Реферат Отличие менеджмента от управления
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Отличие менеджмента от управления
Управление – целенаправленный процесс, характеризующийся воздействием субъекта управления на объект управления. Субъекты управления – физические и юридические лица, которые имеют власть, оказывают воздействие (менеджеры), (организации). Объекты - физические и юридические лица, качество продукции, различные социальные экономические процессы: технологии (продаж), инновации, различные группы людей. Управление имеет три характерные особенности: 1.Целенапрвленность процесса, требующего глубокого анализа, разработки и постановки глубоких целей. 2.Неприрывность – нужно управлять постоянно. 3.После истечения определенного периода обязательно осуществить сопоставление полученного результата с поставленной целью (результат может не соответствовать. Чем точнее результат соответствия поставленной цели, тем выше качество управления). Управление – глобальный процесс, осуществляемый на различных территориях, странах, в различных отраслях, системах. Менеджмент – управление конкретной организацией в рыночных условиях. Научное
определение
термина
Менеджмент – это процесс оптимизации (эффективного использования) человеческих, материальных, финансовых ресурсов для достижения организационных целей. Оксфордский словарь – менеджмент – способ манера общения людьми, власть и искусство управления, особого рода умения, административные навыки, орган управления административной единицей. физические и юридические лица. Менеджмент – область деятельности, сочетающая искусство и науку и демонстрировать растущий профессионализм. Менеджмент (как научная дисциплина) – совокупность принципов метода и средств управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии и развития организации (т.е. согласованного и эффективного функционирования всех элементов внешней и внутренней среды). Перед менеджментом стоят две главные задачи: 1.Тактическая – поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов (на период – 1 год). 2.Стратегическая – развитие и перевод организации в качественно новое состояние (в состояние адаптации к изменяющейся внешней среде (стратегический период - > 3-х лет; бизнес – проекты – 1,5 года)). Тактическая задача – для реализации главной тактической задачи – необходимо заниматься конкретными видами деятельности, которые тоже являются задачами. 1.Деятельность – предотвращение и устранение антагонистических, деструктивных конфликтов (Конфликты: конструктивные и деструктивные (серьёзные)). 2.Снижение уровня загрязнения природной среды. 3.Обеспечение – высокого качества выпускаемой продукции, услуг (высокое – сопоставимое продукции международной системы качества). 4.Изучение – потребностей рынка (потребителей), продукции и услуг. 5.Формирование – процесса сбыта произведенной продукции и услуг. 6.Рациональное обеспечение организации всеми видами ресурсов (материальные, человеческие, финансовые, информационные) и их эффективное использование. 7.Создание благоприятного отношения к продукции и коллективу (имидж). 8.Формирование международных, региональных коммуникативных связей. 9.Обеспечение безопасности экономики и инфо деятельности организации. 10.Созданиепроцесса мониторинга (учет, анализ, оценка, прогноз) элементов внутренней и внешней среды организации. 11.Построение надежных организационныхструктур управления (наличие структур подразделяет менеджеров, работников, связи между ними). 12.Повышение производительности индивидуального и коллективного труда, управленцев и рабочих, производящих и реализующих продукцию и услуги. Предмет изучения менеджмента – особая разновидность организационных отношений между людьми, существующих в форме обмена инфо и связанных с руководством, деловыми, хозяйственными процессами в рыночных условиях. Содержание менеджмента: 1.Наука и искусство управления – знать и применять на практике. 2.Вид профессиональной деятельности и процесс принятия управленческих решений. Менеджмент требует не только высшего образования, но и дополнительного Вузовского образования. 3.Менеджмент – как коллектив менеджеров, орг. в виде структуры управления. Одна из важнейших проблем деятельности менеджеров – повышение результативности их труда (прежде всего в принятии управленческих решений) – решается эта проблема с помощью разделения труда и специализаций. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное – в виде пирамиды, иерархии, лестницы:
| Вертикальное разделение труда | ||
| Менеджеры высшего уровня (6-10%) | Директора, президенты, Ген. директора, советы директоров. ↓ | III |
| Менеджеры среднего уровня (60%) | Руководители структурных подразделений (отделов, филиалов и т.д.) ↓ | II |
| Менеджеры низового уровня (30%) | Бригадир, мастер, Зав. секторов, ведущий специалист ↓ | I |
| Неуправляющие (служащие, исполнители) | Экономисты, бухгалтера, секретари, продавцы, рабочие, специалисты | |
Три уровня менеджмента: 1.Руководители высшего уровня – различная сфера ответственности, реализуют стратегическую задачу (всей системой). 2. Руководители среднего и низшего уровней – реализуют тактическую задачу и оперативное управление. Вертикальное разделение труда – 3-и уровня управления (менеджмент) или разделение по управлению (пирамида). Руководители, выполняющие общие функции управления – планирование, организация, мотивация, контроль, координация – называются линейными (вертикальные). На ряду с линейными руководителями (как правило на среднем уровне), которые выполняют специальные функции управления: финансовую и т.д. – функциональные (вертикальные). Горизонтальное разделение труда – разделением по функциям. Особенности управляемого труда 1.УТ – умственный труд: 3-и вида деятельности: а)организационно-административная + воспитательная; б)аналитическая и конструктивная; в)информационно-технологическая. 2.УТ участвует в создании материальных благ и оказании услуг через труд других работников (опосредовано). 3.Предмет труда – инфо. 4.Средства труда – организационно и вычислительная техника (телефон, факсы, компы). 5.Результат труда – управленческое решение.
1.Организация как сист. состоящая из внутренней и внешней среды
Внутренняя среда: 1.Основные переменные: люди, цели, задачи, организационная структура, технологии; 2.Анализ (в зависимости от выбранной стратегии, от условий работы, от передачи инфо, от экономичности): 2.1.Персонал – количество сотрудников, их образование, квалификация, компетентность, способности, возраст, пол (личное дело); 2.2.Структура – эффективность; 2.3.Финансы?; 2.4.Производство – какое оборудование, есть ли, нет ли, % износа, эффективность оборудования, выполнение плана пр-ва; 2.5.Маркетинг – сбытовая деятельность (спрос), комплекс маркетинга (ассортимент – что, почему, цена, доставка, коммуникационная политика); 2.6.Культура – проявления культуры, по структуре (элементы), эффективная ли, (кодекс корпоративной этики). Внешняя среда: 1.Прямого воздействия - участники рынка: 1.Потребители (население, Гос-во, предприятия, международные), 2.Поставщики (прямые, косвенные), 3.Конкуренты (прямые, косвенные), 4.Система правоохранительных и законодательных органов (налоговая, санпеднадзор), 5.Фин. институты (банки, инвесторы, кредитные организации), 6.СМИ; 2.Косвенного воздействия (действует на перспективу) – факторы: 1.Политико – правовые (кодексы, законы), 2.Экономические (уровень платежеспособности, инфляция, стабильность валюты, возможность кредитования, экономические кризисы, уровень занятости населения), 3.Социально – демографические (численность населения, плотность населения, уровень дохода семьи, состав семьи, жизненный цикл семьи (9)), 4.Культурно – географические (отдаленность, традиции, национальные особенности), 5.Научно – технические (конъюнктура спроса, баланс спроса и предложения, емкость рынка (принципиально возможный объем продаж по каждому наименованию товаров и услуг на 1 г. вперед), у нас, у конкурентов, сводный анализ конкурентов «+» и «-»).6.Международные факторы в связи с глобализацией рынка (отсутствие территориальных барьеров, привлекательность внешнего рынка). Характеристики внешней среды: 1.Сложность (огромное кол-во участников рынка, факторы, изменения, которые трудно учитывать; 2.Изменчивость; 3.Динамичность (изменения во времени, непредсказуемость); 4.Неопределенность.
2. Законы объективного менеджмента
1.Закон синергии - возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей это обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, перекрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности. 2.Закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделения — объединением, специализации — универсализацией, дифференциации — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды того и другого, а также существенно увеличить общие возможности.
3.Закон организации - требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в наибольшей степени реализовывать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать. 4.Закон композиции - суть состоит в том, что функционирование всех без исключения частей организации в той или иной степени подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняют и детализируют ее. 5.Закон самосохранения - предполагает, что любая организация, или ее отдельная часть, стремится сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, изменения границ, замены ключевых фигур и т.п., а также экономию ресурсов, расширение сферы деятельности. 6.Закон информированности - утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. 7.Закон необходимого разнообразия - устойчивость функционирования организации требует, чтобы она выполняла некий минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного направления и уровня подготовки. 8.Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающее все изменения от зарождения до окончания жизни). В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно меняющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.
1.Закон отрицания; 2.Закон количественных изменений в качественные, 3.Закон единства и борьбы противоположностей, Борьба противоположностей – есть источник внутренних противоречий. 4.Законы управления: 4.1.Законы единства и целостности системы; 4.2.Закон обеспечения необходимого числа степеней свободы (гибкость внутр. ресурсов и гибкость организации); 4.3.Необходимости разнообразия систем.
