Реферат Учет и контроль выполнения стратегии на примере МО ГО Город Южно-Савалинск
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
| ВВЕДЕНИЕ | 4 |
| 1.МЕСТО И РОЛЬ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ | 7 |
| 1.1.Общая характеристика этапа реализации стратегии развития организации | 7 |
| 1.2.Понятие и сущность учета выполнения стратегии развития предприятия | 12 |
| 1.3.Содержание и роль стратегического контроля в развитии организации | 17 |
| 2.ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ В МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК» | 23 |
| 2.1.Общая характеристика муниципального образования ГО «город Южно-Сахалинск» | 23 |
| 2.2.Особенности учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск» | 27 |
| 2.3.Проблемы организации учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск» | 31 |
| 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК» | 33 |
| 3.1.Использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием муниципального образования | 33 |
| 3.2.Совершенствование механизма корректировки стратегии развития муниципального образования | 35 |
| 3.3.Повышение эффективности системы контроллинга в рамках стратегического развития муниципального образования | 38 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ | 40 |
| СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ | 42 |
| ПРИЛОЖЕНИЯ | 45 |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования определяется необходимостью поиска эффективных форм и методов стратегического управления социально-экономическим развитием муниципального образования. Вопреки ожиданиям, преобразование системы отношений собственности и рыночные реформы не привели к повышению эффективности хозяйствования и росту производства. Принятая модель рыночных реформ оказалась не в состоянии обеспечить стабильное социально-экономическое развитие государства и его регионов. Многие инструменты рыночной экономики все еще не в полной мере используются в хозяйственной практике. Среди них - стратегическое планирование развития городов.
В этой ситуации возрастает общесистемная значимость стратегии социально-экономического развития муниципальных образования, направленной на поддержание целостности местных народнохозяйственных комплексов и их основных воспроизводственных пропорций. Жизнь диктует необходимость продуманного комплекса мер и действий, позволяющего обществу формировать и реализовывать стратегию устойчивого развития нашего общества, обеспечивать воспроизводство социально-экономического потенциала страны и ее регионов.
Игнорирование этих вопросов в качестве актуальных проблем современной экономическо-управленческой мысли приводит в конечном итоге к значительным расхождениям между декларируемыми целями стратегического управления социально-экономического развития городов России и их реальным воплощением.
Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.
Анализ общих направлений теоретической мысли по проблемам стратегического управления представлен в работах В.Афанасьева, А.Гапоненко, Д.Гвишиани, П.Друкера, М.Мескона, Э.Уткина, Р.Фатхутдинова, Э.Хедоури, и др. Теоретические концепции проблем стратегического управления исследуются в работах ряда зарубежных ученых, таких как И.Ансофф, У.Кинг, Д.Клиланд, Т.Питерс, Т.Санталайнен, А.Томпсон, А.Стрикленд, Уотермен и др. Значительное число исследований в России посвящено проблемам учета и контроля выполнения стратегии управления
социально-экономическими процессами. Здесь необходимо назвать работы Л.Абалкина, Р.Белоусова, С.Глазьева, Р.Гранберга, Д.Львова, Ю.Яковца.
Однако теоретическим аспектам учета и контроля выполнения стратегии управления развитием муниципальных образований уделялось меньшее внимание. Практика стратегического управления развитием муниципальных образований России требует дополнительного теоретического анализа и обобщения. Недостаточная разработанность проблематики осуществления учета и контроля выполнения стратегии управления в теории менеджмента, а также возросшая практическая значимость этой проблемы в свете современной экономической ситуации в России предопределили выбор темы данного исследования.
Цель работы заключается в том, чтобы учета и контроля выполнения стратегии управления социально-экономическими процессами муниципального образования. Эта общая цель конкретизируется путем решения следующих задач:
дать общую характеристику этапа реализации стратегии развития организации;
раскрыть понятие и сущность учета выполнения стратегии развития предприятия;
исследовать содержание и роль стратегического контроля в развитии организации;
дать характеристику муниципального образования ГО «город Южно-Сахалинск»;
выявить особенности учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск»;
изучить проблемы организации учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск»;
рассмотреть использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием муниципального образования
предложить совершенствование механизма корректировки стратегии развития муниципального образования
рекомендовать повышение эффективности системы контроллинга в рамках стратегического развития муниципального образования
Объектом исследования является процесс учета и контроля стратегии социально-экономического развития муниципального образования.
Предметом исследования выступают управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе учета и контроля стратегии социально-экономического развития муниципального образования.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по экономической теории и управлению, в том числе работы в области стратегического управления на местном уровне.
1.МЕСТО И РОЛЬ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1.Общая характеристика этапа реализации стратегии развития организации
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения [1. C. 21]. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития [2. C. 15].
