Реферат Управление конфликтами в организации 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО
Уральский государственный горный университет
Кафедра управления персоналом
РЕФЕРАТ
по дисциплине: «Теория организации»
на тему:
«Управление конфликтной ситуацией в организации»
Исполнитель: студентка 2 курса,
ИЭФ, специальности УП-09-2
Акимова И.Ю.
Научный руководитель:
Акулов С.А,
Екатеринбург-2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Природа возникновения конфликта………………………………………6
1.1. Сущность конфликта, его понятие…………………………………6
1.2.Классификация конфликтов и причины их возникновения………12
1.2.1. Классификация конфликтов………………………………….12
1.2.2. Причины возникновения конфликтов……………………….15
1.3.Модель процесса конфликта………………………………………..17
2. Управление конфликтом………………………………………………….21
2.1.Структурные методы разрешения конфликта…………………….. 21
2.2.Межличностные стадии разрешения конфликтов…………………23
2.3.Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации………………………………………………………………………25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов.
Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
Цель написания данного реферата – выявление разновидностей конфликтов в трудовых коллективах и поиск способов управления ими.
Цель определяет следующие задачи:
- проанализировать литературу по данному вопросу
-рассмотреть сущность и причины возникновения конфликтов
-определить типы конфликтов и изучить модель конфликта, как процесса
-проанализировать возможные методы управления конфликтами (в том числе и во время кризиса)
Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.
1. Природа возникновения конфликта
1.1.Сущность конфликта, его понятие.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: “конфликт” - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении, и возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорящего только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на
них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Степень вовлеченности людей в конфликт, его острота отнюдь не обязательно отражают глубину объективных противоречий. Некоторые конфликты вообще не имеют внешних причин и порождаются факторами сугубо психологического характера. При этом “производственный” или “трудовой конфликт” - это есть столкновение участников хозяйственных отношений как подсистема более широкой системы социальных конфликтов, затрагивает в основном сферу распределения управленческих функций и доходов, хотя и система и подсистема проявляют конфликтность чаще всего в форме борьбы институционально-оформленных и неоформленных групп интересов.
Одна из особенностей трудового конфликта заключается в том, что такая
конфликтность так или иначе окрашена психологической эмоциональностью, этической заданностью борьбы, в которой участники стремятся к удовлетворению
чувства справедливости.
Термин “производственный конфликт” подразумевает столкновение систем,
норм поведения, властных функций участников любых хозяйственных процессов. Это означает, что трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.
1.2.Классификация конфликтов и причина их возникновения.
1.2.1.Классификация конфликтов.
Конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:
- по природе возникновения - деловые и эмоциональные.
Деловые конфликты имеют производственную основу и возникают в
связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;
- по направленности взаимодействия - вертикальные и горизонтальные,
то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга;
- по влиянию на развитие трудового коллектива - деструктивные и конструктивные.
Конструктивные полезны и находятвыражение в спорах и дискуссиях; деструктивные тормозят развитие трудовогоколлектива;
- по количеству участников - внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между отдельными личностями и группой. Это, основные тины конфликтов используемые в классификации. Рассмотрим их подробнее.
Ø Внутриличностный конфликт
Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Межличностный конфликт
Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей.
Ø Конфликт между личностью и группой
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.
Ø Межгрупповой конфликт
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Ярким примером межгруппового конфликта служит конфликт между профсоюзом и администрацией.
- по степени организационной оформленности -
стихийные и институционализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются. Субъекты будущего конфликта разрабатывают стратегию действий, оценивают свои возможности достижения цели. Происходит формирование групп, сторонников.
1.2.2. Причины возникновения конфликтов.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
v Распределение ресурсов
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
v Взаимозависимость задач
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
v Различия в целях
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
v Различия в представлениях и ценностях
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
v Неудовлетворительные коммуникации
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
1.3.Модель процесса конфликта
Существование одного и более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей возможности конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выводы участия в конфликте не стоят затрат. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели..( схема 1.)
Схема 1. Модель конфликта как процесса.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.
В соответствии с этапами развития конфликта выделяют несколько выриантов ведения переговоров ( таблица 1)
| | Варианты развития конфликта | Проведение переговоров |
| I 1 | Напряженность, несогласие | Проводить рано, составляющие конфликта не определены |
| I2 | Соперничество | Уместны |
| I3 | Агрессивность | С участием третьей стороны |
| I4 | Насилие, военные действия | Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
Таблица 1
Возможности переговоров в соответствии с этапами развития конфликта
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 1), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600–2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.
Рис. 1. Динамическая модель развития конфликта
2.Управление конфликтом
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
2.1. Структурные методы разрешения конфликта.
v
Разъяснение требований к работе
Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила
Координационные и интеграционные механизмы
Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых
распространенных механизмов – “цепь команд”. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
v Общеорганизационные комплексные цели
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов
v Уклонение
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
v Сглаживание
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой
"сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблемаостанется, что в конечном итоге произойдет "взрыв".
v Принуждение
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
v Компромисс
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной
проблеме может сократить время поиска альтернатив.
v Решение проблемы
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- Определите проблему в категориях целей, а не решений;
- После того, как проблема определена, определите решения,
приемлемые для всех сторон;
- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны;
- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
информацией;
- Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.3.Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, по мнению, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.