3.Категории менеджмента, краткая хар-ка субъекта, объекта, видов менеджмента. Характерные черты эффективного менеджмента
Категории менеджмента – это наиболее общие и фундаментальные понятия. 1.пара категорий: объекты (6) и субъекты (5); 2.виды – объекты менеджмента (4); 3.ф-ции (3); 4.принципы (2); 5.методы (1). 1.Объектом менеджмента – является организация – сознательно скоординируемое сообщество людей для достижения определенных целей. 2.Субъектом менеджмента – менеджеры 3- уровней т.е. руководители, занимаемые посты, должности, наделенные правом, полномочиями для принятия управленческих решений в определенных сферах. 3.Виды менеджмента – специальные области человеческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента (чем должен заниматься менеджер, какими областями деятельности). На виды менеджер делится по признаку объекта: 1.Общий (генеральный)→заключается в управлении деятельностью всей организацией или ее звеньев (ООО и т.д.); 2.Специальный (функциональный)→заключается в управлении определенными сферами деятельности организации. Основные виды функционального менеджмента
| Виды функционального менеджмента | Краткое содержание |
| 1.Управление персоналом (человеческими ресурсами) | Направлен на эффективное использование кадров (поиск, отбор, обучение, повышение квалификации, стимулирование, оценка труда (аттестация), планирование численности) |
| 2.Производственный менеджмент | Направлен на оптимизацию производственного процесса (экономия материальных затрат; максимальная прибыль) |
| 3.Управление качеством | Направлен на обеспечение продукции соответствия требованиям Международной системы качества (конкурентоспособность) |
| 4.Управление маркетингом | Направлен на нахождения наилучших способов взаимодействия организации с потребителями продукции и услуг (чтобы клиенты были довольны) |
| 5.Снабженческо – сбытовой менеджмент | Направлен на торговые операции, заключение договорных отношений (на доставку сырья, продукции) |
| 6.Финансовый М-т | Направлен на регулирование денежных потоков (бюджетов, планов, оценка фин. состояний) |
| 7.Нологовый М-т | Самостоятельный |
| 8.Эккаутинг (АФХД) | Управление процессом сбора, обработки и анализа данных о деятельности организации (производительность, сумма доходов, затрат, прибыль, рентабельность …) их сравнение с плановыми показателями, результатами деятельности др. организаций этой отрасли, а также со средними областными, средними республиканскими. Эта работа проводится с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов и возможностей организации и разработка путей для рассмотрения проблем. |
| 9.Иновационный М-т (новшество) | Направлен на создание, разработку, внедрение новых товаров и услуг, технологий. Оценить эффективность каждой инновации и затраты (срок окупаемости) |
| 10.Риск М-т | Умение определить возможные риски, степень их вероятности – каждого, возможный размер убытков. Профилактика рисков (как избежать и минимизировать) |
| 11.Экологический | Изучение, улучшение природной среды |
| 12.ВЭД (международный) | Изучение разл. М-тов в разных странах |
На виды М-т делится по содержанию: 1.Нормативный – разработка и реализация, философия ор-ции (миссия), ее предпр-ой Х, необходимо знать и соблюдать нормативные и законодательные акты (кодексы, законы). 2.Стратегический – М-т – разработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование, потенциал успеха, обеспечение стратегического контроля за реализацией стратегии. 3.Оперативный М-т – это разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий. Черты эффективного м-ра – В международной практике приняты черты: ориентация на энергичное, быстрое действие, постоянный контакт с потребителем, предоставление сотрудникам определенной автономии порождающих их предприимчивость, ориентация на человека, как на главного источника высокой эффективности производительности, наличие немногочисленного, но труда высоко квалифицированного штата сотрудников. Эффективность м-та – результативность упр-ой деят-ти, критериями которой являются: 1.Действенность – степень достижения цели орг-ции (план / факт результатов), 2.Экономичность – соот. необходимого и фактического расхода ресурсов, 3.Качество (продукта, услуги) – соот. хар-к товаров (услуг) стандартам и требованиям потребностей, 4.Прибыльность – соот м/у доходами и суммарными издержками, 5.Продуктивность – соот объема товаров и услуг за определенный период и затрат ресурсов соот данному объему трудовых, материальных, финансовых затрат, 6.Качество трудовой жизни – условии труда (психики – физические, санитарные, эргономичность), 7.Иновационная активность – результативность внедрения новшеств в различных функциональных областях дея-ти орг-ции (маркетинг, пр-во, оснащение). Экономические показатели эффективности управления: 1.Эф-ть упр – Эу=П (прибыль)/Зу (Затраты на управление); 2.Коэф. численности упр раб – Кч=Чу (численность управленцев)/ Ч (общую численность); 3.Коэф. затрат – З упр/З (общие затраты); 4.Коэф. затрат на упр на ед. выпуска продукции или услуги – Кз=З упр/выпуск продукции (∑). 5.Коротковым предложена формула эффективности м-та (анализ, диагностика, проектирования): НЗ (Научные знания)+РП (Рецепты поведения)+ОСО (Осознание собственного опыта)+ПН (компетенция – практические навыки и умения)+ИУ (Искусство упр)
4.Планирование – как функция менеджмента. Хар-ка подходов и требований к разработке планов. Виды планов
Функции менеджмента – действие – виды упр. деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда. Функции: 1.Специальные (финансовые, информационные) – требующие специальных навыков. 2.Общие – цикличность повторяемость этих функций. М/у – координация. Планирование (важнейшая функция) - от нее зависит эффективность организации. – содержится в планах, базируется на анализе состояния организации (ее сильных, слабых сторонах во всех областях). Ф. планирования – вооружает м-ра перспективным мышлением, обеспечивает соотношение цели и задач организации, обеспечивает организацию оптимальными показателями деятельности на перспективу, периодически способствует адаптации к внешней среде. Планирование – определяет где мы находимся и куда хотим двигаться, как собираемся это делать. Ф-ция планирования – технология разработки плана – совокупность конкретных методов и способов разработки планов. 1.Начать с выбора подходов разработки планов: а) подход – консервативный (то что есть на то что будет) – исходят из сложившиеся в организации тенденции (показателей) без учета возможных изменений эконом. показателей (ситуаций) – внешней среды. –Один вариант плана – порождает консервативный план – закрепляет устаревшую экономическую политику – не к чему стремиться. «+» - простота; «-.» - 1-н вар-т плана, устаревшая эконом. политика, нет адаптации к внешней среде. Монополисты. Можно предложить использование этого подхода для коммерческих организаций – какие то наименования ассортимента, ценовую хар-ку, поставщикам, условных договоров. Индивидуально – в обоснованных случаях. 2.Технологический – оптимизаторство – при использовании необходимо применять экономико-математические методы (модели). Требуются спец. комп. Программы. «+» - моделей много, высокий научный уровень, высокая эффективность. «-.» - трудоемкость, дорогостояще. 3.Адаптивный – план должен быть разработан таким образом, чтобы иметь возможность изменения в случае необходимости. «+» план гибкий, приспособлен к внешней среде. 3.1.Адаптивно – пассивный – когда плановые расчеты хар-ся после начала действия к-либо фактора (в образовании). 3.2.Адаптивно – активный – когда план разработан таким образом – план предвидит те или иные изменения факторов внешней и внутренней среды. «+» гибкость, «-.» - трудоемкость, затраты, все предусмотреть. В оптимальном вар-те используются «+» всех подходов. Требования к разработкам планов: 1.Координация – ориентировка на комплексное решение проблем, возникших на одном уровне (на среднем, на низшем и т.д.) (план производителя скоординировать с планом отдела сбыта); 2.Интеграция – увязка планов по вертикали м/у отдельными уровнями (план низовых уровней с средним уровнем и т.д.); 3.Неприрывность – сист органичного сочетания стратегических, текущих, операционных планов; 4.Научность – использование научных технологий: маркетинг, конъюнктура, конкурентный спрос, методы обработки инфо, экономическо-математические. Виды планирования: 1. Корпоративное планирование 2. По видам деятельности 3. Планирование на уровне конкретного подраздела. По функциям: -производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое. Во времени: - долгосрочное; - среднесрочное; - краткосрочное. По степени детализации планов: - стратегическое; - оперативное или тактическое. Виды планов:1. По уровню управления (по всей организации, планы по каждому отделу); 2. По длительности планового периода: - оперативный (до 1 г.); - текущий (на 1 г.); - краткосрочная перспектива; - среднесрочный план (то 1 г. до 3 л.); - стратегический план (более 3 лет). 3. По функциональноцелевому назначению: - план соц. развития; - инвестиционный план; - коммерческий; - производственный.
5.Система показателей, используемых при разработке планов. Требования к показателям
Требование к показателям использования планов: -адекватность (реальность), -достаточность (полнота), -измеримость (кол-ая), -динамичность (обоснования показателей плана с учетом их измерения), -достоверность (объективность, полнота, правдивость), -документальность. –определенность (однозначное понимание инфо).
Система показателей:
| Система показателей | |
| Количественные | Качественные (определяют результативность дея-ти и эфф. использование ресурсов) |
| 1.Показатели эконом потенциала -численность работающих -площадь орг-ции -основной и оборотный капитал (земля, здания) (используем – продаем) -объем реализации 2.Показатели разл. сторон деятельности (абсолютные стоимостные) -сумма доходов (Д-Р=П) -сумма расходов -прибыль (валовая, чистая) -фонд з/пл (маржинальная) -оборачиваемость (мин. норма и др.) | 1.Эфф. деят-ти -относительные (%, коэф, индекс) -уровень дохода (доля доходов к реализации) (Ур дох.=∑ дох/объем реализации х 100%) -уровень расхода (доля расходов к объему реализации) (Ур дох.=∑ рас/объем реализации х 100%) (min рентабельность не < 20%, выше к 30% и т.д.) -уровень расхода -рентабельность (реализации, продаж) (прибыль/объем реализации х100%; дох-рас х 100%) -производительность труда (объем реализации/численность раб) (валовой дох/ объем реализации) 2.Оценки эффективности сост. -показатели фин. устойчивости от заемных средств -ликвидность – способность актива превращаться в деньги -платежеспособность – способность платить по долгам 3.Показатели конкурентоспособности (имидж): *качества товаров *степень развития рекламы *доля развития на рынке *имидж *оценка сбытовой Дея-ти организации |
6.Методы планирования, краткая хар-ка
Методы планирования – конкретные способы и приемы, которые соот задачам и целям планирования. Метод планирования – это совокупность способа воздействия соответствующих целями и задачами планирования. Факторы: 1.Длительность планового периода; 2.Особенности расчетов плановых показателей; 3.Обеспеченность исходящей информации и возможность ее использования; 4.Наличие соответствующей технической базы обработки информации; 5.Уровень квалификации работников. Методы планирования: 1.Нормативный. Суть: для расчета плановых показателей используют нормы, нормативы. Нормы бывают едиными, отраслевыми и специальными. Единые применяют во всех отраслях и сферах деятельности (коммунальные, транспортные, налоги). Отраслевые – в системе торговли, здравоохранения, с/хозяйстве, и т. д. Специальные – на уровне одной организации (торговые надбавки). 2.Расчетноаналитический – используется в случае отсутствия нормативов, а взаимосвязь между отдельными показателями может быть установлена на основе анализа и сопоставления фактических данных. Сущность: необходим анализ факторов минимум за 3 предплановых периода. Этапы: а) Найти данные за базовый период (предплановый); б) Осуществить анализ динамики показателей за 3 предыдущих периодов, включая базовый. Анализ динамики предусматривает нахождение абсолютных и относительных показателей динамики (классический – пример: абсолютный прирост и убыль). Относительные показатели: - цепные темпы роста, - кроме цепных темпов роста есть базисные, - коэффициент наглядности. в) Экспертная оценка изменения показателей в плановом периоде. г) Расчет плановых показателей разными методами. Этот метод используется для планирования любых показателей, но условиями применения этого метода является знание изменения в рыночной ситуации и требует навыков, знание методик. 3. Балансовый метод – предусматривает использование разных балансов (платежный баланс, по человеческим ресурсам, по поступлению сырья). 4. Экономико-математические методы. Самый популярный – корреляционно - регрессионный метод. Сущность: Нахождение количественного выражения взаимосвязей между показателями и факторами (которые их определяют) и последующее перенесение этих зависимостей на определенный период. Найдем взаимосвязь в моделях: Суть: Обязательное построение моделей, в которых видна эта зависимость. Обязательно соблюдать требование при использовании моделей. 1.Модель должна отражать сущность изучаемого явления; 2.Уравнение регрессии должно соответствовать закономерностям развития планирования показателя; 3.Исходная база данных должна быть однородна, сопоставима и достаточна; 4.В модель должна быть включены наиболее существенные факторы в количественном выражении.