Выполнение стратегии предполагает следующие этапы:
Этап 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий
Задачи этапа:
o окончательное уяснение сущности определенных целей и стратегий, их соответствия друг другу и состоянию среды;
o более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы (подготовка почвы для их вовлечения в процесс реализации стратегии) [3. C. 39].
Этап 2. Решения по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Эти решения осуществляются на основе следующих шагов:
· оценка ресурсов;
· их распределение;
· создание условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий [4. C. 61].
Этап 3. Решения по поводу организационной структуры
Этап 4. Проведение необходимых изменений. Оно предполагает:
· составление сценария возможного сопротивления изменениям;
· проведение действий с целью ослабления сопротивления;
· закрепление проведенных изменений.
Этап 5. Пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства [5. C. 21].
Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями ОУ.
Задачи стратегического контроля:
1. Определение показателей, в соответствии с которыми будут осуществляться контроль.
2. Оценка объекта в соответствии с принятыми показателями.
3. Выяснение причин отклонений.
4. Осуществление корректировки [6. C. 33].
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:
1) Общий или корпоративный: Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
2) Деловой или конкурентный: Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.
3) Функциональный: Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции [7. C. 83].
Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:
· стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;
· стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;
· стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию [8. C. 95].
Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. [9. C. 19]
Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:
· стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;
· создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;
· концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе) [9. C. 20].
Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
· «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
· «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;
«отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;
· «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации [9. C. 20].
Этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) Определение того, что и по каким показателям проверять;
2) Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) Осуществление корректировки, если она необходима и возможна [10. C. 8].
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
1.2. Понятие и сущность учета выполнения стратегии развития предприятия
В процессе стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии и целей, анализа стратегических позиций, исследования факторов внешней и внутренней среды, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На этой стадии информация является основой для финансового анализа, который, с одной стороны, предоставляет данные о финансовой составляющей стратегического потенциала, а, с другой, позволяет оценить стратегические альтернативы. Стратегии, которые не являются финансово обоснованными или которые не приведут к адекватной финансовой отдаче, не могут считаться успешными. На этой же стадии в процессе анализа внутренней среды организации проводится стратегический анализ издержек. Внимание концентрируется на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. Инструментами анализа являются:
стоимостная цепочка, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Традиционно в бухгалтерском учете издержки подсчитываются на основе широкого спектра затрат. Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами. Для этого требуется преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных операций, осуществляемых в стоимостных цепочках фирмы, ее поставщиков и потребителей [11. C. 29]. Эффективное управление стоимостной цепочкой дает возможность создать и реализовать конкурентное преимущество;
стратегическое позиционирование. В зависимости от положения на рынке и подходов к управлению бизнесом М. Портер предлагает пять основных конкурентных стратегий:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, и повышение их ценности для потребителей.
3. Сфокусированная стратегия низких издержек ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
4. Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
5. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции [12. C. 49].
Различные стратегические решения требуют различных взглядов на общую систему учета, которая должна содействовать достижению поставленной цели и реализации выбранной стратегии [13. C. 69].
Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то же время некоторая разница в издержках может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий. Фирмы, использующие стратегию лидерства по издержкам и сфокусированную стратегию низких издержек, добиваются успеха в конкурентной борьбе за счет снижения затрат по всей стоимостной цепочке. В условиях ценовой конкуренции эти стратегии наиболее успешны. Стратегия дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации нацелены на достижение конкурентного преимущества за счет обеспечения потребителей уникальной и большей ценностью в виде нового качества, которое связано с повышенными издержками и влечет за собой повышение цены товара. Однако, если отличительное качество достигается на основе применения новой технологии, то появляется возможность для снижения издержек. Конкурентное преимущество, основанное одновременно на дифференциации и низких издержках, фирмы получают при реализации стратегии оптимальных издержек;
анализ затратообразующих факторов, в процессе которого рассматривается влияние не только традиционно учитываемых в бухгалтерском учете факторов (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т.д.), но также факторы структурные, зависящие от природы бизнеса (масштаб, диапазон, опыт), и функциональные, зависящие от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология) [14. C. 12].
Использование перечисленных инструментов может помочь в понимании структуры затрат организации и значительно продвинуть ее в поиске путей достижения устойчивого конкурентного преимущества.
На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения и вырабатываются политики каждого структурного подразделения. В соответствии с выбранными организационными структурами управления строятся финансовые структуры [15. C. 9]. Учетная политика формируется таким образом, чтобы максимально содействовать реализации выбранной стратегии.
На этой стадии происходит переход от стратегического планирования к тактическому и оперативному, когда выбранные стратегии детализируются до бизнес-планов и бюджетов. Финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, является одним из ключевых элементов при принятии решения о том, какие тактические программы с наибольшей вероятностью будут эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей [16. C. 103].
Смена конкурентной стратегии приводит к изменениям в приемах и методах учетной работы и управлении внутренними процессами. Прежний подход, основывающийся на стандартизированных процедурах учета, уступил место более гибким системам учета, которые ориентированы на реализацию выбранной стратегии.
