Основные показатели оценки и повышение

конкурентоспособности полиграфических предприятий в

современных условиях


Понятие конкуренции является фундаментальным в экономической теории рыночных отношений. Конкуренция проявляется на всех уровнях рыночной эконо­мики - от предприятия до мировой экономической системы.

Термин «конкуренция» («concurrentia», лат.), означает «столкновение», «со­стязание». Толкование понятия конкуренции в экономической науке прошло не­сколько стадий.

Классической экономической теории был характерен поведенческий подход. В частности, А. Смит понимал сущность конкуренции как совокупность взаимоне­зависимых попыток различных продавцов установить контроль на рынке. Следова­тельно, акцент делался на таком поведении предприятий, которое характеризова­лось соперничеством за более выгодные условия покупки или продажи товаров. При этом основным объектом конкурентной борьбы считались цены.

Поведенческая трактовка конкуренции была характерна и для неоклассичес­кой политической экономии. Однако неоклассики связывали конкуренцию с борь­бой за «редкие» экономические блага.

Наряду с поведенческой трактовкой начиная с конца XIX в. в экономическую теорию стала проникать другая, структурная концепция конкуренции, заняв­шая впоследствии первое место. Среди ее авторов были Ф. Эджуорт, Л. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлин. Позиции этих ученых в современной западной эко­номической науке настолько сильны, что сам термин «конкуренция» в наше время чаще всего используется именно в структурном понимании. Рынок называется кон­курентным, когда число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что ни одна фирма не может существенно повлиять на цену товара путем изменения объема продаж.

Таким образом, при структурном подходе акцент смещается с самой борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют на нем. Как подчеркивает Л.Ю. Юданов, «в центре внимания оказывается не сопер­ничество фирм в установлении цены, не выяснения того, кто и почему победил, а установление факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке. Если такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной конкуренции, в противном случае - об одной из разновидностей конкуренции несовершенной».

Такое понимание конкуренции значительно отличается от ее определения в классической теории, не проводившей различия между конкуренцией и соперни­чеством. Классики, говоря о конкуренции, имели в виду лишь совершенную конку­ренции, рамках которой взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь.

Позднее спектр рыночных структур, анализируемых экономистами, был расширен, и появилась необходимость в четком разграничении понятий «конкурен­ция» и «соперничество». В современном понимании термин «соперничество» от­носится к поведению рыночных агентов, направленному на завоевание лидирующе­го положения на рынке и используется для характеристики сферы деятельности предпринимателей, а не для качественной характеристики строения рынка. Термин «конкуренция», в свою очередь, используется для характеристики модели, струк­туры рынка.

Кроме поведенческой и структурной трактовки конкуренции, в экономичес­кой теории существует функциональный подход к конкуренции, который связан с именем австрийского экономиста Й. Шумнетера. В своей теории экономического развития он определял конкуренцию как борьбу старого технологического уклада с новым. По мнению Шумнетера, задача предпринимателя - осуществлять реализа­цию нововведений, вытесняя с рынка те фирмы, которые выпускают не пользующх -юся спросом продукцию.

Другой австрийский экономист - Ф. Фон Хайек рассматривал конкуренцию еще шире, понимая ее как «процедуру открытия». По его мнению, предпринимате­лю важно, ориентируясь на изменение цен на ресурсы, понять, в каком направлении нужно действовать, какие ресурсы и в каком количестве использовать, какую про­дукцию производить.

Конкуренция - это важнейший фактор рыночной экономики, отражающий соперничество производителей и потребителей за наиболее благоприятные усло­вия покупки и продажи. Соперничают между собой товары, работы и услуги, пред­ставленные на рынках и их производители - фирмы, отрасли, страны. Поэтому для большинства предприятий основной задачей их функционирования стано­вится обеспечение конкурентоспособности, адаптируемости к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособнос­ти является концентрация производства, которая позволяет своевременно обнов­лять производственно-технический потенциал предприятия, снижать издержки производства, повышать производительность труда, качества конечной продук­ции (работ, услуг), сокращать сроки ее изготовления.

На крупных высокотехнологичных производствах происходит интенсивный процесс обновления ассортимента выпускаемой продукции. Особое место зани­мает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них. На крупных предприятиях осуществляет­ся принцип повышения производственной, творческой отдачи и активности пер­сонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на кото­рые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характе­ристики и надежность - выше.