Методы планирования – конкретные способы и приемы, которые соот задачам и целям планирования, нужно учитывать ряд факторов: -длительность планового периода; -особенности расчета плановых показателей; -обеспеченность исходной инфо; -наличие технологической базой обработки инфо; -уровни квалификации работников. Нормативный: используются нормы и нормативы и делятся: 1 . единые (во всех отраслях: налоги, ставки, тарифы, оплата коммунальных услуг); 2 . отраслевые (нормы оснащения); 3 . сами разработанные (специальные нормы расходов материалов и т. д). Расчетно – аналитический: Расчетное планирование показателей происходит на основе анализа достигших уровней, пред. уровней. нужна исходная информация, не менее чем за 3 периода. Например, самый популярный показатель: 1. абсолютный прирост: 300 руб., 350 руб., 390 руб., =>350-300 =50; 390 -350 =40 – это и есть абсолютный прирост. 2. относительные: цепной темп роста (на сколько % отличается от одного периода к другому) => 350/300*100% = 166% если увеличился %, то и прирост тоже. 3. темп прироста : абсолютная прибыль/ 1*100%, (на сколько % изменяется один период от другого). 3. Базис темп роста (относительно 3 периода к 1*100%) =>3 период/1 период* 100 %. Планирование расчетного анализа на 1 год: 390 – 100%; х (план на год вперед) – ср. цепной темп роста => х = 390*120/100. Балансовый: предусмотрен при использовании баланса (платежного баланса), можно использовать: баланс оборудования, баланс человеческих ресурсов. баланс поможет сопоставить желаемое с действительным и запланирует на ближайшие перспективы преобразования ресурсов. Экономико–математический метод (модели), корреляционно – расчетный метод: эти методы предусматривают разработку – нахождение количественного выражения взаимодействия между показателями и факторами, которые их определяют и последующие перемены этих зависимостей на определенный период: y = f (x1, x2, x3 ….xn). Эти методы сложные, трудоемкие, требуют специальной подготовки, компьютерного программирования, умения выбирать. Виды планов: * классификация по уровню управления: 1. по структурам, подразделениям; 2. по организационным службам,* по длительности: 1. краткосрочные (на 1 год); 2. среднесрочные (на 1-3 года); 3. стратегические. * по функционально- целевому направлению (разных аспектов деятельности): 1. инвестиционные планы. 2. товародвижение.
7.Характеристика организации как функции менеджмента. Типы организационных структур управления
Организация – эта функция реализуется через проектирование и создание организационной структуры управления, через ее функционирование, взаимодействие, обеспечение необходимой документацией и ресурсами. Очень важно, чтобы каждый знал свои обязанности (должностная инструкция). Функция организации включает и порядок осуществления всех процессов (совещаний, собраний, переговоров и т. д.) Эти задачи выполняет и функция руководства (обеспечение субъекта властью и влияние руководителя на поведение подчиненных). Руководитель дает распоряжение и контролирует исполнение и результаты деятельности. Сотрудники в организации при выполнении должностных обязанностей могут добиваться различных результатов, которые будут высокими, если сотрудники будут мотивированы. Ф. также осуществляется через орг-цию всех процессов (закупка, сбыт, хранение, контроль качества, а также организация формальных (собрания) и неформальных (вечеринки). Пример: производственное совещание не > 45 мин. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. В организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом. Функция организация: любая организация является системой открытого типа, потому что связи с внешней средой и порядок ее создания является социально – экономической системой. Вход (ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные) => Организация (преобразование ресурсов) => ВЫХОД (продукт, услуга и реализация). Виды организаций: * по признаку формальности: 1. формальные (с правом юридического лица, обязательства сторон, устав и т.д.). 2. неформальные (по интересам, по характеру и т.д.); * по размерам: 1. малые (до 100 чел.). 2. средние (от 100 до 300). 3. крупные (свыше 500);* по типам организационных структур: 1. иерархическая. 2. органические; * по видам структур: 1. линейные. 2. линейно-функциональные. 3. матричные. 4. холдинговые. *органический (адаптивный): 1. проектный задача: разработать конкретный проект в заданный срок, на основе сметы. «+» концентрируется внимание на решении одного проекта, идеальная база для решения инновационного характера, решения за круглым столом, сплоченная команда. «-»дублирование функций, куда потом деваться людям, после окончания проекта. 2. матричная Отличия: постоянное образование, наложение 2-х структур, у каждого сотрудника проекта два руководителя. Ген. директору подчиняется две структуры: проектная (руководитель проекта №1, рук -ль проекта №2) и функциональная (зам директора по науке, зам директора по произв-ву, зам по финансам и т.д.). А сотрудники у них одни, т.е. руководителям проекта подчиняются разработчики, которые так же подчиняются зам. директора по науке, производительная сила, которая подчиняется зам по производству и т.д.. «+» два стратегических направления (функциональная и проектная), структура гибкая (за счет перераспределения функций между проектам), каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал, дублирования нет. «-» затратность, конфликтность структуры, психологическое напряжение. область применения: консалтинговые фирмы, сфера высоких технологий. Организационная структура управления – наличие структурных подразделений, менеджеров и их работников, связи и отношения между ними. Связи: линейные (между директором и заместителями); функциональные (отношения между руководителем и сотрудников в определенной области). Типы: * иерархические (централизованные, формализованные, бюрократические). Относятся: линейные структуры, функциональные, линейно-штабные, дивизионные (дивизионно - клиентские или потребительские, продукт или товар). Линейно – функциональная: ген. директор: зам. ген. директора по культуре, зам ген. директора по науке , зам ген. директора по закупам, а от замов идет уже служба. «+»: наличие функциональных служб, по функциям скоординирована работа, требуется помещения, оборудование. «-»: высокие затраты, сложна межфункциональная координация между службами, замкнутость между службами, сложно прописать стратегию. Линейно – штабная: для ликвидации последствий катастроф, для разработки новой тактики конкурентной борьбы при неудовлетворительности политики конкурентов, для освоения новых видов продукции: ген директор (ответственность) и центральный штаб (консультирующая роль), ген. директоры подчиняется: линейный руководитель №1 и линейный руководитель №2. «+»: более высокие решения. «-» затратность, ответственность на руководителе. Дивизионная (клиентская) ген. директору подчиняется: департамент по лит -ре для взрослых, департамент по лит –ре для детей, департамент по лит -ре учебной, в свою очередь каждому департаменту подчиняются отдельные службы, например, маркетинговое производство, руководитель группы и т.д.. Эта группа ориентирована на обслуживание конкретной группы потребителей, потребность очень специфическая. «+»: наличие самостоятельных департаментов, они имеет автономность на конкретном целевом рынке, свобода в управлении, в принятии решений, рыночная специализация.«-»: нарушение баланса интересов между руководителем дивизиона и ген. директором, высокие затраты.
8.Характеристика мотивации как функции менеджмента. Принципы проектирования и структура системы мотивации.
Мотивация – (за выполнение обязанностей – поощрять или наказывать) – процесс в результате которого, сотрудник реализует свои потребности, эти потребности – в процессе выполнения своих обязанностей. Мотивация + Организация = хорошее выполнение своих функций. За высокие результаты трудовой деятельности М-ры должны своих сотрудников мотивировать (вознаграждать, поощрять). Стимулирование включается в мотивацию – использовать индивидуальный подход с учетом образования, квалификации, способности, желания. Очень важно если, руководитель может разработать эффективную систему мотивации. Создание моделей, теории мотивации. Существует 2-е группы теорий мотивации: 1.Содержательные – содержание потребностей; 2.Процессуальная - на поведение сотрудников. Система мотивации включает 4-е основных метода: 1.Вознагрождение – через систему материального и морального стимулирования 2.Принуждение – основан на страхе подвергнуться наказанию (дисциплинарные взыскания (выговор), устные, письменные, лишение премии, штраф). 3.Солидарность – наличие у сотрудников ценностей и целей, которые очень близки или совпадают с целями организации (хорошо фирме – хорошо мне) (в творческих коллективах). 4.Приспособление – частичное приспособление к целям организации и к целям менеджера высшего и среднего уровня. Принципы: при разработке системы мотивации – учитывают принципы проектировки системы мотивации – 1.Сист. мотивации должна формировать и поддерживать, то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии. Стратегия - долгосрочная программа действий по каждому направлению бизнеса в альтернативе, основанная на конкурентных преимуществах. 2.Сист. гибкости – при использовании разл. методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям. 3.Принцип адаптивности – приспособление сист. мотивации к внешней среде. 4.Комплексность – методы мотивации должны охватывать всех сотрудников как членов одного коллектива. 5.Принцип системности – взаимное согласование и увязка всех элементов мотивации (методов). 6.Ясность – каждому сотруднику должны быть понятны критерии оценки труда и системы вознаграждения за полученные результаты (прописаны положения в договоре). 7.Эффективность – по увеличению степени удовлетворенности сотрудников, которая приводит к активной деятельности персонала. Для эффективной мотивации сотрудников руководители используют приемы аттракции – эти приемы концентрируют внимание руководителя на удовлетворение потребностей сотрудников: 1. «Имя собственное» - руководитель должен знать по И.О.Ф. всех сотрудников (уважение и признание как личности). 2. «Личная жизнь» - корректно, кондефициально (нельзя злоупотреблять). 3. «Улыбка» - зеркало отношений – «я твой друг», «в защите». 4. «Терпеливый слушатель» - руководитель не всегда может выслушать своего собеседника, не перебивать, необходимо отключить телефон. 5. «Золотые слова» - умение делать комплементы (не двойные). Для разработки эффективной системы мотивации – базой являются модели мотивации.
9.Структура системы стимулирования. Характеристика материальных и нематериальных стимулов
| Система стимулирования | ||
| Материальные | Моральные (не материальные) | |
| Денежные | Не денежные | 1.Соц – психологические -все формы общественного признания: -доски почета -грамота -дипломы -благодарность -похвала -одобрения -порицания -выговоры (устные, письменные) 2.Творческие -повышение уровня профессионализма: -подготовка -стажировка -переподготовка -обучение -презентации -командировки -тренинги -семинары 3.Свободное время: -гибкий график работы -дополнительные отпуска |
| -Премия -З/пл -Доплаты (выслуга лет, вредность) -Надбавки (выслуга, Ур. Коэф) -Компенсации -Ссуда -Кредит | 1.Социальные -Страхование (ДМС, страхование жизни и здоровья, страхование доходов) -Путевки (санаторий: с ребенком, без) -Оплата талонами (на питание) -Транспортные расходы (проезд, КМС – бензин) -Оплата сотовой связи -Выбор услуг? -Подарки -Жилье -Предоставление мест д/с 2.Функциональные -улучшение орг-цией условий труда (раб. место, санитарно – гигиенические)… | |
Нематериальные (тайный покупатель) - 1. Делегирование полномочий; 2.Общественное признание (грамоты, дипломы, благодарности, похвала) (Наказание – порицание); 3.Творческая (повышение профессионализма стажировки); 4. Свободное время – гибкий график работы, дополнительные отпуска.