Стратегия лидерства по издержкам и стратегия сфокусированных низких издержек могут быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:
создать на предприятии системы плановых затрат с жестко допустимыми резервами на расходы; ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства; разработать системы контроля выполнения бюджета [17. C. 16]. Основным инструментом управления затратами предприятия, работающего в соответствии со стратегией низких издержек, является калькуляция нормативных затрат.
Система учета предприятия, реализующего стратегию дифференциации, должна быть ориентирована на обеспечение создания покупательской ценности с разумными издержками. Повышение качества продукта может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и производство, поэтому важно определить приоритетные направления повышения качества и оценить границы соответствующих экономических выгод предприятия. При стратегии дифференциации устанавливается повышенная цена, покрывающая дополнительные издержки на дифференциацию, следовательно, возникает потребность в калькулировании по приростным издержкам [18. C. 42].
Поддержкой стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта одновременно.
Следовательно, для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.
В процессе выполнения планов контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, а при необходимости осуществляется корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится на данных, в том числе и бухгалтерского учета [19. C. 109].
Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля, базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов) [20. C. 58].
Таким образом, руководству предприятия в современных условиях следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления. При этом следует отметить, что:
1. Учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. Об эффективности систем учета следует судить в свете их воздействия на успех деятельности предприятия.
2. Конкретные бухгалтерские методы и способы должны рассматриваться с точки зрения их влияния на достижение целей организации.
3. Общая система учета должна соответствовать стратегии предприятия.
Только в этом случае общая система учета будет способна принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной борьбе.
1.3.Содержание и роль стратегического контроля в развитии организации
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию [21. C. 16].
Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий [22. C. 12]. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий [23. C. 19].
Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном [24. C. 3]. Типы контроля сведены в табл. 1 (приложение)
Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.
На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала [25. C. 70].
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами [26. C. 38].
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием [27. C. 43].
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов [28. C. 59].
В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.
А. Функциональный уровень
На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.
В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.
В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 2 (приложение).
Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)
Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 3, приложение) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4, приложение).
Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы [29. C. 38].
При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).
На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.
В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.
В. Система контроля на уровне корпорации
Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5, приложение). При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.
При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля [29. C. 39].
При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.
2.ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ В МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК»
2.1.Общая характеристика муниципального образования ГО «город Южно-Сахалинск»
Южно-Сахалинск обладает выгодным экономико-географическим положением располагаясь в наиболее освоенной и климатически благоприятной части Сахалина. Близость высокоразвитых Японии и Республики Корея открывают хорошие перспективы для внешнеэкономического сотрудничества. Далеко не исчерпан экономический потенциал территорий, находящихся в зоне непосредственного влияния областного центра. Близость морского побережья с действующими портами создают возможности более тесной кооперации с социохозяйственными сопредельными системами.
К началу рыночных преобразований (1992 г.) г. Южно-Сахалинск сформировался как многофункциональный экономический центр областного значения, Среди республиканских, краевых и областных центров России (74) города) он занимал 68 место по численности населения, 42 место – по выпуску промышленной продукции, 5, 7 и 15 места – по величине капитальных вложений, розничному товарообороту и платным услугам на душу населения.
Включенный в систему союзного разделения труда промышленный комплекс г. Южно-Сахалинска в значительной мере зависел от ввоза сырья, материалов и комплектующих из западных регионов страны. Производимая же продукция реализовывалась в основном в области. Поэтому интеграция в народнохозяйственный комплекс страны имела одностороннюю направленность. В областном экспорте г. Южно-Сахалинск участвовал преимущественно по рыбной продукции.
Рыночные преобразования существенно обострили проблемы социально-экономического развития г. Южно-Сахалинска. Дремавшие в недрах командно-административной системы противоречия обусловили формирование негативных тенденций. Особенно в тяжелом положении оказалась сфера материального производства. Спад здесь сопровождается не только потерей производственного, но и кадрового потенциала. Последний показатель является наиболее обобщающей характеристикой успешности функционирования той или иной отрасли. В приложении 23 приведена динамика численности занятых в отраслях экономики г. Южно-Сахалинска за период 1995 – 2004 гг. При росте общей численности занятых в 2000 г. до 62,5 тыс. чел. промышленность сократилась до 6,2 тыс. чел., строительство – 3,3 тыс. чел. Особенно сильное снижение наблюдается в науке и научном обслуживании (более чем в 2 раза). В то же время сфера управления выросла с 4,0 до 11,7 тыс. чел. Это наиболее динамично развивающаяся отрасль экономики города. Растет занятость в сфере финансов и пенсионного обеспечения.
В последние годы тенденции в производственной сфере меняются в положительную сторону. Прибавляют промышленность, транспорт, связь и, особенно, строительство. В 2005 г. введено 29,2 тыс. м2. Это 66,0 % от общего ввода жилья по Сахалинской области. Активно ведется строительство гостиничных комплексов, а также объектов торговли, общественного питания, бытового и коммунального обслуживания.