Следовательно, все более актуальной задачей на данный момент перед каж­дым предприятием является исследование его технико-организационного уров­ня, а также развитие внешнеэкономических связей предприятия, анализ его при­родоохранной деятельности и уровень социального развития коллектива.

Многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого по­вышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполага­ется осуществить целый комплекс технико-организационных и управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий персонала в обозримом периоде.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем но­вого поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предпри­ятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершен­ных изделий; во- вторых, на не уклонное сокращение всех видов затрат на производ­ство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских харак­теристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу ставится задачи объединить в рамках хозяйственных комплек­сов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Счи­тается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при по­стоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении но­менклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить уси­лия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производствен­ных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая орга­низацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояль­ности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наибо­лее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные систе­мы нового поколения.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стра­тегии является приверженность, преданность работников целям развития. Раз­вить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии реализации страте­гии руководство должно стараться сделать все, чтобы у отдельных работников выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достиже­нию на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, долж­ны быть предметом особого внимания на стадии осуществления стратегии.

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность предприятия».

Основными показателями для оценки конкурентоспособности полиграфических предприятий являются: удельный вес работ по полиграфическому исполнению печатной продукции; средняя договорная стоимость оказания работ; рентабельность капитала предприятия; рентабельность продаж; материалоотдача; зарплатоотдача; прибыль на 1 рубль затрат; уровень ис­пользования производственной мощности предприятия; среднегодовая выработка одного работающего и  многие другие.

Наряду с уже предложенными целесообразно применять нижеследующие показатели оценки технико-организационного уровня развития производства:

1. Продолжительность технологического цикла (Т_техн). Ддя полиграфических предприятий он рассчитывается по формуле

Т_техн.=Т_доп.+Т_печ.+Т_брош.,

где Т_техн - продолжительность технологического цикла изготовления продукции, дн.; Т_доп.- время пребывания заказа на допечатной стадии обработки; Т_печ.- время, необходимое для печати заказа; Т_брош. - время на послепечатную обработку заказа (брошюровочно-переплетные и отделочные процессы).

При этом если продолжительность технологического цикла уменьшается, то предприятие может выполнять работы в более короткие сроки. Но данный пока­затель довольно трудно рассчитать, т.к. не вся продукция полиграфических пред­приятий проходит все три стадии. Например, постеры проходят стадию допечат­ной подготовки и печати, а выпуск книг включает в себя допечатную подготовку, печать и послепечатную обработку (фальцовку, подбор тетрадей, ниткошвейное скрепление блоков и вставку готовых блоков в переплетные крышки).

2. Доля оборудования, срок службы которого не превышает 5 лет (d_до5). Он может быть рассчитан по следующей формуле:

d_до5 =,

где W_до5 - количество единиц оборудования, срок службы которого до 5 лет; W_общ - общее количество установленного оборудования.

При прочих равных условиях конкурентоспособность будет прямо пропор­циональна данному показателю.

К этой группе показателей целесообразно отнести и долю продукции, изго­товленной на цифровых печатных машинах (d_циф):

d_циф=,

где Q_циф - стоимость продукции, изготовленной на цифровых печатных маши­нах; Q_общ - стоимость общего выпуска продукции на предприятии.

Сюда же включается такой показатель, как удельный вес машин технологии СTP для вывода печатных форм (данный способ не подразумевает изготовления фотоформ для дальнейшего получения печатных форм) и рассчитывается он по формуле:

d_стр=,

где N_стр - общее количество форм, выпущенных при помощи технологии СТР; N_общ - общее количество форм, произведенных на предприятии.

3. Удельный вес прогрессивных технологических способов изготовления про­дукции (d_прог):

d_прог=,
где N_прог - выпуск продукции прогрессивными технологическими способами;

N_общ - общий выпуск продукции на предприятии.

Чем выше данный коэффициент, тем более конкурентоспособно предприя­тием по сравнению с конкурентами.

4. Показатель качества выпускаемой продукции (k_{кач.прод}) - Он характеризу­ется отношением выпущенной продукции в пределах допустимых норм качества ко всей выпущенной продукции на предприятии:

k_{кач.прод}=

где Q_нор - общее количество продукции, выпущенное в пределах норм предприя­тия; Q_общ - общий выпуск продукции.

5. Средний коэффициент квалификации сотрудников предприятия (k^ср_кв), ко­торый указывает на компетентность сотрудников, выполняющих полиграфичес­кие работы:

k^ср_кв =

где ri - разряд сотрудников на предприятии; Рi - количество человек по данному разряду; n - количество разрядов на предприятии.