10 Содержательные теории мотивации. Хар-ка теории «Иерархия потребностей» А. Маслоу
.«Иерархия потребностей» Аврама Маслоу (В виде пирамиды):
| Первичные | Самореализация |
| Уважение, признание (самоуважение, карьерный рост) | |
| Социальные (человек как член коллектива, общение, з/пл, взаимопомощь, взаимовыручка, сопереживание, любовь, условия труда) | |
| Вторичные (нужды) | Безопасность (уверенность в завтрашнем дне, охрана труда, одежда – специальная) |
| Физиологические (сон, еда, одежда, жилье, секс) |
«+»: 1.Инфо – сколько в процессе мотивации потребностей; 2.С помощью этой теории планирование мотивации. 3.База – для всех ост. содержательных теорий. «-» - потребности для каждого человека свои; количество потребностей вечно увеличивается – процесс мотивации бесконечен (ошибка Маслоу). Человек переходит на др. уровень и т.д., если полностью удовлетворил потребности низшего уровня – НЕТ (эту теорию трудно применить). Человек имеет неудовлетворенные потребности на любом уровне.
11.Двухфазная теория Ф. Герцберга, характеристика
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: предложил 2-е группы факторов: 1.Гигенические – связаны с окр. средой, в которой осущ. работа (условия труда: влажность, освещение; политика фирмы и администрация: з/пл; межличностные отношения: общение руководителя и подчиненных др. с др.; степень контроля за работой; политика, культура, миссия организации) Человек должен быть доволен работой. 2.Мотивирующие – Связаны с характером и сущностью работы, более высокая ответственность (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творчегого и делового роста, признание как личности, престиж, властные полномочия и т.д.). В России не работает – т.к. з/пл и условия труда – мотивирующие факторы: 1.Внутренние – чувство ответственности, карьера роста; 2.Внешние. Виды мотивации: 1.Текущая – зарплата, премия, наказания; 2.Стабилизирующая – надбавка за стаж, гибкий график работы; 3.Долгосрочная – гарантия рабочего места, карьерный рост. 12.Теория потребностей Д. Макклелланда, характеристика
Высшая теория высших потребностей Девида Мак – Клелланда: Он рассматривал 3 вида потребностей, активизирующих деятельность человека: 1.потребности в достижении или потребности успеха, которые проявляются в стремлении человека достигать цели более эффективно, чем прежде. Эти люди не любят рисковать, их цели конкретны для выполнения, они практичны, испытывают трудности в работе, результаты которой долго не наступают. Для общения с такими людьми необходимо ставить трудные, конкретные цели, представлять регулярную обратную связь, чтобы удовлетворить потребность такого человека, корректировать самооценку, которая обычно завершена. 2.потребности в соучастии и причастности. Появляется в стремлении к дружеским отношениям и стремлении подтверждать свою нужность для кого-то. В организации такие люди стремятся быть в центре внимания, в активном взаимодействии со своим окружении. 3.потребности во властвовании, которые состоят в стремлении контролировать людей, ресурсы и процессы вокруг себя. Существует две группы людей с данным типом потребностей: а)люди, которые стремятся к власти ради властвования; б)люди, которые стремятся к власти для решения групповых задач. Задача: нахождение таких людей в коллективе.
Сопоставление теории: 1.Теория Маслоу: а)потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом; б)поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры; в)после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. 2.Теория Макклелланда: а)Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность); б)сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. 3.Теория Герцберга: а)потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации; б) наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой; в)мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Макклелланда, активно воздействуют на поведение человека; г)для того эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
13. Процессуальные теории мотивации. Хар-ка теория ожидания В. Врума
Теория ожидания В. Врума. основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения целей только тогда, когда бывает уверен в большой вероятности удовлетворения за счет своих потребностей. Мотивация – функция трех видов ожидания. Виды ожидания: 1.ожидание в системе затраты труда–результат; 2.ожидание в системе результат-вознаграждение; 3.ожидание ценности или валентности вознаграждения в глазах конкретного работника – это степень удовлетворенности вознаграждения. Если значение какого-либо типа ожидания мало, то мотивация будет слабой, следовательно, будут низкие результаты работы. Наиболее эффективная мотивация достигается когда люди верят, что их усилия обязательно принесут результаты, которые будут валентно вознаграждены. Выводы: 1.при постановке задач руководитель должен четко формулировать ожидание результата, а также критерии оценки труда; 2.нужно установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждениями; 3.учитывать субъективизм ценностей и сотрудников; 4. руководитель должен обеспечить условия организационные и ресурсные для повышения успешности реализации задач; 5.распределить задания между сотрудниками, в соответствии с их способностями и профессиональными навыками; 6.учитывать, что повышать мотивацию будут только те вознаграждения, которые следуют за достигнутым результатом. Теория Виктора Врума – ожидаемый результат, вознаграждение, ценность (Мотивация=ОРхОВхОЦ) (0-1) – преписанные положения. Процессуальные теории мотивации. Люди оценивают различные виды потребления через результаты, которые они могут получить. Процесс теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, еще и восприятием и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.
14.Теория справедливости Д. Адамса
Теория справедливости Джеимса Адамса – сравнивают свои доход за конкретную работу с доходами др. лиц за подобную работу (прописаны положения). Теория справедливости Адамса. Утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, полученным за выполнение. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, то поведение работника повторяется. Если сравнения показывают несправедливость, то возникает напряжение, которое снижает мотивацию. В данной ситуации обычны следующие реакции человека: попытки повлиять на организацию или руководителя с целью изменить свою и чужую оплату, сокращение затрат собственных сил на работу, попытки увеличивать вознаграждение за свой труд; переоценка своих возможностей; выбор другого объекта для сравнения; попытки перейти в другое подразделение или организацию. Пока люди н будут ощущать справедливости вознаграждения, будет происходить снижение результативности деятельности. Для восстановления мотивации необходимо устранить неисправность. Предоставление полной информации о системе оплаты труда. Сокрытие информации о вознаграждении других работников, используются чаще, но является не верны, т.к. повышает подозрительность персонала, часто на пустом месте.
15.Комплексная модель Портера – Лоулера, хар-ка
Комбинированная теория Портера Лоунира – вкл. 1-ю и 2-ю теории – человек не только надеется на вознаграждение – он уверен (прописано индивидуально). Учитывает индивидуальные особенности работника. Система мотивации и система стимулирования – это разные понятия. Мотивация является ф-цией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценностей вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели – результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники «Теории человеческих отношений». Система мотивации включает несколько методов: 1. Вознаграждение – реализуется через систему стимулирования; 2. Принуждение – методы принуждения должны использоваться крайне редко и только обоснованно (д. б. только из прописанных в ТК РФ); 3. Солидарность – соответствие целей и ценностей работника с ценностями и целями организации; 4. Приспособление – соответствие целей организации к целям менеджера высшего и среднего звена.
16.Хар-ка контроля, учета, анализа как функции менеджмента. Этапы, виды, объекта контроля
Функция контроль, учет, анализ – это система управленческих действий, обеспечивающих соответствие объектов управления принятого управленческого решения. У каждой частички этой функции своя задача. Контроль – проверка соответствия объектов управления, принятым управленческим решениям, нормам, стандартам, планам и т.д. в заданный момент времени. Контроль – систематическая деятельность руководителя. Функции контроля: 1.Проверочная; 2.Информационная; 3.Диагностическая; 4.Прогностическая; 5.Коммуникационная; 6.Ориентирующая; 7.Стимулирующая; 8.Корректирующая; 9.Защитная. Контроль должен охватывать все сферы. Лучший метод – самоконтроль. Контроль должен быть направлен на предотвращение ошибок. Должен быть включен в планирование во всех стадиях. Он должен быть: - гибким – приспосабливаться к меняющимся условиям; - своевременным; - экономичным. Виды контроля: А)Внешний (налоговая, аудит и т.д.); Б)1.Внутренний: 1.1.Предварительный (до) – по отношению к ресурсам – для избежания неправильного решения; 1.2.Текущий – (в процессе) (факт планом) (руководитель по отношению к подчиненному); 1.3.Заключительный – оценка эффективности (неправильный предварительный контроль). 2.Финансовый: -контроль бюджета, -фин. плана, -оценка фин. сост. 3.-Стратегический (эффективная стратегия – высокая прибыль, высокая конкурентоспособность); -Оперативный (по годам эффективности, по периодам). 4.Административный контроль – контроль на всех уровнях. 5.Выборочный контроль. Если не дало результата - контроль через 3-и месяца изменить. Дополнительные виды контроля: -маркетинговый; - контроль качества; - производственный. Этапы: 1.Определение параметров. 2.Создают модель организации, которая отражает потоки ресурсов, информации, возникновение затрат, образование конечных и промежуточных результатов. 3.Получение информации о состоянии и результатах функционирования объекта, определение дальнейших действий. 4.Анализ и оценка информации (определение степени отклонения от заданных параметров, необходимость корректирования). 5.Корректировка деятельности организации, преодоление отклонений. Учет – документальное отражение операций: а)оперативный (документальный) – в момент совершения, б)Б.У. (первичный, оправдательный, сводный), в)статистический. Анализ – проверка соответствия фактических показателей с плановыми, выявить причины отклонений, факторы, влияющие на изменение показателей (что сделать, чтобы этого не было – разработка мер по устранению этих причин). Анализ – база для планирования. В организации должно быть соответствие нормативам, стандартам, плановым решением.
17.Учет, анализ, как функция менеджмента. Краткая хар-ка видов учета и анализа
Учет – документальное отражение операций: а)оперативный (документальный) – в момент совершения, б)Б.У. (первичный, оправдательный, сводный), в)статистический. Анализ – проверка соответствия фактических показателей с плановыми, выявить причины отклонений, факторы, влияющие на изменение показателей (что сделать, чтобы этого не было – разработка мер по устранению этих причин). Анализ – база для планирования. В организации должно быть соответствие нормативам, стандартам, плановым решением.
18.Координация как функция менеджмента, характеристика
Функция координации – это управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных структурных подразделений в процессе выполнения плановых заданий (какие слабые места – через совещания – пути принятия решений, проблем). Ф-ция контроля, учета, анализа и ф-ция координации тесно связаны через принцип обратной связи – получение инфо о ходе и результатах работы с целью ее корректировки. Координация - это упорядочивание, согласование, направление совместной деятельности людей для реализации целей организации. Типы координации: 1.Превентивная координация – предотвращение проблем. 2.Устраняющая – связана с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе. 3.Регулирующая – направлена на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов. 4.Стимулирующая – способствует совершенствованию поведения людей. Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым. Результаты деятельности организации, подразделений и отдельных работников следует время от времени проверять, оценивать, корректировать. Функции менеджмента: (Функции были сформулированы в 1916 г. А. Файолен): 1.Организация; 2.Планирование; 3.Координация; 4.Контроль; 5.Распорядительство. На сегодняшний день положительна - 6.Мотивация; 7.Информирование; 8.Развитие.
