Реферат Концепція санації підприємства фірми.
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Концепція санації підприємства(фірми).
У приватизаційному процесі, розвиток будь-якого господарського суб’єкта неможливий без наявності концепції підприємства в цілому. Причому розробляти концепцію необхідно не тільки потенційним інвесторам, а й самому підприємству, тому що в процесі приватизації важливо враховувати плани не лише майбутніх власників підприємства, а також і його колективу.
Серед способів підготовки підприємств до приватизації (корпоратизація, ліквідація банкрутів, фінансове оздоровлення, комерціалізація окремих підрозділів) безумовно найбільша увага приділяється корпоратизації підприємств як початковій стадії акціонування. В цілому такий підхід, зважаючи на досить низький рівень адаптованості підприємств до ринкових змін, себе виправдав. Проте він до певної міри витіснив усі інші можливості для проведення ефективної підготовки об’єктів до приватизації. На сучасному етапі багато підприємств повинні пройти процес оздоровлення (санації), яка здійснюється погашенням боргів підприємства, злиттям збиткових підприємств з фінансово міцними, переоформленням короткотермінових кредитів у довготермінові, випуском і розміщенням цінних паперів для мобілізації фінансових ресурсів, продажем майна підприємства-боржника або переданням його в оренду, перетворенням підприємства-боржника в інше підприємство, в тому числі засноване на колективній та інших формах власності. Проте зміст перетворень, що становлять сутність санації, не зводиться лише до оздоровлення фінансового стану підприємства-боржника. Необхідність санації пояснюється причинами, що випливають з потреб забезпечення подальшого розвитку пріоритетних галузей народного господарства; галузевої або міжгалузевої переорієнтації діяльності підприємства, здійснення антимонопольних заходів, інших випадків, визначених органом, уповноваженим управляти державним майном.
Отже, значення здійснюваних заходів не вичерпується лише поліпшенням фінансового стану, що само по собі є короткотерміновим заходом. Фінансова підтримка підприємства, якщо до неї не додаються якісні перетворення структури виробництва та управління, нові технології, оновлення технічного стану тощо, найімовірнішим наслідком матиме повторне звертання підприємства по субсидію. Терміни «санація» та «фінансове оздоровлення» включають широкий комплекс дій для зміни поведінки підприємства в умовах ринкового середовища аж до його реструктуризації, тобто перебудови.
Доцільність проведення санації підприємства визначається в кожному конкретному випадку на підставі аналізу даних стосовно його діяльності. Оздоровлення підприємства як спосіб підготовки його до приватизації передовсім має ґрунтуватися на концепції існування та розвитку підприємства.
Існує кілька характерних рис, що визначають сутність концепції підприємства. Необхідність розробки концепції випливає з можливих майбутніх змін на підприємстві. В загальному вигляді концепція підприємства складається з оцінки його теперішнього стану та характеристики майбутнього розвитку. Таким чином, ключовим сегментом будь-якого процесу приватизації є розробка логічно завершеної підприємницької концепції.
Вона базується на таких принципах:
— ринкова орієнтація,
— орієнтація на прибутковість,
— орієнтація на конкуренцію,
— соціальна орієнтація.
Крім того, повноцінна підприємницька концепція повинна:
— виходити зі специфічних умов конкретного підприємства,
— визначатися достатнім рівнем якості,
— враховувати специфічні особливості ринку та галузі,
— враховувати запити регіонів,
— враховувати вимоги екологічної безпеки,
— мати чіткий графік виконання всіх заходів.
Підприємницьку концепцію повинні розробляти всі потенційні інвестори, але важливою є концепція самого підприємства, яке підлягає продажу.
Елементи підприємницької концепції. Мінімальні вимоги щодо розробки підприємницької концепції передбачають створення п’яти зв’язаних між собою у відповідній послідовності елементів (блоків), а саме: характеристика (опис) підприємства; аналіз діяльності підприємства; розробка основних напрямків діяльності майбутнього підприємства; розробка заходів щодо санації та подальшого розвитку підприємства; обґрунтування можливостей (джерел) фінансування заходів, передбачених концепцією.
Перші два блоки характеризують сучасний стан підприємства, а наступні — його перспективи.
Розглянемо суть кожного з названих елементів.
