Реферат Типы организационных структур управления 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РЕФЕРАТ
По дисциплине: менеджмент
на тему: Типы организационных структур управления.
Реферат выполнила:
студентка III курса
экономического факультета
Реферат проверил
преподаватель:
Москва – 2009г.
Содержание.
Введение. …………………………………………………………………….3
1.Понятие организационной структуры…………………………………4
2. Бюрократические структуры управления. …………………………..7
2.1. Линейная организационная структура управления………………8
2.2. Функциональная организационная структура управления
…….11
2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления…..13
2.4. Дивизиональная организационная структура управления……...15
3. Адаптивные структуры управления.
…………………………………17
3.1. Матричная организационная структура управления……………..19
Заключение…………………………………………………………………...22
Список литературы…………………………………………………………25
Введение.
Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.
Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.
1. Понятие организационной структуры.
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности, размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
· производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
· характер производства (массовый, серийный, единичный);
· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
· квалификация работников.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
· линейные (административное подчинение),
· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
· линейная;
· функциональная;
· линейно-функциональная;
· матричная;
· дивизиональная;
· множественная.
2. Бюрократические структуры управления.
Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.
2.1. Линейная организационная структура управления
.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис.1).
Рис.1 Схема линейной структуры управления по принципу
«результат – треугольник»
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о объектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейной организационной структуры:
· единство и четкость распорядительства;
· согласованность действий исполнителей;
· простота управления (один канал связи);
· четко выраженная ответственность;
· оперативность в принятии решений;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной структуры:
· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
· затруднительные связи между инстанциями;
· концентрация власти в управляющей верхушке
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
2.2. Функциональная организационная структура управления
.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис 2.).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 2. Функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества функциональной структуры:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной организационной структуры управления:
· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· появление тенденций чрезмерной централизации;
· длительная процедура принятия решения;
· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей (рис. 3.).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
· освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
· возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило не участвует в его реализации;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
2.4. Дивизиональная
организационная структура управления.
Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 4. Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизиональной структуры управления:
· Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.
Недостатки дивизиональной структуры управления:
· Рост управленческого аппарата
· Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
3. Адаптивные структуры управления.
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
· ускорению процессов обновления продукции и технологии;
· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
3.1. Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 5).
Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 5. Матричная структура управления.
Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Преимущества матричной структуры:
· возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
· повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
· рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
· увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
· усиление контроля за отдельными задачами проекта;
· сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
· повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки матричной структуры управления:
· ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
· присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;
· необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;
· трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Заключение.
В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
Достигнута цель работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки.
В работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, раскрыто понятие организационных структур управления,
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:
· Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
Требования к организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования структур различают три стадии:
1) аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению структур);
2) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
Список литературы.
1.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., переработан и доп. – М.: Проспект, 2008, 512с.
2.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). – М.: «Юрист», 2004. – 230 с.
3.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. – 528
с.
