгоград: 2004.
53. Недобенко В.К. Методика социально-психологического исследования отношения руководителей к нормативному порядку организации // Роль психологических факторов в интенсификации экономики. - М.: Наука. 2004.
54. Никифоров Г.С., Сливкин Ю.Н. Психология менеджмента. - СПб.: Питер. 2003.
55. Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. – Ярославль, 2001.
56. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. - СПб.: Северо-Запад. 2001.
57. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - Киев: 2000.
58. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. - СПб.: Питер. 2000.
59. Персикова Т.Н. Меккультурная коммуникация и корпоративные культуры. – М: Логос. 2002.
60. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. - М.: Высшая школа. 2001.
61. Позняков В.П. Психологические отношения субъектов экономической деятельности. - М.: Институт психологии РАН. 2004.
62. Позняков В.П. Психология малых групп // Современная психология: справочное руководство. - М.: Инфра-М. 2005.
63. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г.С.Никифорова. - СПб.: Питер. 2003.
64. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций/Под ред. А.Л.Журавлева, Е.В.Шороховой. - М.: Социум. 2001.
65. Психологическая теория коллектива / Под ред. А.В.Петровского. - М.: Педагогика. 2005.
66. Рукавишников А.А. Опросник межличностных отношений. - Ярославль. 2002.
67. Совместная деятельность: методология, теория, практика / Отв. ред. А.Л.Журавлев, П.Н.Шихирев, Е.В.Шорохова. - М.: Наука. 2005.
68. Социальная психология в трудах отечественных психологов. - СПб.: Питер. 2000.
69. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер. 2001.
70. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов// Методология и методы социальной психологии. - М.: Наука. 2005.
71. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Издательство Института психотерапии. 2002.
72. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. - М.: Новости. 2000
73. Летискин Н.П., Миронова Т.И. Социально-психологическая диагностика личности и группы. - М.: Наука. 2001.
74. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер. 2002.
75. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. - М.: Дело. 2000.
76. Юксвяров Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Дело. 2002.
77. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс. 1991.
78. Янг С. Системное управление организацией. - М.: Наука. 2002.
