Реферат Финансовый аспект бизнес-плана
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА ФИЛИАЛ В Г. ПЕНЗЕ
Факультет: экономики и финансов
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Финансы
Тема: Финансовый аспект разработки бизнес-плана
Выполнил: студент заочного отделения
гр. ФС-21 С.В. Анфиногенов
Проверил: к.э.н., доцент А.А. Рыжков
г. Пенза, 2009
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3-4
1. Теоретические основы организации системы планирования
на предприятии……………………………………………………………………5
1.1 Виды и типы планов на предприятии……………………………………5-11
1.2 Организация системы планирования деятельности
на предприятии…………………………………………………………….…12-18
1.3 Значение финансового раздела бизнес-плана……………………………...19
1.3.1 Состав финансовой части бизнес-плана……………………………...20-21
2. Расчет финансового раздела бизнес-плана для кафе «Матрица»………22-28
Заключение……………………………………………………………….………29
Список использованных источников…………………………………………...30
Приложение 1………………………………………………………………….....31
Введение
Финансы занимают особое место в системе экономических отношений. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности, государства и участников непроизводственной сферы.[1]
В современных условиях формы финансовых отношений претерпевают серьезные изменения. Становление рынка и предпринимательства в России предполагает не только разгосударствление экономики, приватизацию предприятий, их демонополизацию для создания свободного экономического сектора, развитие конкуренции, либерализацию цен и внешнеэкономических связей, но и финансовое оздоровление народного хозяйства, создание адекватной системы финансовых отношений.[2]
Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.
В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.
Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента и себестоимости продукции.
Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия и соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные материальные запасы, непроизводственные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Преимущества финансового планирования состоят в том, что оно:
- воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане, экономические пропорции развития предприятия;
- предоставляет возможность определения жизнеспособности предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;
- служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Очевидно, что финансовое планирование требует специальных навыков.
Данная курсовая работа посвящена рассмотрению основных задач и этапов составления финансового плана предприятия.
1. Теоретические основы организации системы планирования на предприятии
1.1. Виды и типы планов на предприятии
Планирование является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учеными в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой ней стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значение планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время, вряд ли уместны. Более того, в условиях динамично развивающейся экономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, по крайней мере, не уменьшается. Именно последнее обстоятельство отчасти имел ввиду известный специалист в области управления Р. Акофф утверждая, что «лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо».[3]
Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, нужно отметить, что необходимость составления планов определяется многими причинами. Исследователи выделяют три из них, являющихся основными:
- неопределенность будущего;
- координирующая роль плана;
- оптимизация экономических последствий.[4]
Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не было бы никакой необходимости составлять планы, совершенствовать методы их разработки и структурирования. Поэтому главная цель составления любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, поскольку этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьироваться тот или иной показатель.
Координирующая роль плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.
Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану.
Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности. Предприятие, как экономический субъект, может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и в долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. В экономической литературе можно очень часто встретить категоричное утверждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли. Но если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой экономической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоянием следует понимать не просто богатство, выраженное в денежном эквиваленте, а улучшение качества жизни. Эта цель может быть достигнута не только путем увеличения потребления различных материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможностью доступа к более широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, возможностью получения определенных социальных благ. К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощи постановки конкретных целей и разработки планов по их реализации.
Планирование – является видом управленческой деятельности, связанной с разработкой планов для организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и отдельных работников. Как органическая часть процесса управления планирование задает направление и параметры будущего развития организации.
Планирование как процесс включает в себя:
- постановку целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов достижения целей;
- определение потребности в ресурсах и их распределение в соответствии с целями и задачами деятельности;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию.[5]
Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; определить потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работников предприятия. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет использования возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов производства.
Многообразие целей деятельности организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На основе этой системы планов в организации формируется система показателей, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития, производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, определяются критерии, позволяющие контролировать и оценивать ход выполнения поставленных задач.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:
1) по длительности планового периода;
2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:
- стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
- тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
- оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц, функциональных подсистем.