Соответственно, чем выше средний коэффициент квалификации сотрудни­ков на предприятии, тем более конкурентоспособно предприятие, значит, здесь мы наблюдаем прямую зависимость показателей.

6. Коэффициент постоянства кадров определяется по формуле (k_{пост.кадр})^:

k_{пост.кадр}=

где Р_{весь год} - численность сотрудников, отработавших на предприятии в течение года; Р_спис - среднесписочная численность сотрудников предприятия.

7. Показатель внешнеэкономической деятельности предприятия, который оп­ределяется как число договоров и соглашений с зарубежными партнерами на про­изводственное и научно-техническое сотрудничество (N_дог).

Таким образом, с помощью предложенных показателей можно оценить уро­вень конкурентоспособности полиграфических предприятий и определить направ­ления ее повышения.

Рассмотрим состояние конкуренции на рынке отрасли печати.

Рост спроса на полиграфические услуги в последние десятилетия обусловил количественный рост отрасли печати, которая на данный момент представлена бо­лее чем шестью тысячами предприятий. На рынке присутствуют как крупные издательско-полиграфические комплексы, так и малые предприятия с небольшими объе­мами производства и узкой специализацией.

Рассматривая рынок полиграфических работ, можно отметить наличие всех тех проблем, которые присутствуют на общероссийском рынке. Назовем эти нега­тивные тенденции:

—государственное регулирование и экономическая политика несистемны и подвержены влиянию текущих политических интересов различных органов влас­ти, политических партий и социальных групп. Все это создает большой уровень неопределенности и оказывает дезорганизующее воздействие на внутрифирмен­ные процессы;

—финансовые рынки развиты слабо и неэффективны. Рынок ценных бумаг не отражает реальной стоимости предприятий. Не существует финансовых инстру­ментов, доходность которых можно было бы взять за точку отсчета при определении ставки дисконтирования. В результате отсутствует один из важных индикато­ров - рыночная стоимость предприятия;

—на товарных рынках условиях конкуренции не равны. В результате товарные рынки подают предприятиям искаженные сигналы и подталкивают их к стратеги­чески ошибочным действиям. Ресурсы предприятий часто направляются на зак­репление неравенства положения предприятий на рынке;

—в силу высокого уровня коррупции, несовершенства законодательной среды, информационной закрытости рынок корпоративного контроля не является циви­лизованным. Многие процессы на этом рынке ведут не к росту стоимости предпри­ятия, а к его разрушению, что объясняется часто имеющим место превалированием личных мотивов в процедурах захватов и слияний бизнеса;

—рыночные институты развиты слабо и не могут выполнять роль крупных инвесторов бизнеса;

—предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджмент. Противоречия между акционерами, их борьба между собой не позволяют даже высокопрофессиональному менеджменту эффективно управлять предприятием.

В деятельности региональных полиграфических предприятий присутствует существенный недостаток, связанный с физическим и моральным износом поли­графического оборудования - до 70 - 80% на отдельных предприятиях. На многих предприятиях отсутствуют ролевые офсетные машины для печати газетно-журналь-ной и книжной продукции, исключающие процесс фальцовки, что обусловливает тенденцию снижения заказов со стороны региональных издающих организаций.

В достижении долгосрочной конкурентоспособности полиграфические пред­приятия сталкиваются со следующими проблемами:

—отсутствие четко очерченных стратегических целей и ориентация на крат-косрочные результаты;

—неэффективный менеджмент: невысокое качество принимаемых управлен­ческих решений (в силу отсутствия информации, нарушения технологической дис­циплины и др.);

—недостаточное знание тенденций отраслевого и регионального рынков;

—невысокий уровень технического и технологического развития предприятий;

—неэффективное управление издержками производства.

В целом, можно утверждать, что ситуация, сложившаяся в настоящее время на отраслевых рынках, требует интенсивных управленческих воздействий как для вы­живания предприятия, так и для успешного развития в долгосрочной перспективе.

Анализ функционирования полиграфических предприятий позволяет сфор­мулировать следующие рекомендации.

Полиграфическим предприятиям следует акцентировать внимание, в первую очередь, на разработке стратегических приоритетов развития. С этой целью можно предложить следующий алгоритм разработки конкурентной стратегии .

1.Разработка миссии предприятия и системы целей.

2.Стратегический анализ внешней среды с целью диагностики позиции поли­графического предприятия на отраслевом рынке.