1. Характеристика підприємства. Цей блок є базою для всіх наступних. У його складі доцільно також виділити кілька розділів: загальна характеристика підприємства; правові аспекти діяльності; виробничо-економічні особливості; фінансово-економічний стан.
Загальна характеристика розвитку підприємства включає історію підприємства, особливо його стан до і після функціонування у конкурентному середовищі.
Фінансовий стан підприємства характеризує:
— стан основних і оборотних фондів,
— складові активів і пасивів балансу (особливо зобов’язання і відрахування у резервні фонди),
— дані щодо структури обороту (обсягу продажу),
— витрата матеріалів,
— витрати на утримання персоналу,
— амортизаційні відрахування,
— обсяги інвестицій,
— дані про кількість і кваліфікацію персоналу,
— рівень менеджменту,
— загальні умови трудового й соціального забезпечення.
До правових аспектів належать насамперед питання правового забезпечення функціонування фірми (сутнісна характеристика статутних документів), а також дані щодо відносин з підприємствами-контрагентами; питання часткової участі у капіталі інших фірм. Особливу увагу слід приділяти комплексу питань стосовно довгострокових зобов’язань (зобов’язання по закупках і поставках, договору оренди, лізингу і т.ін.), які справляють значний вплив на ліквідність підприємств у перспективі.
Виробничо-економічні аспекти відображають: асортимент продукції і послуг підприємства, дані про його місцезнаходження; способи, форми і джерела матеріально-технічного забезпечення, аналіз витрат, дані про виробництво, збут продукції, наукові дослідження і розробки.
Винятково важливу роль в оцінці перспектив розвитку підприємства і можливостей його санації відіграють дані про його фінансово-економічний стан. Крім класичних даних з питань фінансування (обсяг фінансових коштів, джерела фінансування), потрібно вказати на наявність (відсутність) кредитних ліній, напрямки використання кредитів, можливості фінансування (кількісна оцінка не врахованих резервів і відрахувань),аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, наявність гарантій щодо кредитів, а також їхнього забезпечення.
2. Аналіз діяльності підприємства. Цей блок передбачає оцінку підприємства, яку не можна одержати на базі тільки тих об’єктивних даних, що існують безпосередньо. У світовій практиці маємо безліч методів і технічних прийомів такого аналізу (наприклад, аналіз прогнозних сценаріїв, аналіз можливих альтернатив за зміни параметрів і т.п.). Вибір тих чи інших методів здійснюється у кожному конкретному випадку, виходячи з мети аналізу.
Аналіз діяльності підприємства має бути систематизованим і включати аналітичну оцінку як сильних, так і слабких сторін його, а також глобальних умов функціонування підприємства, тобто всього спектра факторів (загальноекономічних, політичних, демографічних) зовнішнього оточення підприємств; характеристику галузі, до якої належать підприємства; аналіз рівня підприємницького потенціалу.
3. Основні напрямки діяльності майбутнього підприємства. Ключ до виживання будь-якого підприємства в умовах ринкового господарювання — його конкурентоспроможність. Тому цей розділ має бути присвячений визначенню шляхів і засобів досягнення цієї мети. Він може передбачати: розробку концепції маркетингу; освоєння нових каналів чи регіонів збуту; обґрунтування стратегії розвитку підприємства; формування менеджменту, нових стратегій розвитку персоналу; диверсифікацію виробництва і т.ін.
Тобто, у цьому розділі слід обґрунтувати ту модель підприємства, яку бажано створити.
4. Заходи щодо санації та подальшого розвитку підприємства. Цей розділ дає уявлення про напрями досягнення моделі підприємства, яку ми проектуємо. При цьому необхідно передбачити конкретні терміни й фінансові обмеження.
Основними засобами структурної перебудови, санації й ефективної перспективної роботи підприємства слід вважати виробничо-господарські та фінансово-економічні заходи.
Виробничо-господарські напрями охоплюють, передовсім, сферу виробництва і збуту: вдосконалення технологій і техніки, відпрацювання концепції логістики, формування нового підходу до проблем управління витратами, впровадження нових організаційних структур управління, залучення досвідчених менеджерів для проведення фінансового оздоровлення і т.ін.
Фінансово-економічні аспекти включають: відстрочку або звільнення від виконання зобов’язань; перетворення короткострокових зобов’язань; відстрочку сплати процентів за кредити; розширення кредитних ліній; реалізацію майна або тієї його частини, яка не має прямого відношення до виробництва; поліпшення фінансового стану через нагромадження власного капіталу, одержання субвенцій і т.п.