19.Принципы менеджмента, характеристика
Принципы – это правила управления, закономерности, соблюдение которых обеспечивает эффективное существование и развитие организации. Знание принципов ведет к успеху, несоблюдение – к неудачам и убыткам. Основные принципы менеджмента: 1. Научность в сочетании с элементами искусства (я знаю – я применяю). Научный подход – основа, способность сориентироваться в быстроменяющемся, непредсказуемом мире, импровизация, нетрадиционные подходы, чутье, опыт превращают управление в искусство. 2. Целенаправленность– умение ставить конкретные цели. Решение конкретных проблем актуальных на данном промежутке времени 3. Специализация в сочетании с универсальностью. Специализация – это индивидуальный подход к любому объекту, субъекту с учетом его характерных особенностей. Универсальность – это выполнение руководителем какой-либо общей функции (планирование, анализ и т. д.). Для успешного управления нужно индивидуально подходить к каждому объекту, субъекту и процессу с учетом его особенностей. Например, управлять маленьким магазином нельзя как гигантской корпорацией. В любом случае имеют место управленческие действия, которые содержат в себе универсальные моменты. 4. Последовательность – определенный порядок в принятии решений. Сначала нужно осмыслить ситуацию, а потом принять решение. Все управленческие решения идут в строгой последовательности. В ряде случаев управленческие операции бывают цикличными (повторяются через определенный промежуток времени (отчеты, составление баланса и т. д.). 5. Непрерывность – обусловлена самим процессом управления. 6. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Каждый работник должен знать, как ему достигать поставленных целей. Централизация – система подчиненности. Самоуправление – участие работников. 7. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Этот принцип обеспечивает благоприятный климат в коллективе, принятие правильных решений и их надлежащее исполнение. 8. Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления (каждый руководитель должен выполнять свои обязанности). Избыток прав приводит к произволу, недостаток парализует деловую активность и инициативу. 9. Принцип мотивации – это система поощрения и наказания (д.б. положения о премировании и т.д.). Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности. Поддерживается с помощью материального поощрения, продвижения по службе, самореализация, получение новых связей. 10. Принцип единоначалия. 11. Разделение труда (вертикальное и горизонтальное). 12. Система подчиненности. 13. Принцип экономичности. 14. Принцип обеспечения обратной связи. 15. Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений.
20.Структура и хар-ка экономических методов управления
Методы менеджмента: это способ связи со спецификой воздействия на управленческий объект для достижения поставленных целей. Выделяют: экономические, административно-правовые, социально-психологические. Экономический: метод регулирование на уровне страны и региона (структура: налоговая система, кредитно – финансовый механизм.). Метод регулирования на уровне организации (разработка экономических нормативов функционирования организации, система ответственности за качество результата работы, система материального стимулирования, методология использования коммерческих расчетов, анализ комплексность маркетинга (целевой рынок => ценовая политика => доставка продукции => стимуляция сбыта (реклама, PR, личные продажи)), ценовая политика, использование научного подхода в менеджерам.) Экономические нормативы: 1. норма рентабельности (от 20%), 2. рост производительности по сравнению с ростом з/п, 3. оборачиваемость в днях, 4. ценовая политика Ценовая политика: 1.Затратный метод. Цена = себестоимость + прибыль + НДС; 2.Цена с ориентацией на спрос. Коэффициент эластичности спроса по цене (К) = (Δу*х)/(Δх*у). Если К с минусом это означает обратную зависимость от повышения цены. Если К по модулю > 1, то спрос эластичный, т.е.резко реагирует на повышение цены. При эластичном спросе цены повышать нельзя. Если К по модулю < 1, то спрос низкоэластичный, т.е. слабочувствительный к повышению цены, необходимо анализировать факторы. Если товар имеет всегда малоэластичный спрос, то это товар жизненной необходимости, товар, которому нет замены и когда имеется срочность покупки. Этот метод очень трудоемок, но объективен. 3.Цена с ориентацией на конкуренцию. Метод безопасный, цены назначаются выше или ниже цен конкурентов. Выше – если есть спрос на товар. 4.Цена с ориентацией на безубыточность. Предприятие самоокупаемо, т.е. доходы=расходы, т.е. прибыль ровна 0. Этот метод для производственных предприятий. График достижения точки безубыточности. Получая точку безубыточности на графике – это количество единиц продукции, которое предприятие производит, но прибыли не получит. Два пути получения прибыли: увеличить производство; изменить себестоимость цены. Объем реализации для достижения безубыточности. Ртб= (сумма постоянных затрат/(Учд-Упер.затр))*100%, где Учд – уровень чистого дохода = (сумма доходов(без НДС):объем реализации)*100%; Упер.затр – (сумма затрат/объем реализации)*100%; Рцп=(сумма постоянных затрат и целевой прибыли/Учд-Упер.затр)*100%, где ЦП-целевая прибыль; ЗФП - запас финансовой прочности(предел безопасности). ЗФП=Рцп-Ртб. ЗФП показывает какой объем реализации мы можем потерять, но сохранить свою прибыльную деятельность. 1.Назначение цены на основе закрытых и открытых торгов. 2.Географический метод. Назначается одна и та же цена для всех организаций независимости от их отдаленности. В экономических методах используется 4 подхода: 1.традиционный подход; 2.процессный подход – рассматриваются основные, вспомогательные и дополняющие основные процессы, а с другой стороны – это взаимосвязь функций управления; 3.системный подход (системы материального стимулирования, система ответственности за качество результата работы); 4.ситуационный подход – управленческие решения должны в связи с конкретной ситуацией.
21.Структура и характеристика административно – правовые методов управления
Административно-правовые методы управления – это совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношение людей в процессе деятельности. Цель: оперативное выполнение поставленных целей и задач. Успешно применять эти методы можно только при условии хорошего знания документов 3 уровней: 1.система законодательных актов страны и региона – государственные законы, указы, положения, кодексы, инструкции, методические рекомендации, утвержденные федеральными органами для обязательного применения страны и региона; 2.система нормативно-директивных и методических обязательных к применению самой организации и вышестоящих структур, если есть: стандарты, методические рекомендации, положение (об организации, о структурных подразделения, о мотивации), инструкции (по охране труда и технике безопасности), устав, коллективный договор, приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководителем организации или вышестоящими структурами; система взаимосвязанных планов (план соц.развития), программ и заданий. Кроме этого административно-правовые методы базируются на системе оперативного руководства или власти. Виды власти: - вознаграждение, - принуждение, - экспертная (руководит – помощник), - эталонная власть. Это система оперативного руководства (власти) состоит из элементов власти: 1.распоряжение (в устной и письменной форме); 2.популяризация (способ реализации власти) зависит от стиля управления; 3.делегирование полномочий. При делегировании полномочий работнику доверяется самостоятельное решение задач (дается право на риск и на ошибку) и возлагается на работника функциональная ответственность. Общее руководство руководитель оставляет за собой; 4.участие работника в управлении. Руководитель привлекает работника к решению текущих вопросов и предоставляет необходимые полномочия и возлагает на них ответственность (принцип добровольности). Формы привлечения: кружки качества, инициативные группы, рабочие группы, организационные комитеты, профсоюзы. Административно-правовые методы воздействия - виды воздействия: 1.организационное воздействие состоит из организационного регламентирования (установление правил, обязательных для выполнения, определение порядка и содержание деятельности), это осуществляется с помощью должностных инструкций и организационного нормирования (разработка норм и нормативов). 2. распорядительное воздействие состоит из устных и письменных распоряжений, из оформления приказов, трудовых договоров, контрактов и др.договоров. из установления конкретных заданий и контроль за их исполнением. 3.организационно-распорядительное состоит из подбора и расстановки кадров с учетом образования, интересов и способностей, навыков и квалификации каждого работника.
I
.1.«Кодекс Р.Ф. об административных правонарушениях» № 195-ФЗ принят ГД ФС РФ 6.12.2007; 2.Закон Пермской области .от 26.12.2007 «О государственной поддержке малого предпринимательства на территории Пермской области» принят ЗС ПО; 3.ФЗ № 209 «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» принято ГД ФС РФ от 06.07.2007; 4.Налоговый кодекс 1ч. №146-ФЗ принят ГД ФС РФ от 17.05.07; 2 ч. №117-ФЗ от 6.12.07; 5.Конституция РФ 12 декабря
22. Характеристика социально-психологических методов управления.
Воздействие на социальные (межличностные) отношения. Эти методы направлены на СПП (социально-психологические процессы) в коллективе, для достижения поставленной цели. Обязательно выполняют 3 условия: 1.Сохранение и улучшение здоровья работников коллектива; 2.формирование благоприятного морально-психологического климата; 3.соблюдение законодательства и требований нормативных актов. Объектами управления СПП являются: 1.экологичность выпускаемой продукции и окружающей природной среды. 2.характер, психотип, антропометрия (соответствие размеров помещения и рабочей мебели размерам человека), психо-физиологичекие особенности работника (режим труда и отдыха). 3.организация рабочего места (нахождение предметов оснастки в зоне наивысшей комфортности – радиус полусогнутой руки). 4.система подбора расстановки, подготовки, переподготовки кадров. 5.система стимулирования труда (нематериальное и материальное стимулирование). 6.условия отдыха работников (не только вовремя отдыха, но и работы). Три периода работоспособности: -период врабатываемости; -период устойчивой работоспособности (этот период должен быть как можно длиннее); -период утомляемости. 7.инфраструктура региона и жилищные условия. 8.Морально-психологический климат (социально-психологический климат). Он является интегральным объектом, от того в каком состоянии все предыдущие объекты зависит климат. Социально-психологические методы делятся на 2 группы: 1.социальные: а)методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами: -методы повышения социальной активности (обмен передовым опытом, моральное поощрение, развитие социальных потребностей и интересов, постановка целей, критика и самокритика); -методы социального регулирования (заключение коллективного договора, соглашения, взаимные обязательства, социальное обслуживание с учетом определенных критериев - возраст, здоровье, производственная активность); -методы управления нормативным поведением (социального нормирования)(соблюдение правил внутреннего распорядка, уставы, ритуалы, правила этикета); б)методы управления индивидуально-личностным поведением: -методы внушения; -методы убеждения; -методы подражания; -методы принуждения; -методы вовлечения. 2.психологические: а)методы профессионального отбора: -интервью (с 1 человеком, не конфиденциально); -беседа (конфиденциально); -тесты; б)методы гуманизации труда: -борьба с монотонностью труда и функциональное использование музыки; в)методы формирования эмоционально-эстетического фона деятельности коллектива (общее настроение коллектива, культура общения, внешний вид, этика). Методы оценки морально-психологического климата: 1.анкетирование (анонимное) нужно задавать не более 10 вопросов, концентрируя внимание на объекты; 4 варианта ответа: а)полностью устраивает; б)скорее устраивает, чем нет; в)скорее не устраивает; г)не устраивает. 2.методпо карте полярности сужений(анонимный). 3.оценка личного статуса каждого сотрудника (анонимно) S=(сумма симпатий + сумма антипатий)/количество человек, если 0,9-1 – это неформальный лидер «суперзвезда»;0,75-0,88-резерв «суперзвезда»; 0,1-0,65-принятые.чем меньше число, тем больше тревожная ситуация; 0 или отриц. – отверженные. С этими людьми проводятся конфиденциальные беседы с психологом. Социально-психологический методы направлены на решение трех важнейших задач: 1.повышение производственной творческой активности; 2.эффективное использование различных форм морального поощрения; 3.возщдействие на групповое самосознание коллектива.