PEST-анализ - оценка экономической, технологической и социо-политической макросреды функционирования предприятия.

Отраслевой анализ. Данный анализ позволяет составить «портрет* отрасли по следующим характеристикам:

—рынок, размер, емкость, скорость роста рынка, жизненный цикл отрасли, ко­личество потребителей (издающих организаций, рекламных агентств и др.); сте­пень дифференциации работ;

—масштаб конкуренции: количество фирм-конкурентов, их размер и степень концентрации;

—уровень интеграции в отрасли: технологические цепочки, предприниматель­ские сети;

—научно-технический прогресс: технологические изменения, темпы разработ­ки инноваций;

—движущие силы изменений в отрасли: инновации (продуктовые, технологи­ческие, маркетинговые); изменение характера спроса; уровень дифференциации товара на рынке; неопределенность и риск в бизнесе.

Конкурентный анализ - модель «пяти сил» М. Портера. Сущность данной модели заключается в следующем: чем выше давление рыночных сил, тем меньше у предприятия возможность увеличить цену и прибыль. Основными рыночными си­лами, влияющими на предприятие, являются:

а) потребители, которые представляют угрозу давления на цены, объем и каче­ство продукции в следующих ситуациях: крупные заказчики работают на совершенном конкурентном рынке (который представлен большим числом малых пред­приятий) и выбирают полиграфическую базу по критерию минимума цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

б) поставщики. С их стороны наиболее опасной является угроза поднятия цены на материалы в случаях, когда отсутствуют заменители сырья или нет альтернативных вариантов работы на рынке расходных материалов;

в) отраслевая конкуренция, структура которой зависит от степени консолидации предприятий на рынке.

г) потенциальные конкуренты, конкурентная сила которых зависит от высоты барьеров входа на рынок, к которым относятся: приверженность заказчиков к торговой марке; технологическое преимущество; экономия на масштабе производства, низкие издержки и, как следствие, невысокие цены;

д)  товары-заменители. Они ограничивают уровень цен и прибыльность бизнеса. Этот факт требует от предприятия постоянного мониторинга направлений научно-технического прогресса как в области техники и технологии, так и в области замещающих полиграфических продуктов.

SWOT-анализ - оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия, определяемых его ресурсным потен­циалом. Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды пред­приятия позволяют выделить ключевые факторы успеха, показать инвестицион­ную привлекательность бизнеса и построить сценарии развития в долгосрочной перспективе.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на конкурентоспособность полиграфического предприятия:

—на макроуровне: финансовая, кредитно-денежная, инвестиционная, налого­вая, таможенная, протекционистская политика; уровень развития НТП;

—на мезоуровне: интенсивность роста полиграфической индустрии; рынок расходных материалов, емкость рынка и его структура, доля импорта полиграфичес­кой продукции, материалов и оборудования; ведущие фирмы отрасли и их конку­рентная позиция; смежные и поддерживающие отрасли и отраслевые кластеры;

—на микроуровне: технические (оборудование, технология, качество выпол­няемых работ); ресурсные (новые материалы); управленческие (организационная структура, уровень квалификации персонала и система мотивации труда); струк­турные (специализация и концентрация производства); рыночные (доступ к рын­ку ресурсов, темпы роста отрасли, сила конкуренции на рынке, качество спроса) и др. факторы.

Диагностика стратегической позиции региональных предприятий на рынке позволяет выделить следующие ключевые факторы конкурентного успеха:

—тучно-техническое превосходство: прогрессивный технический базис и тех­нологические нововведения; широта ассортимента и инновационность; гибкость производственного менеджмента; обладание трудно имитируемыми ресурсами;

—организация производства, труда и управления: построение системы каче­ства продукции, оптимальное использование производственных мощностей: ква­лифицированная рабочая сила; низкие издержки на технологическую подготовку производства;

—маркетинговая программа: партнерские отношения, предпринимательские сети и стратегические альянсы; оригинальный дизайн и упаковка; иромо-акции, реклама и PR; бренд, имидж и репутация;

—финансовая стратегия: финансовая устойчивость, ликвидность и платеже­способность; управление структурой капитала; реальными и портфельными инвес­тициями.