Растет жилищно-коммунальное хозяйство, а также здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение. Вместе с тем, сохраняется падающая динамика в торговле, общественном питании и материально-техническом снабжении (4,6 тыс. чел. в 1995 г. и 2,2 тыс. чел в 2004 г.). В то же время в других административных центрах Дальнего Востока эта сфера экономики развивается наиболее успешно. Например, в Хабаровске она выросла на 27,6 тыс. чел. Это говорит о том, что Южно-Сахалинск по этому виду деятельности во-первых, замыкается на сугубо областные потребности, во-вторых, большинство муниципальных образований работают с партнерами напрямую, минуя областной центр.
Соответствующим образом меняется структура экономики (приложение 26). Здесь за период 2000 – 2004 гг. существенно выросла доля строительства (с 5,3 до 9,4%), а также промышленность (с 9,8 до 11,0%). По валовой добавленной стоимости на эти отрасли приходится 54,5%. Причем доля строительства выросла с10,8 до 25,1%, то есть в 2,3 раза.
Отраслевая структура промышленности г. Южно-Сахалинска также претерпела некоторые качественные изменения. Только в последние годы начинает оживать машиностроение и металлообработк. Так, в 2004 г. рост занятых здесь против 2003 г. вырос на 0,5 тыс. чел. или в 3,8 раза. Аналогичная динамика в промышленности строительных материалов. Но главенствующее положение по-прежнему сохраняет пищевая промышленность. Являясь, как и электроэнергетика, жизнеобеспечивающей отраслью, но еще и экспортной она сохранила конкурентоспособность. В 90-е годы создано множество малых предприятий, которые не были обременены социальной сферой, грузом прошлых долгов и успешно вписались в новые экономические отношения. Вместе с электроэнергетикой на них приходится 75,8% среднесписочной численности работающих.
Практически прекратила существование легкая промышленность. Работая на привозном сырье и комплектующих, она не смогла выстоять в конкурентной борьбе с завозимой продукцией из сопредельных стран и западных регионов России.
В стоимостном выражении доля энергетики снижается, а пищевой промышленности растет. Но в целом на них в сумме приходится более 70,0%.
Среди муниципальных образований области г. Южно-Сахалинск по объему промышленного производства занимает второе место после нефтедобывающего Ногликского района. Естественными характерными преимуществами областного центра в сравнении с другими городами Сахалинской области является высокая концентрация центрообразующих функций (общественно-деловых, финансовых, научных, информационных и др.), функциональное разнообразие и относительно высокая плотность объектов обслуживания при благоприятных условиях доступности, что обеспечивает высокий потенциальный спрос на услуги постоянного и временного населения.
Вместе с тем, экономика города отягощена ростом транспортных и энергетических тарифов, другими удорожаниями, использованием многими предприятиями устаревших неэффективных технологий. Степень износа основных фондов на конец 2004 г. составляла 45,0% (в 2001 г.- 41,5%). Темпы обновления фондов сдерживают рост конкурентоспособности продукции. Поэтому производство многих видов продукции и предметов потребления здесь нерентабельно и не получает заметного развития.
Освоение шельфовых месторождений активизировали внешнеэкономические связи Южно-Сахалинска. Из общего количества 8 тыс. зарегистрированных здесь юридических лиц (на 01.01.2006 г.) почти 300 составляют совместных предприятий с долей иностранного капитала более 100 млн. долл. Это почти 75% всех совместных предприятий Сахалинской области. Основными учредителями выступают фирмы Японии, Республики Корея и США.
Сюда в последние годы перемещаются из северных районов Сахалинской области структурные и дочерние предприятия «НК Роснефть - Сахалинморнефтегаз». Открываются (или находятся в стадии строительства) офисные учреждения и комплексы иностранных компаний «Сахалин Энерджи Инвестмент Лтд», «Эксон Нефтегаз Лимитед», и др. Подобные тенденции обусловливают ускоренный рост спроса иностранных компаний на деловую недвижимость. Увеличиваются цены на жилье.
Приоритетными сферами сотрудничества с зарубежными странами являются торгово-закупочная, научно-техническая, экологическая, гуманитарная и культурная. Товарная структура внешнеторгового оборота включает в себя продовольственные товары и сырье для их производства (в том числе рыба и морепродукты), продукцию химической промышленности, древесину и изделия из неё, машины, оборудование, транспортные средства. Растет экспорт различных видов услуг (исследования и разработки, услуги транспортные, связи и др.). Более 90% оборота приходится страны Азиатско-Тихоокеанского региона.
2.2.Особенности учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск»
Стратегическое планирование и управление муниципальным и территориальным развитием постепенно становится одним из определяющих подходов к муниципальному управлению Опыт разработки стратегий развития городов и муниципальных образований в России насчитывает не менее восьми лет.
