СОДЕРЖАНИЕ

1. Структура управления предприятия. 3

2. Объясните свое понимание психологического климата в коллективе и его практическую роль. 6

3. Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами. 9

Список использованной литературы.. 12

1. Структура управления предприятия

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Для начала рассмотрим организационную структуру ОАО «Мираж» (см. рис.1).





Рис.1. Организационная структура ОАО «Мираж»

Итак, проанализируем организационную структуру предприятия ОАО «Мираж». Во главе структуры стоит генеральный директор, ему подчинены главный бухгалтер, главный финансист, технический директор, директор по персоналу. Главный бухгалтер курирует работу учета и отчетности на предприятии -  отдела бухгалтерии, который в свою очередь делится на несколько подразделений – плановый отдел, материальный отдел и экономический отдел (данный отдел является самым большим, в его задачу входит начисление и выплата заработной платы, контроль за отчислением налогов и сдачи отчетности). Главный финансист руководит службой снабжения (работа с поставщиками), сбыта и  маркетинга (оптовые и розничные клиенты и т.д.), складом (т.к. работа отдела снабжения и сбыта неразрывно связана с работой склада), и рекламный отдел, который занимается разработкой и внедрением новых продуктов на рынок, стимулированием рынка сбыта, привлечением потенциальных клиентов и т.д. Технический директор  руководит техническим, инженерным и производственным отделом. Директор по персоналу – отделом кадров и архивом, в отдел кадров входит также служба делопроизводства.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

2. Объясните свое понимание психологического климата в коллективе и его практическую роль

На мой взгляд, важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата это:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Я считаю, что психологический климат в коллективе - наименее затратная, но при этом самая сложная (и инертная) часть системы мотивации. Дружелюбная атмосфера, взаимная поддержка, правильное отношение к ошибкам и успехам, чувство единой команды - вот неполный перечень показателей хорошего коллектива. Это нельзя купить или по быстрому построить с помощью корпоративных тренингов; любой эффект будет кратковременным, если определенные ценности не поддерживаются на уровне компании, не являются частью корпоративной культуры. И в первую очередь эти ценности задаются первыми лицами компании: учредителями и генеральным директором.

Итак, при правильном подборе персонала вам не придется создавать искусственные стимулы. Выбирайте тех, кто разделяет ценности компании, кому нравится то, чем ему придется заниматься, кто хорошо впишется в уже сложившийся коллектив (при условии, что вы не собираетесь разогнать этот коллектив) - и вы решите две трети всех вопросов по мотивации.

Задачи, позволяющие улучшить психологический климат в компании:

·                     Разработка миссии и ценностей компании

·                     Формирование корпоративных правил, корпоративной культуры

·                     Разработка и поддержание корпоративной информационной среды (например, с помощью интрасайта или корпоративного портала)

·                     Организация корпоративных мероприятий

·                     Проведение командообразующих тренингов

В  качестве улучшения психологического климата в коллективе можно проводить корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия могут быть частью корпоративной культуры либо системы обучения, но в любом случае могут решать сразу многие задачи.

Корпоративные мероприятия могут быть следующие:

·                     день рождения компании;

·                     дни рождения сотрудников;

·                     общие праздники (Новый год и другие праздники);

·                     корпоративные тренинги;

·                     спортивные либо другие игры;

·                     поездки на природу;

·                     простые вечерние посиделки;

·                     и любые другие совместные встречи.

Смысл в проведении мероприятия возникает, когда:

·                     просто хочется праздника, людям нужно отдохнуть и пообщаться не только в рамках работы;

·                     необходимо объединить сотрудников, перезнакомить новичков;

·                     необходимо внедрить определенные элементы корпоративной культуры;

·                     в целях обучения сотрудников конкретным навыкам либо общим правилам поведения.

При организации любого корпоративного мероприятия есть несколько правил, которых стоит придерживаться для успешного достижения поставленных целей:

·                     участие в мероприятии должно быть добровольным, иначе внутреннее сопротивление может испортить любую позитивную атмосферу;

·                     отвечать за организацию мероприятия должен один человек (впрочем, это относится к любой деятельности);

·                     проводить мероприятие можно как в рабочий день, так и в выходной, но чем более серьезная тема, тем больше аргументов в пользу рабочего дня; возможен вариант также проведения в выходной день с дальнейшим отгулом;

·                     если намечается не просто вечерняя посиделка в небольшом количестве, то нужно продумать цели, задачи и программу мероприятия, не стоит создавать традиции обычного совместного распития спиртных напитков; любое относительное большое мероприятие должно решать какие-то задачи: взаимодействия, взаимопонимания, адаптации новых сотрудников, и т.д.

3. Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами

Системный подход в управлении человеческими ресурсами состоит не только в том, чтобы все элементы: отбор, оценка исполнения, развитие, вознаграждение и др. были связаны между собой, то есть основывались на общих критериях. Управление персоналом должно быть также увязано с общей стратегией компании таким образом, чтобы работники были однозначно и с разных сторон сориентированы на достижение целей бизнеса.

Системный подход состоит в том, чтобы все эти критерии, в первую очередь, вытекали из:

а) общекорпоративной стратегии (например, выход на новые рынки),

б) деловой стратегии (например, контроль над затратами или заострение внимания на определенной группе клиентов),

в) принятых в компании и были четко сформулированы в стратегии использования человеческих ресурсов (например, внедрение системы управления исполнением). Таким образом, происходит учет факторов внешней среды.

Кроме того, системный подход в управлении человеческими ресурсами состоит в учете факторов внутренней среды, таких как формы и специфика операционной сферы, систем качества, систем управленческого учета и контроллинга, корпоративной культуры и др.

Поскольку одними из самых популярных, хотя и не самых сильных по воздействию инструментами управления человеческими ресурсами являются системы стимулирования, то необходимо отметить, что эти системы без учета специфики форм управленческого учета и корпоративной культуры зачастую работают против целей бизнеса. В качестве примера можно привести соответствие разных форм управленческого учета и различной корпоративной культуры разным типам вознаграждения (см. табл. 1 и табл. 2).

Таблица 1.

Соответствие вознаграждения корпоративной культуре

	Вознаграждение
Функциональная культура	·                    Зарплата базируется на рангах и разрядах ·                    Стимулирование руководства ·                    Льготы и привилегии, основанные на карьере
Культура процесса (TQM)	·                    Зарплата и ее повышение базируются на мастерстве и командных компетенциях ·                    Гибкие разряды в зарплате ·                    Стимулы, основанные на результатах командной работы
Культура, основанная на времени (time-based culture)	·                    Зарплата и ее повышение базируются на мастерстве и личных компетенциях ·                    Сильно дифференцированные стимулы, базирующиеся на индивидуальных достижениях ·                    Гибкие и удобные льготы и привилегии
Сетевая культура	·                    Зарплата базируется на индивидуальных контрактах и рыночной цене ·                    Соответствующее участие в прибыли ·                    Рисковые стимулы ·                    Льготы и привилегии по договоренности

Таблица 2.

Соответствие вознаграждения принятым в компании системам учета ответственности

	Функционально ориентированный учет ответственности	Процессный учет ответственности	Стратегически ориентированный учет ответственности
Вознаграждение	·                    Работники вознаграждаются в соответствии с финансовыми результатами ·                    Вознаграждение включает продвижение по службе, повышение зарплаты, премии и участие в прибылях	·                    Работники вознаграждаются в соответствии с многомерными результатами ·                    Командное вознаграждение ·                    Вознаграждение включает участие в прибылях, связанное со специфическими проектами усовершенствования	·                    Фонды стимулирования распределяются между четырьмя перспективами: финансы, клиенты, процессы и инфраструктура (обучение и рост)

Список использованной литературы

1.     Вачков И. В. Введение в тренинговые технологии // Психологическое сопровождение выбора профессии / Под ред. Л. М. Митиной. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2004.

2.     Вачков И. В. Основные виды тренинговых групп в западной практической психологии. – Деп. в ИТОП РАО, № 20-96. – М., 1996. – 24 с.

3.     Введение в практическую социальную психологию / Л. И. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. Л. Петровская и др. / Под ред. Ю. М. Жукова. – М.: "Смысл", 2001. – 373 с.

4.     Вельш А.Г. Управление на основе мотивации. - М.: НОРМА, 2003.

5.     Вербицкий А. Л. Активное обучение в высшей школе: контекстный подход. – М.: Высшая школа, 1999.

6.     Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. - М., 1995.

7.      Вершловский С.Г., Общее образование взрослых: стимулы и мотивы. - М., 1990.

8.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.

9.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2000.

10.  Вечер Л.С. Секреты делового общения. — Минск: Высшая школа, 1996.

11.  Вилкас Э.И., Майминас Е.З. Решения: теория, информация, моделирование. - М.: Радио и связь, 2001.