Реферат Стили управления руководителя
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
7. Стили управления руководителя
Взаимоотношения руководителя с подчиненных, психологический климат
коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления,
реализуемого руководителем.
Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для
него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений
(“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с
угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к
личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает
вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль,
производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков
больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2)
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,
пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим
положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат
(“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического
здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических
ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие
решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив
сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений
контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”),
руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает
высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные
результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей
своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна
при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных
способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль
руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все
могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не
стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на
“самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не
удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров
подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на
конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то
авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и
т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное
количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического
развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).
| Уровень развития сотрудника, коллектива | Форма управленческого поведения |
| Низкий уровень: “ Не хотят работать, не умеют работать” (низкая квалификация, недобросовестные работники) | “Авторитарное указывание” 1) четкие указания что и как делать, инструктаж 2) постоянный контроль работы 3) когда необходимо - наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы |
| Средний уровень: “Хотят работать, но еще не умеют работать” (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны) | “Популяризация” 1) указания, инструктаж в популярной форма (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность проявить) 2) регулярный контроль работы 3) уважительное, доброжелательное отношение 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) 5) когда необходимо - приказывайте 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте |
| Хороший уровень: “Хотят и умеют работать” (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим | “Участие в управлении” 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам советуйтесь с ними 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений 3) предоставляйте больше ответственности 4) ограничивайте прямые указания и контроль 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения 7) широко общайтесь 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу |
| Высокий уровень: “Хотят и умеют работать творчески” (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники) | “Передача полномочий” 1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы 3) избегайте вмешательства в дела 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников 5) если вас просят, оказывайте поддержку 6) серьезно реагируйте на просьбы |
8. Типы руководителей
В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности
выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т.
Коно):
1) Консервативно-интуитивный тип;
2) Консервативно-аналитический тип;
3) Новаторско-интуитивный;
4) Новаторско-аналитический тип.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен Новаторско-
аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в
условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и
новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого
числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически
анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений
и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко
видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные
проблемы.
Введение
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубо¬кого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Основные функции управленческой деятельности
Управленческая деятельность - работа, которая принципиально отличается от других видов деятельности. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно возвести к таким:
большаяü разнообразность видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто переменчивой, кое-где противоречивой, обстановки;
ярко выражена прогностическая природа решаемых управленческих задач;
значительная роль коммуникативной функции;
высокая психическая напряженность, вызванная большойü ответственностью за принятые решения.
Управленческая деятельность требует осуществления (выполнение) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтоб закрепить отдельные виды работы за определенными исполнителями и этим самым предоставить процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.
Функции - основная категория управления, поскольку в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции свойственны управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ, которые классифицируются по признаку их порядка выполнения во времени с целью получения определенного результата.
К таким общим функциям относят:
ü целенаправленность,
планирование,ü
организацию,ü
координациюü (или регуляция),
стимулирование,ü
контроль.ü
Функция целенаправленности заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, потому в каждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, которая сложилась в обществе, в подразделах организации, у «соседей», с решениями высших руководителей. Но сверять мало. Нужно уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, изменять их положение в системе целей.
Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий, относительно реализации целей деятельности организации. О важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано - наполовину сделано». Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой деятельности является прогнозирование - выявление и предсказание объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации, в будущем.
Понятие «организация» обычно используется в двух значениях. Во-первых, под организацией понимаются процесс, деятельность, направленные на упорядочивание взаимодействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под организацией понимается форма проявления совместной деятельности.
Функция организации заключается в первую очередь в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов, и тому подобное) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и стойкая система. Другими словами, этот процесс целеустремленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенный срок поставленных целей.
Налаживание взаимодействия членов организации должно быть гибким, оперативным, надежным, экономическим и самостоятельно коррекционным. Последовательность реализации функции организации обычно такая:
определение целей, задач и особенностей совместной деятельностиü членов организации;
выявление потребности в ресурсах для осуществленияü целей и обеспечения бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать - это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;
установление последовательности действий исполнителей, длительностиü и контрольных сроков их выполнения;
выбор способов осуществленияü необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
ü установление между членами организации необходимых организационных отношений (внутри порядочности, координации и тому подобное);
созданиеü соответствующей мотивации у членов организации ради достижения ценностной цели.
Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия такие:
специализация исполнителей;ü
количественная иü качественная пропорциональность частей, которые образуют систему;
ü параллельность действий;
ритмичность деятельности.ü
После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоническими и эффективными и, во-вторых, устранить отклонение от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регуляции совместной деятельности.