5. Обґрунтування джерел фінансування концепції. Для обґрунтування можливості фінансування підприємницької концепції треба провести розрахунки прибутків та збитків для різноманітних періодів (місяць, квартал, півроку, рік). Обов’язкові альтернативні варіанти (найкращий та найгірший).
2. Економічні явища та системний аналіз.
З метою дослідження властивостей економічних систем доводиться застосовувати прийоми «системного мислення», яке допомагає розкривати взаємозв’язки між різними складовими систем. Системний підхід дає змогу глибше зрозуміти причини багатьох явищ, які в розрізненому вигляді здаються випадковими, але об’єднані в систему сприяють виявленню закономірностей їх перебігу.
Із системного підходу випливає новий погляд на ефективність функціонування соціально-економічних систем: взаємодія між окремими частинами системи набагато більше впливає на її ефективність, ніж результативна робота зазначених частин.
Методики, що реалізують принципи системного аналізу в конкретних умовах, спрямовані на формалізацію процесів дослідження системи, а також постановки та розв’язування проблеми. Ці методики розробляються та використовуються тоді, коли в дослідника нема достатньої інформації про систему, на підставі якої можна було б знайти адекватний метод формального її подання (або розв’язування проблеми).
Спільним для всіх методик системного аналізу є формування варіантів подання системи (процесу розв’язування задачі) та вибір найкращого з них. На різних стадіях дослідження — від інтуїтивної постановки проблеми до вибору оптимальних розв’язків за допомогою строгих математичних методів — використовуються ті чи ті наукові методи й прийоми, що складаються з кількох етапів аналізу, зміст яких залежить від складності розв’язуваної задачі. Загальну схему етапів системного дослідження наведено на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Спрощена схема системного дослідження
Особливо важливе значення системний аналіз має в дослідженні складних економічних систем, таких як галузі і сектори економіки, економіка в цілому та система управління нею. Системний аналіз економіки полягає у вивченні економічних явищ і чинників за допомогою дослідження їх як взаємозв’язаних економічних підсистем єдиної системи народного господарства. Системний аналіз використовується, насамперед, для вивчення цілей розвитку економічного об’єкта, з яких випливатимуть цілі розвитку й удосконалення системи управління.
Розглянемо основні ідеї та концептуальні засади системного підходу на прикладі галузі. Метод системного аналізу на галузевому рівні має враховувати те, що цілі та перспективи розвитку галузі випливають із загальнодержавних цілей розвитку суспільства та потреби економіки загалом у її продукції й послугах. Галузь як комплекс підприємств, підпорядкованих певному міністерству чи комітету, вивчається у складі відповідного економічного сектору з урахуванням його макроекономічних цілей, які виокремлюються згідно з їхнім місцем у досягненні стратегічних цілей країни.
Галузь розглядається як порівняно ізольована система з урахуванням її технологічної спеціалізації у процесі виробництва; специфіки її економічної організації як самостійної господарської підсистеми; соціальної структури зайнятого в цій галузі населення; її розміщення на території країни тощо.
Окрім того, беруться до уваги всі підсистеми галузі, які частково утворюють самостійні господарські об’єкти, а частково являють собою управлінські організації та різного типу інформаційні системи, через які здійснюється взаємозв’язок складових галузі. Вивчається вона в динаміці її розвитку як у довготерміновій (15—20 років), так і в короткостроковій перспективі, причому з позицій ефективного функціонування в кожний поточний період.
Для системного аналізу використовується комплекс економіко-математичних моделей досліджуваної системи. На галузевому рівні метод математичного моделювання має такі особливості:
модель розвитку даної галузі являє собою один із блоків загального комплексу моделей розвитку економіки;
технологія та економіка цієї галузі описуються загальною балансовою економічною моделлю;
процеси розвитку галузі характеризуються комплексом динамічних моделей, що містить економіко-математичні моделі кожного господарського її об’єкта, адресовані конкретним органам, які керують галуззю;
увесь комплекс моделей розвитку та поточного функціонування галузі має бути пов’язаний єдиним комплексом критеріїв оптимальності (та відповідних їм планових і облікових показників), які випливають з аналізу ролі галузі в перспективному розвитку економіки.
