1.Введение

       Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка

естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

В  Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних

предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же

появляется  новых.  В России около четырех пятых всех предприятий по

существующим меркам  давно следует считать банкротами ( статистические

данные за 2000год ). К сожалению, среди них много крупных.

        Основная причина рыночной несостоятельности -  грубейшие

просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных  за счет трудовых коллективов.

        Проводимые сегодня процедуры банкротства многих

предприятий, в соответствии с  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»,  призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных  эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

        Новым  управляющим нужно в полной мере осознать,  что

«делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для

последних трудности, они режут курицу,  «несущую золотые яйца».

        Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас

имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего.   В России менеджеров – всего полпроцента занятых ( для сравнения: в США – около  16 процентов).  Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России  нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.

      Общеизвестна триада, определяющая ныне успех  в бизнесе –

«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов   обеспечивают прежде всего люди.

       Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,

являющегося мотором рыночной экономики.  Сегодня  опыт убеждает,  что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия,  которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести

конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены

техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком

высокотехнологичных  товар.

       В крайне сложных современных условиях России реальных

успехов в антикризисном управлении могут добиваться только  всесторонне

подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять  персоналом в условиях   кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать  современный менеджер –  антикризисный  управляющий?

        
2. Причины возникновения кризисной ситуации


       Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

      В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

·                     продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

·                     введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

·                     поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

3.    Диагностика системы управления персоналом предприятия

      Разработка антикризисной программы производится на основе

диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

     С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

 В частности выявляются:

 . соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

 . соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным  целям организации;

 . степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

 . социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности,

   основные причины конфликтов;

 . степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в

   рамках  предприятия в целом;

 . характеристики существующей организационной культуры;

 . уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

 . степень участия работников разных уровней в управлении;

 . социальная ответственность организации;

 . характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

 . степень эффективности существующей системы стимулирования;

 . наличие или отсутствие инновационных традиций.

        Без проведения диагностики состояния и определения динамики

развития существующей системы управления персоналом не представляется

возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

        При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в

состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

 . определение степени эффективности системы управления трудом в данной

   организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим

   реалиям деятельности предприятия;

 . определение степени эффективности системы управления трудом в данной

   организации, ее  соответствия или несоответствия новым экономическим

   реалиям деятельности предприятия;

 . определение прогрессивности развития системы управления персоналом

   организации, а также того или иного кадрового процесса;

 . выявление  «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

 . степень готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его

   адаптивные возможности.

         Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

 - общие издержки организации на рабочую силу;

 - доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой

   продукции.

      Классическим показателем степени эффективности системы управления

персоналом является производительность труда работников. Постоянное

поддержание высокой производительности  – свидетельство соответствия

системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося

персонала.

       Среди показателей, определяющих эффективность системы управления

персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются

весьма сложными следующие:

 - состояние социально-психологического климата в коллективе;

 - степень удовлетворенности работников;

 - готовность персонала к инновационной деятельности;

 - степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд

   других.

       Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы

количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких

качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,

экспертной оценки, и т.п.

     Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,

обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

      При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при

определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,

очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для

каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются

сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

     
4. Наем персонала в условиях кризиса

      Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

    Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых

квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

     При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего,

их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

       Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников,

целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом

испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае

неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в

упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты

выходного пособия.

       При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями

необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

5. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса

5.1 Как мотивировать персонал в условиях кризиса?

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

          5.2 Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

5.3 Поддержание лояльности к руководству

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

5.4 Создание дифференцированной системы вознаграждений

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

         6. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

        Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-

психологическом  климате  как в подразделениях, так и в целом в

организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых

работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

       Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения

интересов и норм поведения работников, которые могут иметь  место как в

скрытой, так и явной форме.

       На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых

конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин

показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в

организации трудового процесса.

       К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах

предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

     . отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия

       четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

     . неразработанность четких  критериев результативности деятельности

       работников создает условия для произвола руководителей, порождая

       «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней,

       одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

     . недостаточная информированность работников не позволяет им

       эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно

       способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у

       персонала;

     . нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает

       хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у

       рядовых работников;

     . необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства

       комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность

       графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также

       порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией

       предприятия.

          В процессе развития конфликта выделяются следующие три

    фазы:

    1) фаза  предконфликта – период накопления противоречий, «критическая

       масса» которых, однако, еще не достигнута;

    2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий

       заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как

       непримиримые;

    3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени

       эффективности управления конфликтом и могут быть  функциональными

       или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность

       возникновения новых конфликтов.

     Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии     должно стать одной из приоритетных задач антикризисных  программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

7. Антикризисный управляющий  в системе управления персоналом

     В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет

качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь

современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований  к  менеджеру  конца XX  столетия. От него, в частности требуется:

    а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

    б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той

        отрасли производства, к которой относится фирма по виду и

        характеру своей деятельности;

    в) владение не только навыками  администрирования, но и

         предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,

         проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы

         в наиболее выгодные сферы применения;

    г)  способность принимать обоснованные и компетентные решения на

         основе согласования с нижестоящими руководителями и

         работниками, также в сфере распределение и оценка результатов

         участия каждого в их исполнении.

     Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя,

координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

     Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем,

обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного

предприятия:

 - проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с

   этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному

   окружению;

 - проблемы мобилизации кадрового  потенциала предприятия на реализацию

   антикризисной  программы.

       Для работников  предприятия, оказавшегося в условиях

системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и, достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

     Создание подлинно эффективной системы управления трудом на

предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий  и

неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания

высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их

высокого статуса в структуре предприятия.

    Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих

ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием

предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
8. Заключение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

При выборе того или иного пути сокращения издержек на персонал необходимо помнить, что трудовым законодательством предусмотрены гарантии и компенсации при расторжении трудовых отношений с работником. А отдельные категории работников, например беременных женщин и инвалидов, вообще можно занести в категорию «неприкасаемых». И если на предприятии нет высококвалифицированного юриста, специализирующегося в области трудового права, то следует обратиться к профессионалам.

В период финансового кризиса могут выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив слабых сотрудников и «середнячков» сильными специалистами, высвобождающимися на других предприятиях. А то и переманить нужных профессионалов от конкурентов, организовав им достойные условия труда.
9.Список литературы:

1.     Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред.   Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.

2.     Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск   причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).

3.     Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.

4.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление   персоналом. – 1997. -№4-9.

5.     Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.

6.     Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.

7.     7.Статья «Модель Мотивация – Стимул» Е. Волнухина, Ю. Мельник.