Функция стимулирования содержит в себе разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов их совместной результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:
зависимость величины стимулаü от конкретного взноса подчиненного в общее дело;
связь стимулов с целямиü деятельности организации;
единство интересов подчиненного, организации иü общества, в целом;
умное соединение моральных и материальных стимулов;ü
ü соединение стимулирования с мерами наказания и принуждения.
В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и допускает:
наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развитияü процессов, в управляемой системе, измерение, регистрация и группирование данных;
сравнение ее параметров с заданной программойü функционирования;
количественную и качественную оценку эффективностиü деятельности;
выявление отклонений, узких мест, в развитии системы;ü
ü выявление причин реального состояния;
определение наиболее целесообразныхü путей возобновления работоспособности системы.
Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должны выполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними не имеет, потому что на практике первые функции переламываются сквозь реально сформированную ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние управляемой организации, особенности взаимоотношений, с высшим руководством и тому подобное.
Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная выборочность, преимущество одних функций в сравнении с другими. В реально выполняемых функциях оказывается «почерк» или стиль деятельности руководителя.
По направленности руководителя на решение разных функциональных задач А. Журавлев, В. Рубахин, В. Шорин (
ü ориентированный стиль на решение в основном производственных задач;
ü ориентированный стиль на решение преимущественно социально психологических и социальных задач;
ориентированный стиль на оптимальное решение задач,ü которые появляются перед организацией и руководителем.
Функции руководителя
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть ви¬дов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на ос¬нове анализа ситуации и прогнозирования целей организации, ко¬ординации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыду¬щей. В процессе ее реализации руководитель направляет разра¬ботку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает усло¬вия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.
Еще одной основной функцией руководителя является адми¬нистративная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточ¬ных и конечных результатов деятельности организации, проведе¬нии ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: рас¬пределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы лю¬дей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации под¬бора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, сти¬мулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за ус¬пешно выполненную работу, наказание за провинности.
В век информации все большую роль играет коммуникацион¬ная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посе¬тителей, ответам на письма и телефонные звонки, распростране¬нию информации, проведению переговоров, деловому представи¬тельству.
Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест соци¬альную функцию, выполняя которую руководитель создает в орга¬низации благоприятный морально-психологический климат, ат¬мосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде все¬го нужны руководители-предприниматели, создающие концеп¬цию развития, принимающие ответственные решения и смело бе¬рущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлека¬ющие людей новыми перспективами, раскрывающие их способ¬ности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реа¬лий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соот¬ветствии с плановыми заданиями, организаторскую, координиру¬ющую, контролирующую деятельность с помощью приказов, по¬ощрения и наказаний,
Качества руководителя
В работе руководителя много привлекательного. Она предос¬тавляет широкие возможности для развития личности, престиж¬на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю¬щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об¬щаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ¬ходимо подобрать свой «ключ».
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про¬контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив¬шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс¬кой деятельностью большей частью обречена на провал.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рам¬ках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий ин¬формацию и распространяющий ее среди подчиненных; «предста¬витель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее дея¬тельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).
По своей ориентированности на определенный характер дей¬ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози¬ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста¬бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе¬ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа¬ции и достижения общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно услов¬но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ¬ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком¬муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все¬го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком¬петентность.
Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста¬раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы¬ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи¬телей.
Первый тип получил условное название «борцы с джунглями», Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис¬пользуют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето¬дов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в от¬крытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто¬му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству¬ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша¬ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу актив¬ных руководителей относятся так называемые «открытые», стре¬мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле¬нов, используют власть в интересах других, считаются с крити¬кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво¬им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство спе¬циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характе¬ризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан¬ностей руководителя.
Такими качествами являются:
компетентность в соответствующей профессии, формирующая¬ся наü основе образования и производственного опыта;
широта взглядов, базирующаясяü на общей эрудиции и глубо¬ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
стремление к приобретению новых знаний, постоянному,ü само¬совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс¬лению окружающей действительности;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, ихü обучение;
умение планировать свою работу.ü
Личные качества руководителя также мало, чем должны отли¬чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува¬жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
высокие моральныеü стандарты;
физическое и психологическое здоровье;ü
высокий уровеньü внутренней культуры;
отзывчивость, заботливость, благожелательное отношениеü к людям;
оптимизм, уверенность в себе.ü
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
умение создать организацию, обеспечить ее деятельностьü всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор¬динировать и контролировать ее осуществление;
доминантность, честолюбие, стремление к власти, личнойü не¬зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре¬шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от¬стаивании своих прав;
контактность,ü коммуникабельность, умение расположить к се¬бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
инициативность, оперативность вü решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
способность управлять собой, своимü поведением, рабочим вре¬менем, взаимоотношениями с окружающими;
стремлениеü к преобразованиям, нововведениям, готовность ид¬ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди¬наковы на различных уровнях управления. На низших, напри¬мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель¬ность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место вы¬двигаются организаторские способности, стремление к преобразо¬ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.