Процес системного аналізу розвитку галузі можна поділити на чотири стадії.
Перша стадія — визначення системи, її загальної мети (яка випливає з розгляду ролі системи в надсистемі) та критеріїв, що забезпечують подальший вибір оптимального шляху досягнення цієї загальної мети.
Вираження галузевого критерію в кількісній формі забезпечує можливість точного кількісного вираження цілей підсистем, критеріїв оцінювання їх функціонування, а також формування, з одного боку, критеріїв оптимальності для всього взаємозв’язаного комплексу моделей планування і регулювання галузі, а, з другого боку — системи показників та важелів економічного регулювання. Іноді вдається сформулювати критерії тільки на якісному рівні.
Друга стадія системного аналізу полягає в побудові й аналізі дерева цілей. Це найбільш трудомісткий і результативний етап роботи. Побудова дерева цілей має доводитись до рівня задач, розв’язування яких уже не викликає принципових труднощів.
Третя стадія системного аналізу розвитку галузі починається зі складання вичерпного плану заходів, що мають на меті досягнення цілей галузі. Ці заходи розміщуються на нижньому рівні дерева цілей і добираються за допомогою системи моделей розвитку галузі.
Заходи можуть й поділятися, скажімо, на такі групи:
економічні;
адміністративно-правові;
спрямовані на вдосконалення управління;
у сфері капіталовкладень і будівництва;
у сфері науково-технічного прогресу й модернізації фондів.
Щоб забезпечити здійсненність цих заходів, їх потрібно згрупувати також за ознаками компетенції урядових органів, міжвідомчого узгодження.
Найбільш важливим і результативним групуванням заходів є їх поділ за ступенем ефективності. Ефективність розглядається стосовно досягнення цілей, сформульованих у дереві цілей, де, зокрема, досягнення певної економічної ефективності є однією з цілей. Для розрахунку ефективності використовують евристичні методи та алгоритми (наприклад, метод Делфі). Згідно з експертними оцінками заходи групуються в логічній та часовій послідовності.
Четверта стадія — діагностування, тобто виявлення всього комплексу актуальних нерозв’язаних проблем, диспропорцій та їх причин. Мета діагнозу — специфікація розроблюваної системи, уточнення вимог до неї, створення організаційного плану послідовної побудови системи, добір засобів та методів управління нею.
Діагноз системи полягає в безпосередньому обстеженні об’єкта та включає в себе, з одного боку, вивчення документації, а з другого — масове виявлення та аналіз думок співробітників.
Абсолютна більшість інформації, яка може бути одержана при обстеженні, відноситься не до «хвороб» управління, а швидше до симптомів, в яких виявляється розлад інформаційної системи управління. Як правило, причини цих розладів усвідомлюються рідко, тому головна мета діагнозу — встановити ці причини. На основі аналізу матеріалів опитування визначається комплекс симптомів розладу управління в термінах «недоліків управління»; на підставі такого аналізу виявляються розлади інформаційної системи та їх причини; добираються інформаційні механізми управління; формулюються їх взаємозв’язані комплекси.
Діагнстичний аналіз проблем управління економікою в цілому складається з таких основних етапів:
виявлення проблем управління на основі вивчення симптомів і дисфункцій міжгалузевих, територіально-виробничих, технологічних, функціональних комплексів та економіки в цілому;
ідентифікація та опис проблем;
побудова дерева проблем;
виявлення першочергових проблем і розробка рекомендацій щодо послідовності їх розв’язання;
добір методів і засобів для розв’язання першочергових проблем з оцінювання ефективності їх реалізації;
уточнення дерева цілей, комплексів моделей та алгоритмів;
розробка організаційного проекту створення інформаційної системи.
Діагностика виконується в межах міжгалузевих, територіально-промислових, технологічних та функціональних комплексів економіки.
Результати діагностичного аналізу на макроекономічному рівні мають містити уточнений варіант дерева цілей і критеріїв розвитку економіки та пов’язані з ним дерева цілей міжгалузевих, територіально-виробничих, технологічних і функціональних комплексів; перелік основних проблем кожного комплексу, їх зв’язок між собою та проблемами розвитку економіки в цілому (дерево проблем); перелік і зв’язок основних дисфункцій з кожного комплексу у виробничому та управлінському аспектах за основними напрямками діяльності; аналіз основних причин виникнення проблем і дисфункцій; конкретні рекомендації щодо вдосконалення чинної системи планування і управління, згруповані за основними напрямками діяльності; проект організаційного плану науково-дослідних, проектно-конструкторських і дослідно-впроваджувальних робіт; уточнений варіант сіткового графіка створення системи тощо.