В ходе работы, проделанной за эти годы, создан значительный инструментарий разработки стратегий муниципального и территориального развития. Ряд инструментов сформирован уже на уровне методических рекомендаций. Но стратегия представляет собой искусство динамичной самоидентификации муниципальных образований и территорий по отношению к меняющимся обстоятельствам: источникам ресурсов, партнерам, конкурентам, организации деятельности и проч. Такое искусство не может быть полностью исчерпано системой методических предписаний.
Муниципалитеты, для которых разработка стратегий завершается созданием добротного красивого документа, представляют лишь ограниченный интерес с точки зрения опыта и проблематики стратегического планирования и управления. Стратегия это, в первую очередь, инструмент организации управленческой работы, и документ – лишь форма существования этого инструмента, к тому же, не единственная. Понимание этого вынуждает быть очень внимательными именно к уникальным характеристикам разных стратегий, поскольку обстоятельства и возможности реального управленческого действия в разных муниципальных образованиях очень различаются между собой.
Стратегическое планирование развития города и региона предполагает не только разработку программы действий, но и проведение мониторинга их социально-экономического состояния. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями развития, что дает возможность оценивать эффективность и результативность предпринятых мер. Оценивается, насколько совместима выработанная стратегия с ресурсами, с возможностями окружающей среды, помогает ли стратегия решить критические проблемы города и региона, получает ли она поддержку жителей.
Мониторинг и оценка деятельности помогают удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом, а также установить, есть ли необходимость в корректировке. Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом. Без мониторинга оценка проектов невозможна.
В МО ГО «город Южно-Сахалинск» планируется создание системы стратегического учета и контроля социально-экономических показателей развития развития города.
Задачи мониторинга:
§ оценка уровня социально-экономического развития муниципальных образований, в зависимости от их функции в пространственной организации страны. Введение системы статистики для городских округов и городских поселений. Новая система показателей должна позволять проводить оценку инфраструктурных возможностей для реализации крупных инвестиционных проектов в муниципальных образованиях, выявление формальных и неформальных барьеров для ведения бизнеса (в том числе формирования конкурентоспособных экономических кластеров) и осуществления инвестиционных проектов, объективную оценку необходимости поддержки муниципального образования;
§ оценка деятельности органов власти по проведению социально-экономических, бюджетной и административной реформ, сбор информации и анализ состояния нормативно-правовой базы на местном уровнях;
§ оценка состояния трудового, демографического и миграционного балансов территорий, развития этно-конфессионального сотрудничества в них.
Основным видом оперативной отчетности по реализации стратегий развития той или иной сферы МО ГО «город Южно-Сахалинск» является ежеквартальная статистическая отчетность по определенным формам.
В результате анализа отчётов выполнения стратегических планов социально-экономического развития города можно выделить следующие особенности:
1. В значительной части МО результат стратегических изменений – это следствие реализации стратегии. Особенно это хорошо просматривается в тех сферах, где у администрации МО имеются серьёзные ресурсы – ЖКХ, социальная политика, привлечение инвесторов на строительные площадки, строительство социальных объектов и т.д. Вместе с тем, вряд ли можно назвать следствием реализации стратегии ввод в действие крупных частных предприятий и серьёзных капитальных вложений внутри них. Скорее – это инициатива собственников предприятий, нежели администрации МО, по всей видимости имеющей явное желание отчитаться за несделанное. В ряде случаев результаты стратегических изменений связаны, как правило, с инициативами частных лиц сферы бизнеса, носящих бессистемный, разовый характер.
2. Как правило, главы МО достаточно сдержанно отмечают в своих отчётах отрицательные результаты реализации стратегии, мотивируя это тем, что «прошло слишком мало времени с момента разработки стратегии». Во многих случаях нереализованные стратегические мероприятия объясняются отсутствием финансовых средств.
4. Основные факторы, влияющие на реализацию и корректировку стратегии МО, связаны с качеством её содержания и построения. Любая стратегия организации должна иметь свой финансовый маршрут и след. Поэтому стратегию МО было бы неплохо представить как некий бизнес-план, где отчётливо прослеживаются стратегия формирования доходной части и реализации расходной части консолидированного бюджета МО, а также стратегия использования иных (нефинансовых) ресурсов и рычагов. Внутри каждого направления необходимо разработать причинно-следственные связи показателей деятельности, которые в итоге приводятся (балансируются) в соответствии со стратегическими целями и задачами.
Кроме этого фактора ещё одним серьёзным допущением может стать реальная необходимость для действующей власти МО разработка стратегии развития. В ходе анализа отчётов можно заметить интересную особенность: чем «беднее» МО, тем более детальный и конкретный характер носит проработка стратегии.