Стили управления
Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные - роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:
взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказаü руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
распределение функций и ролей с учетом компетентности членовü группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);
обмен информацией происходит не толькоü между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;
конфликты решаются путемü переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;
пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служитü залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
ü руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;
доверие выступает необходимой базойü сотрудничества и является непременным условием работы;
приоритетомü является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу, как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач.
Минус делегирования - это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.
Заключение
Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».
Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерс¬ки владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими зна¬ниями.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.
Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
Опытные руководители знают, что каждый член группы, по¬лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво¬ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте¬реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли¬янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им¬пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова¬ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде¬ляют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз¬действия.
Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должнос¬ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время произ¬водственных контактов.
Список литературы
1. Социальный менеджмент /Отв. ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., 1998.
2. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2005
3. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2003
5. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999.
6. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Э. Шейн. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007
В работе руководителя много привлекательного. Она предос¬тавляет широкие возможности для развития личности, престиж¬на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю¬щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об¬щаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ¬ходимо подобрать свой «ключ».
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про¬контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив¬шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс¬кой деятельностью большей частью обречена на провал.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рам¬ках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий ин¬формацию и распространяющий ее среди подчиненных; «предста¬витель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее дея¬тельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).
По своей ориентированности на определенный характер дей¬ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози¬ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста¬бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе¬ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа¬ции и достижения общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно услов¬но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ¬ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком¬муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все¬го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком¬петентность.
Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста¬раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы¬ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи¬телей.
Первый тип получил условное название «борцы с джунглями», Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис¬пользуют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето¬дов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в от¬крытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто¬му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству¬ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша¬ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу актив¬ных руководителей относятся так называемые «открытые», стре¬мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле¬нов, используют власть в интересах других, считаются с крити¬кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво¬им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство спе¬циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характе¬ризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан¬ностей руководителя.
Такими качествами являются:
компетентность в соответствующей профессии, формирующая¬ся наü основе образования и производственного опыта;
широта взглядов, базирующаясяü на общей эрудиции и глубо¬ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
стремление к приобретению новых знаний, постоянному,ü само¬совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс¬лению окружающей действительности;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, ихü обучение;
умение планировать свою работу.ü
Личные качества руководителя также мало, чем должны отли¬чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува¬жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
высокие моральныеü стандарты;
физическое и психологическое здоровье;ü
высокий уровеньü внутренней культуры;
отзывчивость, заботливость, благожелательное отношениеü к людям;
оптимизм, уверенность в себе.ü
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
умение создать организацию, обеспечить ее деятельностьü всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор¬динировать и контролировать ее осуществление;
доминантность, честолюбие, стремление к власти, личнойü не¬зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре¬шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от¬стаивании своих прав;
контактность,ü коммуникабельность, умение расположить к се¬бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
инициативность, оперативность вü решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
способность управлять собой, своимü поведением, рабочим вре¬менем, взаимоотношениями с окружающими;
стремлениеü к преобразованиям, нововведениям, готовность ид¬ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди¬наковы на различных уровнях управления. На низших, напри¬мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель¬ность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место вы¬двигаются организаторские способности, стремление к преобразо¬ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.
Стили управления
Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные - роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:
взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказаü руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
распределение функций и ролей с учетом компетентности членовü группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);
обмен информацией происходит не толькоü между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;
конфликты решаются путемü переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;
пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служитü залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
ü руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;
доверие выступает необходимой базойü сотрудничества и является непременным условием работы;
приоритетомü является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу, как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач.
Минус делегирования - это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.
Заключение
Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».
Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерс¬ки владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими зна¬ниями.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.
Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
Опытные руководители знают, что каждый член группы, по¬лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво¬ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте¬реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли¬янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им¬пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова¬ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде¬ляют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз¬действия.
Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должнос¬ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время произ¬водственных контактов.
Список литературы
1. Социальный менеджмент /Отв. ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., 1998.
2. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2005
3. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2003
5. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999.
6. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Э. Шейн. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007