3. Технологія розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні.
Висока імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень.
За останні роки у країнах СНД видано значну кількість спеціалізованих колективних та індивідуальних монографій, науково-методичних видань, присвячених проблемам антикризового управління підприємства, в яких поряд з іншими питаннями знайшли висвітлення і змістовні ознаки цього терміну.
Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством (як різновид організації"), тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією". Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні антикризового управління проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання"
Окремими українськими дослідниками, зокрема в роботі Н.В. Туленкова [219, с 19-25], висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій. Цю ж точку зору підтримує проф.
Е.М. Короткое. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу -проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву" .
Відповідно до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковим пропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії (глибини) кризи на такі підвиди :
1) передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі;
2) управління в умовах кризи, метою якого визнається стабілізація нестійких станів та збереження керованості системи;
3) управління процесами виходу з кризи, яке здійснюється з метою мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємства зі стану кризи.
Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи.
Водночас визнається некоректним змішування (певне ототожнення) понять „антикризове спрямування управління" та „антикризове управління". Особливістю антикризового управління є не тільки спрямування, а й структурно-логічна побудова, спеціальний інструментарій, окремий суб'єкт проведення, що в комплексі і дає змогу розглядати антикризове управління як відокремлений напрям управлінської діяльності.
Існують три концептуально різні філософські підходи до поведінки та відношення до кризи:
криза - зло, з ним необхідно боротися і використовувати усі наявні засоби та можливості;
криза - удар долі, його треба перетерпіти, перебороти; він має свою логіку розвитку, тому повинен визріти і використання агресивних дій („міцної артилерії") не є виправданим;
криза - благо, яке треба використовувати для свого блага, наприклад звільнення від неефективних бізнес-ідей, надлишкових ресурсів, персоналу, формування характеру та управлінської „хватки" тощо.
Виходячи з цього, антикризове управління не завжди має бути агресивним за своєю суттю, може використовуватися і тактика нейтралітету, очікування тощо.
Можливість здійснення антикризового управління базується на наступних положеннях теорії кризи, що були розглянуті вище:
кризи явища можуть бути певним чином керованими, тобто кризи можливо передбачати, очікувати, викликати, прискорювати, запобігати, відтягувати; їх зовнішній прояв та наслідки - пом'якшувати;
до криз можливо та необхідно готуватися;
управління в умовах кризи потребує застосування особливих підходів, спеціальних знань та навичок.
Можливість антикризового управління визначається насамперед людським фактором. Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв'язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалій поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства. Доцільність впровадження антикризового управління продовжує залишатися одним з дискусійних питань, особливо в -закордонній літературі та практиці. Так, англійські фахівці базують свою точку 30РУ на теорії Дж. Дарвіна щодо виживання сильніших. При капіталізмі ресурси суспільства перерозподіляються через механізм банкрутства від власника неефективного до власника ефективного, який спроможний використовувати їх з максимальною віддачею для себе та суспільства. Якщо втручатись до цього механізму шляхом
зменшення кількості банкрутств, чи не призведе це до зниження ефективності економіки? Отже, визнання доцільності та суспільної підтримки антикризового управління повинно бути диференційованим, тобто не варто витрачати сили та кошти на утримання від краху неефективно функціонуючих компаній.
Антикризове управління в закордонній літературі найчастіше розглядається як зовнішнє управління, що здійснюється спеціально підготовленими та запрошеними на підприємство фахівцями і доцільно тільки на підприємствах, банкрутство яких має негативні суспільні наслідки. На інших підприємствах організація такого антикризового управління не має сенсу, оскільки це обтяжить їх власників додатковими витратами, продовжить неефективне використання ресурсів, що призведе до агонії підприємства.