23.Проектная и матричная структуры. Достоинства и недостатки
Органический (адаптивный): 1. проектный задача: разработать конкретный проект в заданный срок, на основе сметы. «+» концентрируется внимание на решении одного проекта, идеальная база для решения инновационного характера, решения за круглым столом, сплоченная команда. «-»дублирование функций, куда потом деваться людям, после окончания проекта. 2. матричная Отличия: постоянное образование, наложение 2-х структур, у каждого сотрудника проекта два руководителя. Ген. директору подчиняется две структуры: проектная (руководитель проекта №1, рук -ль проекта №2) и функциональная (зам директора по науке, зам директора по произв-ву, зам по финансам и т.д.). А сотрудники у них одни, т.е. руководителям проекта подчиняются разработчики, которые так же подчиняются зам. директора по науке, производительная сила, которая подчиняется зам по производству и т.д.. «+» два стратегических направления (функциональная и проектная), структура гибкая (за счет перераспределения функций между проектам), каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал, дублирования нет. «-» затратность, конфликтность структуры, психологическое напряжение. область применения: консалтинговые фирмы, сфера высоких технологий.
24.Формальная и неформальная структуры. Сходство и отличия
Формальная организация скелет компании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников. Назначение формальных групп по отношению к организации - состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты. Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) —пример командной группы. Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы. Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда. Комитет (групповое принятие решений) — формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Неформальные группы создаются самими членами организации. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Две разновидности: 1.неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее (система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления). 2.Межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью ( товарищеские отношения, клубы по интересам). Обычно руководители отрицательно относятся к неформальным группам - результатом неэффективного управления, не видят достоинства. Руководители должны понимать, что неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации. 1.Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними. 2. Определите принятые в них установки и нормы поведения (оцените возможные последствия) 3.Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений. 4.Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения. 5.Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию. Сходства: 1.Наличие лидера; 2.Имеет власть влияние на поведение сотрудника; 3.Пользуется авторитетом. Отличия: 1.По порядку образования; 2.Формальная организация одна, неформальных – множество; 3.Лидер формальной группы – должностные обязанности прописаны в должностной инструкции, у лидера неформ. группы они не прописаны; 4.Лидера форм. группы назначают приказом, лидера неформальной структуры выбирает группа; 5.Лидер формальной структуры использует административно – правовые и экономические методы управления, а неформальный – социально – психологические. На эффективность деятельности этих групп оказывают влияние следующие факторы: 1.Размер группы. Оптимальный – с 5 до 11; 2.Состав группы; 3.Групповые нормы поведения: положительные – те, которые направлены на достижение цели; 4.Сплоченность группы; 5.Групповое единомыслие; 6.Статус членов группы и их роль.
25.Стиль управления, характеристика видов и стилей
Стиль управления – система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способ его воздействия на исполнителей. Факторы, влияющие на стиль: 1. Господство политического режима; 2. Размер, характер деятельности организации и ее подразделений, порядок ведения дел, преобладающая система ценностей, тип культуры; 3. Положение руководителя на иерархической лестнице; 4. Позиции высшей администрации; 5. Психологическая характеристика коллектива, взаимоотношения в нем; 6. Индивидуальные качества руководителя; 7. Личные качества подчиненных, уровень квалификации; 8. Особенность ситуации. I
.По объему приложения: 1.Общие; 2.Групповые; 3.Индивидуальные. II.По способу передачи распоряжений: 1.Побуждающий; 2.Убеждающий; 3.Принуждающий. III.По способу воздействия на подчиненных: 1.Авторитарный стиль – принимает решение руководитель, навязывает свое мнение остальным, держит расстояние м/у собой и подчиненными, отношения официальные, распоряжения отдаются в приказном тоне, без объяснений («-» формируется неблагоприятный климат морально – психологический (конфликты); нет заинтересованности к труду; «+» максимальная производительность; быстрая стабилизация сложной ситуации). 2.Либеральный стиль руководства - руководитель ставит проблему, создает условия, определяет правила, обеспечивает информацией, выполняет функцию консультанта, оценивает результаты, награждает за успехи («+» стимулирует творческий подход, дает интересное решение проблем; «-» ведет к попустительству, отстранения руководителя от дел). IV
. 1.Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) - заботится о проектировании задач, разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель строит задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждает рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. 2.Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощрять их профессиональный рост. V
.
1.экспуататорско-авторитаторная; 2.благосклонно-авторитарная - руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. 3.консультативно-демократическая - руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, двухстороннее общение, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. 4.основанная на участии - групповые принятия решения и участие работников в принятии решений - руководители полностью доверяют подчиненным., взаимоотношения м/у руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные, принятие решений в высшей степени децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное, руководители поощряют участие трудящихся в управлении. Самая действенная. VI
. Управленческая решетка - концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная Блейком и Мутоном (решетка (схему), вкл 5 стилей руководства). Как показано на рисунке, вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Позиции решетки: 1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Самым эффективным стилем руководств - оптимальным стилем — поведение руководителя в позиции 9.9. (Рисунок). VII
.1.Стиль фанки – цели, задачи (нет корпоративок) – команда; 2.стиль секси – демократический - комфортная домашняя обстановка
26.Организационная культура, структура. Функции культуры
Организационная культура – это важнейший механизм менеджмента по управлению поведением персонала, система взаимодействия членов. Восполняет дефицит мотивации и способствует формированию отношения сотрудников к труду и самой организации. Культуру трудно определять формальными количественными показателями. Культура – система совместно разделяемых ценностей.
Бесспорная культура. Слабая культура – культура мелких организаций на низком уровне, т. к. фирмы – однодневки не успевают вырабатывать свою культуру. Сильная культура к своей культуре (+ всё самое лучшее от других организаций). Типы организационной культуры: 1.Субъективные элементы культуры – духовная сторона жизни организации (ценности); 2.Объективные элементы культуры – материальные. Функции организац-ной культуры: 1.Охранная – создает барьер от нежелательных внешних воздействий; 2.Интеграционная – объединяет людей; 3.Регулирующая – включает правила и нормы поведения); 4.Адаптивная; 5.Ориентирующая; 6.Мотивационная. Структура культура: 1.Миссия организации (или назначение); 2.Нормы взаимоотношений и поведение персонала организации (кодекс деловой этики); 3.Приверженность людей к целям фирмы (метод солидарности в системе мотивации); 4.Ценностные ориентиры организации (забота о людях, соц.зашита, условия труда, гарантированная занятость, повышение квалификации, соц.пакет); 5.Имидж и престиж ориентации. Наивысшей формой является отождествление себя с организацией, чувство сопричастности (хорошо фирмы - хорошо мне). Основные направления проявления культуры: 1.личный пример особенно важен для руководителя высшего звена. Нормы и правила менеджеров сформулированы в виде заповедей. 2.Истории, мифы, легенды (наличие музея, гимна, песни). 3.Традиции и ритуалы фирмы (праздники, обычаи, обращение руководителя к коллективу, программа адаптации новых сотрудников). 4. Внешняя символика (значки, эмблемы, фирменная одежда). 5.Социальное партнерство – закрепление норм по участию персонала в доходах организации, доплата по страхованию, подарки к праздникам. В центре внимания культуры стоит человек, наивысшая форма проявления культуры – команда единомышленников, приверженных к организации. Классификация видов корпоративной культуры: I
Классификация 4 видов, направленных на внешний и внутренний фокус: 1.Адаптивная- характеризуется высокой динамичностью, гибкость, быстрая реакция на запрос окружающей среды, приветствуется личная инициатива. Культура поддерживает поведение направленное на изменение. Успех – дифференциация новых продуктов и услуг. Консалтинговые, компьютерные, проектные фирмы. 2.Плановая культура похожа на большую семью, лидер-отец родной, акцент на долгосрочную перспективу, Успех-забота о людях, доброе чувство клиента. 3.Рыночная – стабильность, надежность, лидер - мотивирующий организатор, направлена на решение четко поставленных задач. Успех-расширение рынка и получение прибыли. Поощряется умение работать в команде (командный метод работы). 4.Бюрократическая - пирамидальная иерархия. Формализованная, централизованная. Лидер - рационально мыслящий организатор. Успех-надежность и низкие затраты. Приоритетным является системный подход. Армия, ВУЗы.
27.Параметры и основные типы организац-ной культуры. Управление организац-ной культурой
Параметры: 1.Основные цели организации; 2.Степень проявления индивидуальности и подчинения большинству; 3.Способ принятия основных решений; 4.степень подчинения организации деятельности планам и регламентам; 5.Характер отношения руководителя и подчинённых: - покровительство, - безразличие; 6. Стиль управления и отношения к изменениям. Типы: 1.Бесспорная; 2.Слабая; 3.Сильная. Типы организационной культуры: 1.Субъективные элементы культуры – духовная сторона жизни организации (ценности); 2.Объективные элементы культуры – материальные. Управление организац-ной культурой: Если культура прогрессивная, то результаты будут эффективными и наоборот. Если менеджер будет игнорировать культуру, сложившуюся в организации, подчиненные будут игнорировать его введения. Можно частично постепенно вносить изменения в культуру и тогда изменения хорошо впишутся. Если культура не способствует развитию организации, то ее нужно менять, преобразовывать. Способы управления организац-ной культурой: 1.Контроль; 2.Обучение персонала; 3.Широкое использование новой символики, обрядов, ритуалов.