3. Экспертом по вопросам оценки реализации стратегии должен стать человек, имеющий высшее экономическое образование и опыт работы в сфере управления организацией не менее 5-7 лет. Чтобы добиться объективности оценки, желательно, чтобы он проживал в другом МО и ни коим образом не был связан с администрацией МО. Основным критерием оценки результата реализации стратегии должно стать соответствие достигнутого запланированному.
Анализ информации, получаемой в виде отчетов о ходе реализации стратегии развития муниципальных образований, свидетельствует о том, что работники администраций не всегда видят отличие стратегического управления от обычного долгосрочного планирования или оперативного управления, к которому можно отнести перманентное объединение, а затем «разъединение» подразделений и подведомственных юридических лиц, как это произошло в Селивановском районе.
Итак, в качестве основных показателей оценки уровня социально-экономического развития МО ГО «город Южно-Сахалинск» используют набор показателей, представленных в таблице 6 «Показатели уровня развития территории» (приложение).
2.3.Проблемы организации учета и контроля выполнения стратегии развития МО ГО «Город Южно-Сахалинск»
В отчетах МО ГО «город Южно-Сахалинск» о результатах реализации стратегий в большей степени речь идет о планах, а не о реальных стратегически значимых результатах, ставших следствием разработанной стратегии. В отдельных случаях речь идет о реализации давно запланированных работ или федеральных и региональных программ, финансируемых из соответствующего бюджета и реализуемых независимо от местных органов власти, бизнеса и сообщества муниципальных образований.
В отчетных документах администрации никак не отражена инициатива самого муниципального сообщества, либо по причине не придания значения этому фактору в реализации стратегии, либо в силу фактического отсутствия каких-либо инициатив населения в этой части. Этот факт печален тем, что изменения (и, тем более, стратегические изменения) в первую очередь должны происходить в сознании населения и находить свое отражение в реальном участии в реализации стратегии развития. Нет информации и об инновационной активности в части реализации стратегии со стороны представителей бизнеса, что также свидетельствует о возможных ошибках на этапе вовлечения населения и представителей бизнеса в процесс диагностики ситуации в муниципальном образовании и формировании стратегических решений.
Настораживает факт отсутствия самоанализа того, что не удалось сделать в процессе реализации стратегии. Видимо, стратегия не была детализирована настолько, чтобы стать планом текущих дел и к ней в течение года не обращались. Когда же пришло время подводить итоги, то было обнаружено, что фактически год прожили без стратегии.
Традиционное стремление скрывать свои недостатки проявилось в том, что в самооценке нет анализа собственных неудачных решений по реализации стратегии и нет попытки осмыслить причины потерь и попытки внести изменения в разработанную ранее стратегию. Практика же реализации стратегий вообще свидетельствует о том, что стратегия должна корректироваться не только по причине заложенных в стратегические решения ошибок, но и в силу изменений. Происходящих во внешней и внутренней среде.
Не выделяются хотя бы начальные социокультурные изменения, появления новых традиций, ритуалов и прочих элементов неформальных правил, которые отражают ценностные ориентации населения.
Конечно же, самим работникам администрации муниципальных образований трудно непредвзято и полно оценить изменения, произошедшие в первый год реализации стратегии. Подобная работа, кроме всего прочего, требует и специфической квалификации и методического обеспечения, которыми обладают социологи, например, или консультанты по управлению и организационному развитию. При достаточном методическом обеспечении с подобной работой могут справиться аспиранты и соискатели, для которых подобная первичная информация о реально происходящих изменениях представляет большую ценность.
3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК»
3.1.Использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием муниципального образования
Эффективный механизм реализации муниципальной стратегии должен полно детализировать стратегию, строиться на показателях, имеющих (с целью определения приоритета расходования ресурсов) иерархию, содержать встроенный механизм контроля и обоснованную систему поощрений.
Таким механизмом является Сбалансированная система показателей (ССП).
Действительно, полная и всесторонняя детерминация стратегии и иерархичность показателей подразумевает сбалансированность показателей. Также ССП включает эффективный механизм оценки как успешности реализации стратегии, так и вклада в данный процесс всех его участников, что позволяет создать прозрачную систему мотивации.
ССП уже почти 15 лет успешно применяется в коммерческом секторе развития общества и успела доказать свою эффективность в подавляющем большинстве крупнейших корпораций мира. Применение ее в сфере муниципального управления пока не приняло массового характера.
Однако использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием МО в ряде муниципальных образований США, Швеции, Бельгии и др. стран Европейского Союза дало значительный положительный эффект. С накоплением опыта процесс внедрения ССП в некоммерческих организациях набирает обороты и в скором времени может стать таким же распространенным, как и в коммерческом секторе.
Переход к сбалансированным показателям стратегического развития муниципальных образований осложняется их особенностями как социально-экономических систем, в которых имеет место сложное сочетание интересов сообщества, власти и бизнеса, некоммерческий характер целей и отличный от корпоративного механизм принятия решений. Все это делает невозможным простое перенесение эталонной модели ССП Нортона – Каплана в сферу муниципального управления. В тоже время, механизм формирования системы сбалансированных показателей для муниципальных образований отсутствует, он еще не разработан.