3.Определение стратегии конкуренции. В соответствии с теоретическими кон­цепциями выделяют следующие стратегии конкуренции:

—«лидерство в минимизации издержек производства». Целью данной страте­гии является увеличение доли рынка за счет привлекательных, более низких, чем у конкурента, цен. Предприятие должно иметь достаточные производственные мощ­ности и работать на массовом рынке стандартной продукции;

—«специализация в производстве уникальной продукции» предполагает удов­летворение особых потребностей покупателей на дифференцированном рынке и получение премиальной цены за уникальную ценность товара. Данная стратегия может быть достигнута за счет прогрессивной технологии, уникальных материалов: высокого качества и широкого ассортимента выполняемых работ; исключительно­го обслуживания; имиджа, бренда и репутации;

—«оптимальные издержки». Стратегия наилучшей стоимости привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования - она позволяет создать оптималь­ную ценность для заказчика, балансируя между стратегией низких издержек и диф­ференциации;

—«фокусирование на сегменте рынка» предполагает сосредоточение внима­ния предприятия на небольшой целевой группе, конкретной номенклатуре выпус­каемой продукции и на определенном географическом рынке. Данная стратегия целесообразна, когда на уровне рынка из-за высокой интенсивности конкуренции резкое увеличение объема продаж не представляется возможным, а на уровне пред­приятия нет достаточно мощных ресурсов для больших капиталовложений. Наи­более показательным примером данной стратегии может быть поведение рекламно-полиграфических фирм, которые могут строить свою конкурентную стратегию на небольших сегментах разных отраслевых рынков.

К настоящему времени практика предлагает вариант развития, спо­собный нейтрализовать недостатки, связанные с малым размером полиграфичес­ких предприятий -функционирование в специализированных рыночных нишах, позволяющих сосредоточиться на тех узких сегментах, где ценятся специфические достоинства данного предприятия, например, возможность производства полно­цветной продукции различного формата; многополосных газет; оперативность из­готовления; невысокие цены; доставка газет заказчику и др.

В данном случае от конкуренции с крупными фирмами малый бизнес защищен небольшим размером сегмента рынка. Такая стратегия требует отказа от психоло­гии производства стандартной продукции на массовом рынке и перехода к диффе­ренциации и специализации, что также не представляет интереса для крупных пред­приятий, специализирующихся на высокотиражной продукции.

Кроме того, изменение качества спроса - ориентация на многоцветную, мало­тиражную продукцию, требование расширения спектра предоставляемых услуг (допечатных и отделочных и т.п.) - также диктуют в качестве рыночной стратегии переход полиграфических предприятий от массового рынка стандартной продук­ции к специализации, персонификации заказов, повышению качества изготовле­ния продукции.

Французский экономист Ж.Ж. Ламбен выделяет следующие конкурентные преимущества:

— «внешние», основанные на отличительных качествах товара с точки зрения потребителя;

— «внутренние», основанные на превосходстве предприятия с позиции менед­жмента (низкие издержки производства, высокое качество товара и т.п.).

Данная теория определяет клиентоориентированность предприятия и исполь­зуется для формирования ключевых компетенций бизнеса.

Главным фактором глобальной конкуренции в современных условиях стано­вится интеллектуализация труда. Интеллектуальная собственность в форме зна­ний, «ноу-хау», патентов, баз данных становится главным ресурсом развития, кон­курентоспособности и эффективности.

Генератором и носителем этих знаний является человек. Основным содержанием труда является его умственный компонент, дающий возможность творческого осмысления складывающейся ситуации. При этом, наряду с такими особенностями работников, как профессионализм, динамизм, творчество, все более объективно вырисовывается еще одна- растущая социальная ответственность за последствия производственного процесса с точки зрения экологии труда. Рассмотрение человека в системе цивилизационно - культурных взаимосвязей показывает, что цивилизация является уровнем, ступенью развития человеческого общества в совокупности  всех сторон его жизнедеятельности, характеризующегося, в свою очередь, уровнем развития духовной и материальной культуры.

Исследовав природу человеческого капитала, акцентируем внимание на сле­дующих основных положениях.

Человеческий капитал может быть определен в системе различных измерении:

—это совокупная величина инвестиций в обучение и развитие способностей работников, которая формирует определенные компетентности характеристики (традиционное измерение);

—это потенциал сотрудников, обеспечивающий процессы развития предприя­тия в соответствии с вызовами внешней среды.

Человеческий капитал включает следующие компоненты:

—социальный капитал - систематизированную и собранную воедино компе­тентность работников;

—интеллектуальный капитал - совокупность мыслительных моделей, позво­ляющих осуществлять деятельность во внешней среде. Задачей предприятия явля­ется перевод компетентности из индивидуального инструментария в пространство организационной компетенции;

—инновационный капитал - способность предприятия к обновлению, выра­женная в виде интеллектуальной собственности;

—моральный капитал - совокупность ценностей и норм, формирующих го­товность работников добровольно, согласно собственным убеждениям, следовать этическим, поведенческим и деловым стандартам, что находит выражение в орга­низационной культуре предприятия.