Іншу точку зору висловлює проф. А.В. Малявіна, яка пов'язує даний термін з „самоорганізацією системи на базі активного та кваліфікованого, перш за все внутрішнього, менеджменту". Його основні процедури повинні застосовуватися не тоді, коли єдиним засобом управління є зовнішнє регулювання його діяльності, а постійно, не допускаючи входження в кризовий період, по можливості обмежуючись гомеостатичними перетвореннями, тобто превентивними діями. Таким чином, внутрішнє антикризове управління повинно здійснюватися протягом усього життєвого циклу підприємства і розглядатися не як тимчасовий захід, а постійна складова системи менеджменту.
Цю ж позицію поділяє проф. Г.М. Курошеєва, визначаючи антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані.
Хибними представляються також обмеження періоду антикризового управління ситуацією банкрутства та специфічними управлінськими зусиллями, які здійснюється в перебігу зовнішнього управління підприємства арбітражними керуючими, яке пропонується окремими дослідниками, оскільки кризові явища потребують відповідного реагування суттєво раніше початку ініціювання відповідних судових процедур.
Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності. Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню,
полягають у наступному:
1) специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;
2) використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведено, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямування; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;
3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;
4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед - фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;
5) суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;
6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;
7) підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;
8) підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;
9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;
10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки в кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;
11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.
Узагальнюючи наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.
Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.
Враховуючи різноманітність кризових явищ та наявність багато-варіантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи
1) залежно від впливу на початок кризового періоду:
„наближення" - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;
„віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);
„невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;
2) залежно від впливу на кінцевий результат:
„запобігання виникненню" - сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;
„стабілізація положення" - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;
„ пристосування" - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;
„вихід з кризи" - метою якої є завершення кризового періоду
незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;
3) залежно від характеру поведінки протягом кризового періоду:
„сприяння розгортанню" - сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;
„нейтралітету" - сутність якої полягає в неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;
„боротьба з негативними проявами та наслідками" - при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;
4) залежно від об'єкта управлінських зусиль:
„наслідки кризи" - при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;
„причини кризи" - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;
„тривалість кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;
комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта
управлінських зусиль;
5) залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:
зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється за ініціативою зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та з залученням зовнішніх ресурсів;
внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;
комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.
Використовуючи медичну термінологію , у рамках анти-кризового управління має проводитися комплексне „лікування" підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіот-ропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління.
Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.
Технологія антикризового управління — це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.
Технологічна схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, — оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).
На першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.
На другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.
На третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш докладно буде розглянута далі).
На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.
На п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.
На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.
У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.
Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.
Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.
У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.
На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
4. Призначена арбітражним судом ліквідаційна комісія має такі функції:
Відповідно до Закону України від 14.05.92 р. N 2343-XII
( 2343-12 ) "Про відновлення платоспроможності боржника або
визнання його банкрутом" у разі прийняття арбітражним судом
постанови про визнання боржника банкрутом відкривається
ліквідаційна процедура та призначається ліквідатор (ліквідаційна
комісія), до відання якого переходить майно боржника, функції
управління та розпорядження майном банкрута, виконання повноважень
керівника (органів управління) та реалізації майна банкрута.
Відповідь: 1) управляє майном банкрута.
5. Економічний ефект від спеціалізації та кооперування виробництва оцінюється по формулі
Е=(С-Ц) К1
С-
Ц-
К-
6. Компанія надала наступну інформацію:
Оборотний капітал – 450 000 грн.
Загальна сума активів – 1 045 000 грн.
Загальна сума зобов’язань – 490 000
Нерозподілений прибуток 385 000 грн.
Продажі 1 120 000 грн.
Виробничий прибуток 300 000 грн.
Звичайні акції:
Балансова вартість 400 000 грн.
Ринкова вартість 340 000 грн.
Дайте оцінку діяльності компанії. Оцініть ймовірність банкрутства.
Оцінка ймовірності банкрутства підприємства на основі Z – рахунку Альтмана.
Z= (450 000/1 045 000)* 12 + (385 000/ 1 045 000)* 0,14 + (300 000/1 045 000)*3,3 + (340 000 /490 000) * 0,6 + (1 120 000 / 1 045 000) = 5,168 + 0,051 + 0,947 + 0,416 + 1,071 = 7,6
За допомогою шкали визначемо ймовірність настання банкрутства.
1,8 – дуже висока
1,8 – 2,7 – висока
2,8 – 2,9 – можлива
3,0 і вище – малоймовірна
Z =7.6
Отже,зробимо висновок,що цьому підприємству в цьому році банкрутство не загрожує.