Взаимосвязь между двумя группами планов представлена в приложении 1.[6], из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современной науки управления.
Планирование - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации.
В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие задачи: выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первостепенных задач и действий для их решения, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации, создание базы для последующего контроля.
Цель стратегического планирования - адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильная и своевременная оценка возможных последствий изменений, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидение опасности и возможность выработки хозяйственной политики и стратегии фирмы, позволяющей справиться с ней и использовать новые возникшие возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает в себя четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.
Цель тактического планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования – это, прежде всего, номенклатура продукции и динамика производственных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.
Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.
Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.
Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше, состоят в уровне конкретизации целей и степени агрегирования ресурсов, масштабах нововведений и структурных изменений, степени риска и неопределенности, методах принятия плановых решений, временном горизонте планирования.[7]
1.2 Организация системы планирования деятельности на предприятии
Результаты планирования материализуются в виде системы планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам.
Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.
Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил.[8]
Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.
Другой принцип – непрерывность, обусловлен соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создания проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.
В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции.[9] Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.
Важный принцип планирования – экономичность. Его суть состоит в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.
Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность. Но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.
Кроме перечисленных выше, существуют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и ряд других.
В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.
С учетом экономических возможностей предприятия различают три подхода к составлению плана. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.
Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.
Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть.[10]
Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.
Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события.
Система планирования состоит из следующих элементов:
- субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);
- процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия;
- результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.[11]
Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе планирования, и одновременно ее признаками являются:
1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.
2. Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.
3. Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления, степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.
4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.
Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.
В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.
Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.
5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.[12]
При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:[13]
- планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
- планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
- планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
- плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.
1.3 Значение финансового раздела бизнес-плана
Финансовая часть в любом бизнес плане - неотъемлемый элемент. В этом разделе описывается прогнозируемый объем производства и сбыта продукции, закладываются издержки, платежи, расчеты с другими предприятиями и т.д. Именно на показатели финансовой части бизнес плана в первую очередь смотрят инвесторы и банки, поскольку их интересуют только собственные деньги и связанный с их вложением риск. Начинающий предприниматель должен со всей серьезностью отнестись к проработке этого раздела. Приукрашивания здесь недопустимы, поскольку несоответствие показателей на бумаге в реальности станет явным, как только предприятие начнет свою непосредственную деятельность.
1.3.1 Состав финансовой части бизнес-плана
Финансовая часть бизнес плана просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков (поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем предприятии).
Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:
- балансовой ведомостью. Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность. Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед для среднего и крупного бизнеса, и на 2-3 года для малого;
- отчетом о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость данного бизнес плана. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, можно подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых двух-трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В этот раздел бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам. В наиболее общем виде стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;
- отчетом о движении денежных средств. Это прогноз движения денежных потоков помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере, для двух лет, с детальным выделением величины и времени ожидаемого прихода и расхода наличности; определением потребности и сроков дополнительного финансирования и указанием максимума потребности в оборотном капитале. Его цель показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях и как должны выплачиваться заемные средства.
Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устройстве финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени.[14]
Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.[15]
Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.[16]
2. Расчет финансового раздела бизнес-плана для кафе матрица
(ИП Шаламова)
Кафе «Матрица» занимается организацией общественного питания, организацией досуга граждан, проведением культурных, спортивных, развлекательных и зрелищных мероприятий.
По проекту предполагается усовершенствовать предлагаемые услуги посредством введения новой услуги – детской игровой комнаты.
В организации применяется упрощенная система налогообложения, что означает что НДС, налог на прибыль организаций, налог на имущество организаций и единый социальный налог заменяется уплатой единого налога.[17]
Балансовая ведомость, тыс. руб.
| Актив | | Пассив | | |
| Основной капитал (внеоборотные активы) | 578,0 | Собственный (акционерный) капитал | 347,0 | |
| Оборотный капитал (оборотные активы) | 269,0 | Долгосрочные обязательства | 500,0 | |
| Итог актива | 847,0 | Итог пассива | 847,0 |