Это во многом связано с коммерческой непривлекательностью для консультантов данной области применения ССП по сравнению с корпоративным сектором, неприменимостью стандартных методов и решений, а также с наличием значительного числа проблем при переходе к муниципальному управлению на основе сбалансированных показателей. Выделим основные проблемы.
Рис. 1. Расширенная модель Сбалансированной системы показателей стратегического развития муниципального образования
Следует отметить, что наряду с общими для всех муниципальных образований проблемами на пути реализации каждого конкретного проекта по внедрению ССП встанут свои, особенные трудности. Роберт Каплан, один из разработчиков ССП, в интервью журналу «Секрет Фирмы» накануне первого своего визита в нашу страну отметил, что, «используя внешних консультантов, вы должны отдавать себе отчет в том, что это не их проект, что осуществляет его внутренняя команда».
Невозможно предусмотреть всех нюансов. Каждое муниципальное образование индивидуально.
Выше приведена расширенная модель Сбалансированной системы показателей стратегического развития муниципального образования (рисунок 6).
Модель включает основные направления наполнения стратегических карт, в т.ч. по карте взаимодействия стейкхолдеров, что позволяет строить управление муниципалитетом как альянсом важнейших групп влияния: власти, бизнеса и сообщества.
3.2.Совершенствование механизма корректировки стратегии развития муниципального образования
Тенденции развития современного стратегического менеджмента формируют объективную необходимость разделения системы управления организацией (сложной социально-экономической системы) на два элемента:
- блок оперативного управления, обеспечивающий реализацию тактических целей;
- блок стратегического управления, нацеленного на достижение долгосрочных целевых установок.
При этом сама стратегия может быть представлена с точки зрения общих подходов (системы правил) к реализации долгосрочных целей. Стратегия не является четко регламентированным алгоритмом, т.е. априорно реализация стратегии предполагает необходимость внесения уточняющих изменений и дополнений. Стратегия как процесс нацелена на реализацию «идеального» состояния системы (рис. 2).
Рис. 2 Стратегическое управление как процесс
Данный идеал предопределяется видением (мечтой об идеале), миссией (основной целью системы по отношению к внешней среде) и долгосрочными целями (образами несуществующего, но желаемого). Указанная ситуация формирует определенную дилемму стратегического менеджмента – противоречие между бесконечным стремлением к идеалу и достижимыми целями. Т.е. реализация целей может привести к трансформации видения.
Таким образом, стратегия определяет вектор (направление) развития социально-экономической системы, однако стратегия может быть описана только нелинейной траекторией, поскольку цели системы подвижны и изменчивы. Отсюда возникает утверждение о том, что реализация стратегии предполагает внесение уточнений при движении системы в выбранном направлении.
Корректировка стратегии может быть представлена в виде компенсационных изменений, вносимых в стратегию при ее реализации с точки зрения повышения эффективности достижения долгосрочных целей. С учетом данного подхода корректировка стратегии может быть рассмотрена как один из ключевых элементов стратегического управления. Данный тезис может быть доказан с точки зрения рассмотрения этапов, составляющих управленческий цикл (рис. 3)
Корректировка, вносящая необходимые изменения в управляющее воздействие, проявляется в ходе реализации обратной связи. Таким образом, изначально стратегические решения закладывают фундамент будущих изменений. Следовательно, корректировка стратегии не должна возникать спонтанно, а быть научно обоснованной и логичной.
Рис. 3. Основные этапы управленческого цикла
С точки зрения системного подхода результатом реализации корректировки стратегии должно явиться управленческое решение (управляющее воздействие). Модель «черного ящика» корректировки стратегии представлена на рис. 4.
3.3.Повышение эффективности системы контроллинга в рамках стратегического развития муниципального образования
В МО ГО «город Южно-Сахалинск» интеграция информационного обеспечения при создании различных информационных систем должна осуществляться на основе реализации следующих принципов единой информационной политики:
целенаправленность. Это ориентация на реализацию целей, информационную поддержку управленческих решений с учетом этих целей;
упорядоченность. Это упорядочение источников основных видов официальной информации с определением их юридического статуса и соответствующей ответственности за качество предоставляемой информации;
агрегированность. Это регламентация степени агрегированности источников и объемов передачи информации, режимов доступа;
электронизация. Реализация информационного обеспечения на основе цивилизованного пути создания информационно-телекоммуникационной инфраструктуры, поддерживающей обработку информации с учетом статуса потребителя, степени раскрытия, коммерческой ценности.