Мы трактуем человеческий капитал как фактор производства, включающий производительные и интеллектуальные возможности человека. Субъект челове­ческого капитала предстает в современной экономике как персонификация непос­редственного труда и интеллектуальной деятельности.

Структура человеческого капитала на уровне предприятия должна включать сред­ства на оплату стоимости рабочей силы, социальную поддержку работников, повы­шение квалификации персонала, формирование корпоративной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Структура человеческого капитала
Можно выделить следующие особенности человеческого капитала:

—в современных условиях человеческий капитал является социальным акти­вом предприятия, главной ценностью общества и главным фактором экономичес­кого роста;

—формирование человеческого капитала требует от самого человека и всего общества значительных затрат;

—человеческий капитал в виде навыков и способностей является определен­ным запасом, т.е. может быть накапливаемым;

—человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически из­менять свою стоимость и амортизироваться;

—человеческий капитал отличается от физического капитала по степени лик­видности;

—человеческий капитал неотделим от его носителя - живой человеческой личности;

—независимо от источников формирования, использование человеческого ка­питала контролируется самим человеком.

Осознание ключевой значимости человеческих ресурсов для стратегического успеха полиграфического предприятия становится доминантой стратегического мышления, позволяющей получить синергетнческий эффект на основе интеллекта, информации и знаний.

Утверждается новый подход в управлении, согласно которому успех организа­ции в достижении ее целей определяется не доступом к финансовым или матери­альным ресурсам, а умением менеджмента использовать человеческий потенциал, что обеспечивает высокую эффективность организации, ее ключевые компетен­ции, обеспечивающие конкурентные преимущества на рынке.

Из всех определений понятия конкуренции можно заключить, что конкуренция является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность.

Один из главных доводов в пользу конкуренции заключается в том, что «она позволяет обойтись без «сознательного общественного контроля» и  дает человеку возможность самому решать, оправдывает ли потенциальная прибыльность того или иного предприятия связанные  с ним неудобства и риск.

Существование конкуренции является необходимым условием создания трудового рынка и несет службу его улучшенному развитию. Конкуренция вынуждает работников постоянно совершенствовать умение трудиться посредством усовершенствования уровня квалификации, познаний, снаряжения, что увеличивает конкурентоспособность отдельных работников, помогает усилению эффективности труда.

Чтобы обеспечить полиграфии надежное будущее, необходимо принять меры организационного, экономического и технического характера. Здесь не обойтись без тесного сотрудничества типографий с издательствами и предприятиями книжной торговли. Налаживание четкого постоянного взаимодействия по всей цепи разработки, изготовления и реализации печатной продукции даст возможность определить единую стратегию развития предприятий отрасли печати.

Таким образом, действующие полиграфические предприятия должны установить, какую роль они играют в настоящее время на рынках печатной продукции. Это должен быть анализ своих возможностей и возможностей конкурентов. Следует определить перспективные объемы потребления печатной продукции разного рода в соответствующем регионе (в настоящее время и в перспективе) и свою долю в обеспечении этой потребности. Исходя из этого разработать стратегию развития предприятия и определить затраты, в которые выливается реализация разработанной стратегии, предложить механизмы получения средств на выполнение поставленных задач, рассчитать сроки окупаемости требуемых капитальных вложений.
Список литературы

1.АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, тактика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2000.

2.Богомолова В.А., Никольская Э.В., Исаева ОТ. Оценка конкурентоспособно­сти полиграфических предприятий // Известия высших учебных заведений. Про­блемы полиграфии и издательского дела. - 2002. –

№ 5.

3.Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5.

4.Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа// Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2.

5.Кршко И.В. Управление конкурентоспособностью полиграфического пред­приятия (теоретико-методологический аспект). - М.: МГУП, 2004.

6.Марголин Е. Исследования отраслевого рынка Отрасль печати - Курган-Зауралье, 1999.

7.Полиграфия России. Шаг в третье тысячелетие. - М : ИАЦ «Август пкюг» 2002.

8.Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Виль­яме», 2003.

9.Томпсон А А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент - М  Папки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

10.     Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М., 2002.

11.     ФаайЛ., Рандем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер. сангл,   М.: Альпина Паблишер, 2002.