В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
1. Завоевание авторитета у сторон
Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
2. Определение структуры взаимодействия сторон
Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.
3. Поддержание равновесия сторон.
Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
4. Поддержание "оптиального" уровня интенсивности конфликта
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта
Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:
· деловыми ("инструментальными") отношениями;
· социо-эмоциональными отношениями;
· отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
· силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.
Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.
Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания данного реферата, исследователь решил все поставленные перед ним задачи , достиг желаемой цели.
Учитывая тот факт, что каждый человек – индивидуальность, со своим характером, со своим менталитетом, естественно ,что при взаимодействии и коммуникации с другими людьми в трудовом коллективе будут возникать противоречия. Конфликтом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию в отделе и допускать столкновения полномочии между работниками. В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция, это значит что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая легкий стресс у сотрудников, который приводит их к активности и внимательности.
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороны. Важно не блокировать противоречия, а стремиться развить его конфликтными способами. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное урегулирование. Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения, плохая коммуникация. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Очень большое значение имеет профилактика.
Конструктивному разрешению трудовых конфликтов способствуют коллективные договоры, соглашения и контракты, проведение советов и конференций трудовых коллективов. Конфликт помогает рабочему коллективу и организации в целом быть в курсе происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования все сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом . если умело управлять конфликтом, он укрепляет коллектив и организацию.
Жить и работать вместе непросто, этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяя весь коллектив, каждого служащего в отдельности, он может существенно помочь в процессе разбора проблемы и принятия решения. Каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Философы утверждают, что именно в конфликтах заложена та сила, которая стимулирует прогресс.
СПИСОК ЛТЕРАТУРЫ
1. Баринов В.А., Баринов Н.В. «Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5,1999г.
2.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: Академия,2000
3.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ,2003
4.Зеркин Д.П, Основы конфликтологии, 1998
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение,2004
6.Латочегова М.М. Управление поведением в организации,2003
7.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации,1996
8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,М.:Дело,2002
9.Тебекин А.В. Менеджмент организации, 2006
10. Фогмин Г.П. «Модели конфликтов», «Менеджмент России и за рубежом», №6,2001
11.Хант Дж. Правление людьми в компаниях: руководство для менеджера. М.: Олимп-бизнес, 1999
Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила
Координационные и интеграционные механизмы
Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых
распространенных механизмов – “цепь команд”. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
v Общеорганизационные комплексные цели
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов
v Уклонение
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
v Сглаживание
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой
"сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблемаостанется, что в конечном итоге произойдет "взрыв".
v Принуждение
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
v Компромисс
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной
проблеме может сократить время поиска альтернатив.
v Решение проблемы
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- Определите проблему в категориях целей, а не решений;
- После того, как проблема определена, определите решения,
приемлемые для всех сторон;
- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны;
- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
информацией;
- Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.3.Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, по мнению, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.
В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
1. Завоевание авторитета у сторон
Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
2. Определение структуры взаимодействия сторон
Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.
3. Поддержание равновесия сторон.
Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
4. Поддержание "оптиального" уровня интенсивности конфликта
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта
Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:
· деловыми ("инструментальными") отношениями;
· социо-эмоциональными отношениями;
· отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
· силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.
Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.
Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания данного реферата, исследователь решил все поставленные перед ним задачи , достиг желаемой цели.
Учитывая тот факт, что каждый человек – индивидуальность, со своим характером, со своим менталитетом, естественно ,что при взаимодействии и коммуникации с другими людьми в трудовом коллективе будут возникать противоречия. Конфликтом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию в отделе и допускать столкновения полномочии между работниками. В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция, это значит что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая легкий стресс у сотрудников, который приводит их к активности и внимательности.
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороны. Важно не блокировать противоречия, а стремиться развить его конфликтными способами. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное урегулирование. Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения, плохая коммуникация. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Очень большое значение имеет профилактика.
Конструктивному разрешению трудовых конфликтов способствуют коллективные договоры, соглашения и контракты, проведение советов и конференций трудовых коллективов. Конфликт помогает рабочему коллективу и организации в целом быть в курсе происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования все сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом . если умело управлять конфликтом, он укрепляет коллектив и организацию.
Жить и работать вместе непросто, этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяя весь коллектив, каждого служащего в отдельности, он может существенно помочь в процессе разбора проблемы и принятия решения. Каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Философы утверждают, что именно в конфликтах заложена та сила, которая стимулирует прогресс.
СПИСОК ЛТЕРАТУРЫ
1. Баринов В.А., Баринов Н.В. «Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5,1999г.
2.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: Академия,2000
3.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ,2003
4.Зеркин Д.П, Основы конфликтологии, 1998
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение,2004
6.Латочегова М.М. Управление поведением в организации,2003
7.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации,1996
8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,М.:Дело,2002
9.Тебекин А.В. Менеджмент организации, 2006
10. Фогмин Г.П. «Модели конфликтов», «Менеджмент России и за рубежом», №6,2001
11.Хант Дж. Правление людьми в компаниях: руководство для менеджера. М.: Олимп-бизнес, 1999