Реализовать эти принципы позволяют современные информационные технологии, методы управления большими системами и проектами. Именно это является главной целью создания и внедрения Интегрированной системы информационного обеспечения инвестиционно-строительной деятельности в г. Москве (ИСИО). Она призвана обеспечить:
информационную поддержку процессов принятия решений на всех уровнях управления инвестиционно-строительным комплексом в условиях неопределенности ситуации;
формирование информационной базы данных для выработки и оценки вариантов принимаемых решений по стадиям и этапам инвестиционного цикла с учетом различных факторов, включая планируемые и финансируемые объемы ресурсного обеспечения;
информационное взаимодействие и повышение качества управления с прогнозированием последствий принимаемых решений на основе достаточно полной информации.
Создание информационной системы контроля стратегии развития муниципального образования – довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.
1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п.
2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей.
3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с системой удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.
Жизненный цикл информационной системы (ИС) – период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации.
Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии: предпроектное обследование; проектирование; разработка ИС; ввод ИС в эксплуатацию; эксплуатация ИС; завершение эксплуатации ИС.
Базисом системы информационного обеспечения контроллинга стратегии являются: интегрированные структуры баз данных строительных объектов, процессы их формирования и ведения; единая система классификации и кодирования информации, включая: внутрисистемные классификаторы и словари, отраслевые классификаторы словари; унифицированные формы обращающихся в системе документов и сообщений по всем этапам, типам объектов и организаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.
Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа.
Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.
Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах различных информационных систем, поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность стратегии развития муниципального образования. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри органов местного самоуправления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Еленевская Е. А. Анализ как составляющая банковского контроллинга // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. - № 13. – С. 21-26
2. Бородушко И. В. На старт! Внимание... Использование контроллинга в государственном управлении // Российское предпринимательство. – 2005. - № 12. – С. 15-з18
3. Хмельницкий В. А. Внутрихозяйственный контроль как функция управления и элемент системы контроллинга // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. - № 5. – С. 38-42
4. Планирование и контроллинг: учебник по специальности "Менеджмент организации" / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2005. – 278 с.
5. Ковалева В. Д. Инстументарий контроллинга в управлении финансовыми ресурсами предприятия // Экономический анализ : теория и практика. – 2006. - № 18. – С. 20-25
6. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 553 с.
7. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование / Horvath & Parthers; пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевич, М. Гавриша. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 268 с.
8. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Parthers ; пер. с нем. [В. Толкача, С. Данишевич, М. Гавриша ; науч. ред. В. Толкач]. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 477 с.
9. Хасанов Б. А. Управленческо-финансовый контроль в системе управления предприятием // Аудитор. – 2003. - № 3. – С.18-21
10. Ивашкевич В.Б., Ивашкевич А.И. Контроллинг: экзотика или необходимость? // Бухгалтерский учет. – 1996. - № 7. – С.28-29
11. Практика контроллинга: Пер. с нем. / А. Дайле ; Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 334 с.
12. Фалько С. Г. Проектный подход к управлению инновационными процессами // Российское предпринимательство. – 2003. - №9. – С. 48 - 51
13. Вэрэш З. Аудит на фронтлайне - дизайн исследования, обосновывающего действенный менеджмент // Маркетинг. – 2004. - № 5 . – С. 68-75
14. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора. – 2003. - № 20. – С. 10 - 16
15. Федорова Н. Н. Организационная структура и система контроллинга над предприятиями // Консультант директора. – 2003. - № 24. – С. 8 - 15
16. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 3. – C. 102-107
17. Воронова Е. Ю. Система "стандарт-кост" // Аудитор. – 2003. - № 4. – С.15-18 .
18. Слуцкин М. Л. Маржинальный анализ в контроллинге // Аудитор. – 2004. - № 6. – С. 41 - 45
19. Толкачева Е. В. Стратегический контролинг в системе управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 4. – С. 109-116
20. Вишневская О. В. Направленность стратегического развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 5. – С. 58-65
21. Шкардун В. Д. Объекты маркетингового аудита // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №1. – С.13 - 22
22. Токаренко Г. С. Организация контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2005. - № 1 . – С. 3-18
23. Белозор Ф. И. Стратегическое проектирование: новый ресурс развития муниципальной библиотеки // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2003. - № 5. – С. 18-27
24. Муллахметов Х. Ш. Некоторые подходы к организации управленческого контроля: стратегический менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – С. 3-9
25. Юрасова И. О. Стратегический управленческий учет // Бухгалтерский учет. – 2006. - № 24. – С. 67-70
26. Бурцев В. В Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4 . – С.38-50
27. Бурцев В. Государственный контроль эффективности систем управления организацией // Менеджмент в России и за рубежом . – 2000. - № 5 . – С.43 - 57
28. Ващенко А. Контроль за деятельностью муниципальных предприятий и учреждений // Муниципальная экономика. – 2002. - № 2 . – С.58-62
29. Давыденко Е. А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях и пути их решения // Финансовый менеджмент. – 2005. - № 2. – С. 32-39
30. Танашева О. Г. Контроль и анализ в системе управления затратами // Экономический анализ: теория и практика . – 2004. - № 18 . – С. 36-43