28.Эффективность работы менеджера: научная организация труда, график дня
29.Общие понятия власти. Классификация основ власти. Власть и руководство
Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние, т. е. воздействие, изменяющее поведение в нужную для организации сторону, побуждающее более эффективно работать. В то же время власть может быть разрушительной. Нужно иметь ввиду, что никогда не существовала и не может существовать абсолютная власть, ибо люди зависят от коллег, подчиненных, партнеров. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией, а ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий.Реальная власть – это власть личности, ее авторитета. Она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться, зависимостью человека от них. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что уменьшает возможность ее монополизации, опасность злоупотреблений и ошибок. Существуют следующие основы власти: 1.Принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникает в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находиться власть, повлечет за собой неблагоприятные последствия (физическое насилие; основанное на законе наказание и пр.) Но на практике такая власть малоэффективна, ибо страх заставляет подчиняться только «зоне контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении. Она не предлагает действенных стимулов к труду и просто не популярна в эпоху демократии; 2.Собственность на те или иные ресурсы, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается и, для того чтобы их получить, позволяет обладателю властвовать над собой. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах. Но они могут отсутствовать в нужном количестве, не совпадать с имеющимися потребностями и т.п., поэтому власть, основанная на обладании ими, ограниченна. Другой, весьма специфической формой ресурсов является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага. Сегодня ресурсом, позволяющим осуществлять власть, становится информация, а также знания и умения. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения их проблем, достижения поставленных целей и т.п. Но знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что не всегда удается своевременно осуществить. Сложность окружающего мира не исключают возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет получить требуемые результаты, что, разумеется, не способствует укреплению власти; 3.Добровольное подчинение одних лиц другими. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность. Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются. Традиционная власть поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней и наиболее покорны. Она мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить его одобрение быть похожим на него, находится с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего Я люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть не прочна, поскольку основывается на эмоциях, которые весьма переменчивы. Убежденность – считается наиболее прочной основой власти. Она делает не нужными контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как это предписывает руководитель, наиболее правильно. В тоже время убежденность обычно медленно формируется (чаще всего в результате повседневного сотрудничества в деле решения стоящих задач) и зависит от многих обстоятельств – особенности организации, морально-психологического климата в ней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их цели и т.п. Прочность власти руководителя в современных организациях зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению, что обусловлено: - значительным сокращением разрыва между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации; - узкой специализацией исполнителей, которым в результате трудно найти замену; - ослаблением традиции подчинения ввиду сокращения числа лиц, проходящих военную службу или регулярно посещающих церковь; - высокой мобильностью работников, их широкими внешними связями, простотой доступа к информации, значительно облегчающими для хороших специалистов поиск нового места. Все это делает работников менее зависимыми от администрации, а следовательно ослабляет власть руководителя.
30.Коммуникация в управлении. Значение коммуникаций. Виды коммуникаций. Этапы коммуникационного процесса
Классификация коммуникаций: Субъект и средства коммуникации: 1.с помощью технических средств, инфо технологии; 2.межличностные. Форма общения: 1.вербальные; 2.невербальные. Каналы общения: 1.формальные; 2.неформальные. Организационный признак (пространственное расположение каналов): 1.вертикальные; 2.горизонтальные (обмен информации между людьми на одном уровне - между начальниками); 3.диагональные. Направленность общения: 1.нисходящие; 2.входящие. Внешние коммуникации - обмен инфо между предприятием и внешней средой (по Интернету СМИ). Процессы коммуникативные - процесс обмена, передачи информации при помощи символов. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. Цель коммуникации — добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Этапы: отправление сообщения, его передача и получение. Элементы: отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель п обратная связь. 1.Отправление сообщения. Минимум два лица — отправитель и получатель. Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. д.). В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. 2.Передача сообщения - послание по каналам (сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии связи, электромагнитные волны)) передается получателю.. Инфо может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции. Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые используются. Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда - докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. Для сложных - сложные средства, «богатую» среду, - личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение. 3.Получение сообщения тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. 4.Обратная связь - присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию па полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю — кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызнало ли оно ожидаемую реакцию. Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются.
31. Информационное обеспечение управленческой деятельности
Процесс управления и выработка стратегий организации невозможны без обладания широкой информацией. Информация – сведения из внешних и внутренних источников (документов, устных контактов). Эффективность информации зависит от: - объективности, - точности, - систематичности, - вовлечения разных источников, - анализа Большая часть информации, на основании, которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем (разговор с коллегами и клиентами, чтение газет, новых законодательных актов и т.д.). Количество информации, появляющейся в результате деятельности любой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Выделяют: информацию внешней среды (законы, торговые правила, анализ конкурентов и т.д.) и внутренней среды (определение з/п работников, контроль товарооборота, показатели эффективности предприятия и т.д.). Справиться с этим потоком информации, принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - вот цель информационно-управленческой системы (ИУС). ИУС определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решения. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям и в нужное время. ИУС организации состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области. ИУС предполагает использование компьютерных технологий. Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Электронная обработка данных и информационно-управленческие системы – это наиболее широко применяемые в управлении инструменты. Распространение микрокомпьютеров, которые располагаются на рабочем месте каждого специалиста и позволяют также повлияли на компьютерную революцию. Кроме того, по программам ВУЗОВ, центров повышения квалификации высших школ бизнеса готовят студентов с компьютерной грамотностью. Широкое распространение компьютеров в организации позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации (например, получение ежедневной, еженедельной, ежеквартальной ежегодной информации о выручке, затратах и т.д.). Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты , рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникающих проблем. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают. При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей. Влияние внешней среды на ИУС: если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщение и анализ. Но те решения которые нестандартные и неопределенные им требуется больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Этапы проектирования ИУС: 1. анализ системы принятия решений – определение всех типов решений.2. анализ информационных требований – определяется какой тип информации требуется для принятия решения.3. агрегирование решения – ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой.4. проектирование процесса обработки информации – разрабатывается реальная система для сбора, хранении, передачи и модификации информации.5. проектирование и контроль за системой контроля. – создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Участие пользователей: чтобы проектируемая ИУС была более эффективной на практике, специалистам чрезвычайно важно призвать к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Процесс обучения пользователей: такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, которая внушает сложная ИУС. И конечно, же для эффективности работы, чтоб каждый сотрудник которому необходимы эти навыки, владел ими. Модернизации системы: так как на ИУС оказывает влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств, то это нужно и прослеживать в самой ИУС, иначе она просто-напросто устареет.
32. Проблема лидерства: сущность, виды. Отличие менеджера от лидера
Лидерство – способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Выполняют функции ожидаемые коллективом. Они ставят цели и ведут за собой, люди им доверяют. Типы лидеров: 1.Инструментальный - в деловых отношениях; 2.Экспрессивный – в межличностных. Группы лидерских качеств: 1.Физические – приятная внешность, хорошее здоровье, представительность и т. д.; 2.Психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоуверенность, упорство, мужество; 3.Интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству и т. д.; 4.Личностные: - деловые – организованность, инициативность, дисциплинированность, и т. д.; - личные – доброжелательность, тактичность, порядочность, честность, внимательность. Лидер — член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидерство в организации — тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения цели. Как менеджер лидер организации реализует свои полномочия и статусную власть для эффективного решения задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Лидер имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Ключевые компетенции менеджера: 1.планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов); 2.управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы копт-роля); 3.осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение). Ключевые компетенции лидера: 1.определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);2.объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей); 3.мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение). Совмещение компетенции лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. 1.только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей. 2.только лидеры организации способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации па перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их па эту деятельность. 3.в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных. 4.лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: 1.лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; 2.лидера-мотиватора, функция которого — мобилизация и побуждение к деятельности; 3.лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; 4.лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора: 1.лидеров, появляющихся в кризисных для организации пли группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях; 2.лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу. Авторитет лидера - важен. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают сильное влияние па функционирование, организации. Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации. Три элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации: 1.поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем); 2.предоставление свободы действии подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации); 3привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.). Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения задании и подведения итогов. Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается. Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных
обязательств: 1.вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре; 2.вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только ваш лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше; 3.вы принимаете на себя личную ответственность за результативность взаимодействия и удовлетворенность подчиненных этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер. Эта ситуация характеризуется как положительными, так и отрицательными сторонами. Доминирование положительных или отрицательных тенденций определяется компетентностью и личностными качествами; 4.вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете обратную связь, не всегда приятную для вас в том случае, если вы начинаете испытывать дискомфорт от неизбежности многоплановой оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.
33.Профессиональная и личностная характеристика менеджера. Требования к менеджерам высшего звена. Качества эффективного руководителя
Профессия менеджер возникла в 30-х гг. Функции: - планирование; - мотивация. Цель – прогноз перспективы. Топ. менеджеры – совершенный менеджер. Личностные характеристики: - д. быть примером для всех; - умение вести беседу, документов; - высокая эрудированность; - знание и применение этикета. Требования к рук-лям высшего звена: Система квалификационных характеристик
1.Должны уметь опред-ть сущность бизнеса, разрабатывать главную стратегич. цель, осущ-ть мониторинг внешней и внутр. Среды; 2.Владеть современными экономико-математическими методами состояния систематич. управления. Эти методы помогают оценить влияние различных факторов на планируемый показатель - компьютерная программа, методами прогнозирования, программировании и планирования. Прогнозирование – это разработка нескольких вариантов плана. Планирование – выбор 1 ого оптимального. Обязательно быть способными к принятию управленческих решений в конкретных ситуациях. 3.Уметь определять стратегические цели и их осуществлять. Уметь анализировать организационную структуру управления. 4.Быть способными разрабатывать систему стратегических, текущих и оперативных планов и их контролировать. 5.Владеть знаниями и навыками управления коллективом (т.е. современными концепциями организац. поведения, методиками планирования и организации кадровой службы, методиками эффективной активации деятельности персонала -система мотивации). 6.Уметь управлять конфликтами. 7.Формировать и развивать качества и навыки лидера. 8.Уметь построить орг. культуру и осуществлять организац. изменения. К важнейшим качествам менеджера высшего звена по зарубежной литературе отнесены 4: 1.Хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров (имидж). 2.Умение собрать команду и делегировать права принятия важнейших решений его членов. 3.Менеджерский профессионализм. 4.Универсальность знаний, умений, навыков. В России всех менеджеров разбили на 3 типа: 1 тип – Менеджер-хозяйственник – руководители администраторы командной системы – (до 80-х гг.) Великолепно знают производство, но не знают финансов, кредит, антикризисное управление, маркетинг, стратегич. Менеджмент. 2 тип – антрепренеры – руководители с 80-х гг. в переходный период (50-55 лет). Они выросли в конкретной организации, знают все с низов до верхов, но однако не имеют профессиональных знаний в инвестиционных делах, финансовом и стратегическом менеджменте, антикризисное управление. 3 тип – профессиональные наёмные менеджеры – имеют ВПО, знают языки, модели управления в различных странах, стремятся пройти стажировку за рубежом. Имеют деловую корректность, лояльность к собственнику. Для руководителя любого уровня обязательным является наличие 3-х личных качеств: 1.Профессионализм; 2.Порядочность; 3.Личное обаяние. Принципиальным отличием деятельности руководителей высшего звена от среднего и низшего является ответственность за определенный аппарат, высшее – за организацию в целом, среднее и низшее – за подраздел, отделы и т.д. Руководители высшего звена решают стратегич. задачу, а среднее и низшее занимаются оперативным управлением, решают тактическую задачу. Современный руководитель должен быть:- профессионалом; - организатором; - начальник. Виды руководителей: Руководитель- предприниматель. Руководитель – лидер. Руководитель – плановик. Руководитель – администратор. Права и обязанности: 1. Общие (определяются конституцией); 2. Служебные (должностной регламент). Качества руководителя: 1.Профессиональные (соотв. образование, эрудиция, самосовершенствование); 2.Личностные: а) высокие моральные стандарты, б) физическое и психологическое здоровье, в) внутренняя и внешняя культура, г) честность, д) справедливость, отзывчивость, е) уверенность в себе; 3.Деловые: а) организац-ные способности, б) стремление к власти, лидерству, в) коммуникабельность, умение убеждать, г) инициативность, оперативность, д) стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность к риску.
34.Функции современного руководителя:
Результат работы руководителя – сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Результат закрепляется в документах и не имеет отношения к последующей текущей деятельности. 1.Сосредотачивает в себе функцию реальной власти (исключается диктаторство по отношению к подчиненным). Отвечает за себя и за общие результаты; 2.Функция арбитра – образца для подражания; 3.Имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся. Функции: 1.Стратегическая. 2.Экспертно – инновационная. 3.Административная: - контроль, - планирование, - организация деятельности, - направление, - кадровый подбор, - стимулирование работников; 4. Коммуникационная; 5. Социальная.
35.Менеджер и стресс. Природа и причины стресса, пути преодоления стресса
1.Физиологический стресс – физиологическое переутомление. 2.Психологический стресс – неуверенность в себе. 3.Эмоциональный стресс. 4.Информационный стресс. 5.Управленческий стресс. Способы приспособления – 1.Изменение все вокруг; 2.Изменение себя. Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий; это реакция на новые изменившиеся условия; это не толь психологическая проблема, но и проблема организации, т.к.сотрудник в стрессе работают менее результативно, тем самым увеличивая затраты на достижение целей организации. Обычно с начала проявления стресса носит психологическую проблему, а при дистрессах – повторяющихся, затяжных начинаются касаться физиологических реакций организма. Проявление стресса: 1.нервозность и напряженность; 2.чрезерные переживания; 3.неспособность к отдыху; 4.чрезмерное употребление алкоголя или курение; 5.проблемы со сном; 6.проблемы с питанием; 7.чувство неспособности справиться с затруднениями или безволие; 8.эмоциональная неустойчивость; 9.впечатлительность; 10.легкая ранимость; 11.невозможность сосредоточится, рассеянность, ухудшение памяти; 12.частые ошибки в работе; 13.повышенная утомляемость; 14.отсутствие удовлетворения от работы (от всего); 15.потеря чувства юмора или наоборот, цинизм, черный юмор; 16.обострение хронических заболеваний, психосоматические расстройства. Существует 5 видов стресса: 1.физиологический, вызывается чрезмерными физически нагрузками, недосыпанием, плохим, нерегулярным питанием; 2.психологический, вызывается неблагоприятными отношениями с окружающими; 3.эмоциональный, вызывается слишком сильными чувствами, как положительными, так и отрицательными; 4.информационный, возникает в ситуациях когда для человека принятие решений очень затруднительно; 5.управленческий, бывает вызван слишком высокой ответственностью за принимаемые рения перед всей организацией. Причины стресса: 1.организационные, как более объективные (повышение требований к личности, отсутствие времени для отдыха, внедрение нововведений, плохие физические условия труда); 2.личностные, более внутренние и связанные с непрофессиональной средой (особенности нервной системы и темперамента, особенности характера, развод, смерть близких, вступление в брак, появление новых членов семьи; разнообразны от системы ценностей человека). Три типа людей попавших в стрессовую ситуацию: 1.пассивность - человек ничего не предпринимает, наиболее негативная реакция на стресс. Негативные чувства в стрессе развиваются в депрессию и беспомощность, возникают физические отклонения в деятельности организма и невроз; 2.активная защита от стресса - человек предпринимает действия направленные на ликвидацию стрессогенного фактора, либо отвлекает свое внимание на другие занятия, способные принести удовлетворение (общение); 3.расслабление и релаксация (обычно проходит под активным воздействием самого человека). Общие рекомендации выхода из стресса: 1.отказ негативных чувств; 2.изменение отношения к событию вызываемому стресс, которое должно быть осознанным; 3.анализ стрессогенного фактора, вызывающего негативные переживания. Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее. 1.Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность. 2.Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания. 3.Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных. 4.Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации. 5.Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу. 6.Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
39.Понятие и виды инновации. Практическая значимость
Инновации - прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. Нововведения как объект инновационного менеджмента. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса. Инновационная деятельность - научно-технический прогресс, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.); Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на: 1.продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; 2.получение принципиально новых продуктов, процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы). По типу новизны для рынка инновации делятся на: 1.новые для отрасли в мире; 2.новые для отрасли в стране; 3.новые для данного предприятия (группы предприятий). По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить: 1.инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); 2.инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); 3.инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: 1.радикальные (базовые); 2.улучшающие; 3.модификационные (частные). Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Осуществление инновационного менеджмента предполагает: 1.разработку планов и программ инновационной деятельности; 2.наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением; 3.рассмотрение проектов создания новых продуктов; 4.проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях; 5.обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; 6.обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; 7.создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Проводится предварительное обследование проекта, в ходе которого определяется цель проекта. Определяются риски, связанные с проектом, наличие у предприятия необходимого опыта для реализации возможностей. Определяются критерии, которые будут использованы для оценки инвестиционного проекта. Осуществляется оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта. Оценка выполняется в три этапа: 1. расчет исходных показателей по годам (объем реализации, текущие расходы, износ, величина чистой прибыли и чистых денежных поступлений от предполагаемых инвестиций) 2. расчет аналитических коэффициентов (расчет чистой текущей стоимости инвестиций, рентабельности инвестиций, срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиционного проекта) 3. анализ коэффициентов (в зависимости от выбранных за основу на данном предприятии критериев проект либо принимается, либо отклоняется. В случае принятия инвестиционного проекта разрабатываются конкретные мероприятия по его реализации. Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического на уровне народного хозяйства, коммерческого на уровне отдельной организации). Эти же показатели используются для обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования. Правила и принципы инвестиционной политики: 1."Золотое банковское правило": использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, а посему долгосрочные инвестиции должны финансироваться за счет долгосрочных средств. 2.Принцип платежеспособности: планирование инвестиций должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время. Принцип рентабельности инвестиций: для всех инвестиций необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования. 3.Принцип сбалансированности рисков: самые рискованные инвестиции должны финансироваться за счет собственных средств. 4.Принцип приспособления к потребностям рынка: необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления заемных средств. 5.Принцип предельной рентабельности: следует выбирать те инвестиции, которые максимально рентабельны.
40.Этапы инновационного процесса, характеристика
Понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin (с англ. - “введение новаций”, “введение новшеств”). Новшество - новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации). Переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.п.). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) требует затрат различных ресурсов, основные - инвестиции и время. В условиях рынка формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции - капитала (инвестиций), нововведения (инновации) - чистой конкуренции нововведений. Инновации - прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Товаром рынка является научный и научно-технический результат продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами. Виды инноваций: Новые технологии, новые продукция и услуги, организационно – технические и социальные, финансово – коммерческие, административные, образовательные. Участия организаций на рынке новшеств условием - объем инвестиций: в сферу научной и научно-технической деятельности, и в процесс преобразования новшеств в нововведения. Рынок капитала (инвестиций). В инновационной сфере роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции. По экономической сущности и целям инвестиции: на реальные и финансовые. 1.Реальные - осуществляют организации и другие субъекты хозяйствования, приобретая землю, средства производства, нематериальные и другие активы. 2.Финансовые – покупка субъектами хозяйствования и частными лицами ценных бумаг различных эмитентов. 1.Инновационная сфера представляет собой систему взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается. 2.Инновационныйпроект: понятия, основные этапы создания и реализации. Инновационный проект имеет два смыслах: 1.Как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; 2.Как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий. Каждый проект проходит в своем развитии от состояния, когда “проекта еще нет”, до состояния, когда “проекта уже нет”. Создание и реализация проекта включает следующие этапы: 1.Формирование инвестиционного замысла (идеи); 2.Исследование инвестиционных возможностей; 3.Подготовка контрактной документации; 4. Подготовка проектной документации; 5. Строительно-монтажные работы; 6. Эксплуатация объекта; 7. Мониторинг экономических показателей. Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности. Инновации - прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации — конечный результат. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Следовательно, научно-технические инновации должны: 1.обладать новизной; 2.удовлетворять рыночному спросу; 3.приносить прибыль производителю. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса. Различают три логические формы инновационного процесса: 1.простой внутриорганизационный (натуральный) - предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. 2.простой межорганизационный (товарный) - новшество выступает как предмет купли-продажи; 3.расширенный - проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1.создание новшества и его распространение; 2.диффузия нововведения. Первая фаза — это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта,
организация коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно- полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями.
Этапы инновационного процесса, характеристика.
Понятие и виды инновации. Практическая значимость.
Менеджер и стресс. Природа и причины стресса, пути преодоления стресса.
Функции современного руководителя.
Профессиональная и личностная характеристика менеджера.
Требования к менеджерам высшего звена. Качества эффективного руководителя.
Проблема лидерства: сущность, виды. Отличие менеджера от лидера.
Информационное обеспечение управленческой деятельности.
Коммуникация в управлении. Значение коммуникаций. Виды коммуникаций. Этапы коммуникационного процесса.
Эффективность работы менеджера: научная организация труда, график дня.
Общие понятия власти. Классификация основ власти. Власть и руководство.
Параметры и основные типы организационной культуры.
Управление организационной культурой.
Организационная культура, структура. Функции культуры.
Стиль управления, характеристика видов и стилей.
Формальная и неформальная структуры. Сходство и отличия.
Проектная и матричная структуры. Достоинства и недостатки.
Характеристика социально-психологических методов управления.
Структура и характеристика административно – правовые методов управления
Структура и характеристика экономических методов управления.
Принципы менеджмента, характеристика.
Координация как функция менеджмента, характеристика.
Учет, анализ, как функция менеджмента. Краткая характеристика видов учета и анализа.
Хар-ка контроля, учета, анализа как функции менеджмента. Этапы, виды, объекта контроля.
Комплексная модель Портера – Лоулера, характеристика.
Теория справедливости Д. Адамса.
Процессуальные теории мотивации. Хар-ка теория ожидания В. Врума.
Теория потребностей Д. Макклелланда, характеристика.
Двухфазная теория Ф. Герцберга, характеристика.
Содержательные теории мотивации. Хар-ка теории «Иерархия потребностей» А. Маслоу.
Структура системы стимулирования. Характеристика материальных и нематериальных стимулов.
Характеристика мотивации как функции менеджмента. Принципы проектирования и структура системы мотивации.
Характеристика организации как функции менеджмента. Типы организационных структур управления.
Методы планирования, краткая характеристика.
Система показателей, используемых при разработке планов. Требования к показателям.
Планирование – как функция менеджмента. Хар-ка подходов и требований к разработке планов. Виды планов.
Категории менеджмента, краткая характеристика субъекта, объекта, видов менеджмента. Характерные черты эффективного менеджмента.
Законы объективного менеджмента.
Организация как сист. состоящая из внутренней и внешней среды.
Отличие менеджмента от управления.
