Реферат Консалтинг 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 4
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.. 6
1.1. Определение понятия «консалтинг». 6
1.2. Виды консалтинга.. 7
1.3. Субъекты и объекты консультирования.. 9
1.4. Формы профессиональных услуг связанные с консалтингом 10
1.5. Консалтинг в Беларуси и в мире. 12
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.. 18
2.1. Организационная структура предприятия.. 18
III. Авторская новизна. Предложения о путях решения вскрытых проблем... 24
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время фармация занимает одно из ведущих мест в экономике любой страны. Целью написания курсовой работы явилось желание познакомиться с консалтингом, расширить и углубить свои знания по этой теме, так как он решает вопросы управленческой, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведение бизнеса, исследование и прогнозирование рынков сбыта, движение цен, что необходимо учитывать и в фармацевтической деятельности.
Консультирование в широком смысле, как предоставление независимых советов, появилось сотни лет назад, но как вид профессиональной деятельности консалтинг оформился совсем недавно. «Золотой век» этой отрасли пришелся на 50-60-е гг. 20 века, когда консалтинг выделился в отдельный сектор услуг.
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким – либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области.
Потребность в консалтинге возникает, когда требуется понять, что тормозит развитие компании и в каком направлении следует развиваться. Вопросы, с которыми сталкиваются компании, крайне разнообразны:
· как действовать, если мы хотим вывести на рынок новый товар?
· как правильно провести рекламную кампанию?
· как эффективно организовать структуру управления фирмой?
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Определение понятия «консалтинг»
Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны специалистов-консультантов хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме обоснованных рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.
Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компаний в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию?
Согласно распространённому мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях – отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию?
Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентации ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.
Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надёжного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создание необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультантов (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает её результаты достоянием гласности.
И, наконец, в-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис – консалтинга.
Консалтинг – это работа независимых экспертов на рыночных условиях в рыночной экономике.
1.2. Виды консалтинга
Выделяют 3 стиля консультирования:
· экспертное.
· обучающее.
· процессное.
При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные
проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяютсяими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании
Как мы видим, консалтинговый процесс проходит в тесном взаимодействии с клиентом и имеет следующие стадии:
· диагностика (выявление проблем);
· сбор данных на объекте и их обработка;
· систематизированное определение проблемы;
· разработка решений;
· определение поля допустимых решений;
· выбор рекомендуемых решений;
· представление решений руководству клиентской организации;
· внедрение решений;
· разработка программы внедрения;
· внедрение;
· контроль за внедрением;
· оценка результатов проекта;
· конец реализации контракта.
Консалтинг осуществляется в областях общего управления, администрирования, финансового управления, управления кадрами, маркетинге, производстве, информационных технологий, а также специализированных услуг. Всего по международной классификации есть 104 вида консалтинга. Поэтому, с целью выявления наиболее общих направлений консалтинга обратимся к опыту фирм «Большой Шестёрки» {"Эрнст энд Янг", "Купере энд Лайб-ренд", "Прайс Уотерхауз", "КПМГ", "Делойт I энд Туш", "Артур Андерсон") как наиболее авторитетных и обладающих огромным опытом работы в этой области. Перечень услуг, предлагаемый, каждой из представленных компаний «Большой Шестёрки», весьма неоднороден и специфичен. Более того, данный перечень плохо структурирован и систематизирован, так как в первую очередь рассчитан на конечного пользователя, а не на аналитика, изучающего проблемы консалтинга. Но, если исключить из перечня услуг для тех или иных отраслей экономики (здравоохранение и медицинское обслуживание, коммуникации, государственный сектор сферы услуг, энергетика, коммунальные услуги) и акцентировать внимание на услугах, как направлениях консалтинговой деятельности, то можно выделить некую общую тенденцию.
Анализ данной тенденции приводит нас к следующей универсальной обобщённой классификации консалтинговых услуг:
· консалтинг в области налогообложения и юридические услуги;
· аудит, бухгалтерский учёт, отчётность и ревизионная деятельность;
· консалтинг в области управления.
1.3. Субъекты и объекты консультирования
Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему организации).
Преимущества консультантов по менеджменту перед менеджерами следующие:
· независимость, непредвзятость взглядов;
· более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых разных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);
· ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).
Соответственно клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные или местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д.
Оказываемые консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов или рекомендаций. Обычно проекты включают в себя следующие основные этапы разработки:
· диагностика (оценка состояния, выявление и ранжирование проблем);
· разработка и обоснование решений;
· внедрение принятых решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
1.4. Формы профессиональных услуг связанные с консалтингом
Инфраструктура рыночной экономики включает в себя и некоторые другие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным руководителям. Отличия таких услуг от консультативных состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путём непосредственного выполнения определённых организационных, технических или информационных функций.
Можно выделить 10 видов таких услуг:
1. аудит;
2. бухгалтерское обслуживание;
3. юридические услуги;
4. обеспечение информационными технологиями;
5. инжиниринг;
6. инвестиционное банкирование;
7. рекрутмент;
8. реклама и отношения с общественностью;
9. деловая информация;
10. тренинг.
С консалтингом вышеперечисленные услуги роднит то, что эта помощь осуществляется на основе научных и профессиональных знаний и. также как и внешнее консультирование предоставляется на коммерческих началах независимыми фирмами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременно занимаются и консультированием в своей области, а многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсультационные виды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходит определённое переплетение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом консалтинг выступает в качестве ядра этой системы.
Поэтому иногда для краткости всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг, а не только услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений называют обобщённым термином «Консалтинг». Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений называют в этом случае «Менеджмент-консалтинг».
1.5. Консалтинг в Беларуси и в мире
Появление современного набора консалтинговых услуг связано с послевоенным бурным развитием экономики, ускорением экономических интеграционных процессов в мире, ответственностью и последствиями ошибок в принятии управленческих решений.
В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме консалтинговых услуг рассматривается как не менее, а часто и гораздо более эффективное, чем покупка машин, оборудования и технологий.
На рынок консалтинговых услуг в развитых странах Запада приходится до 5% валового национального продукта, он обеспечивает 3-4 млн. рабочих мест. Ежегодный темп роста оборота консалтинговых компаний достигает в среднем 15-20%, что в несколько раз превышает темпы роста ВНП.
Например, в США в сфере консалтинговых услуг занято 700 тыс. человек, а годовой оборот консалтинговых компаний составляет 50 млрд. долларов, что превышает весь объем экспорта сырья и готовой продукции стран СНГ.
По количеству консалтинговых фирм можно привести в пример Нидерланды, где их насчитывается свыше 2 тысяч. В России около 300 компаний – члены российской Ассоциации консультантов, в базе данных которой содержатся сведения о 560 консалтинговых компаниях России.
В Украине на конец
Таким образом, приведенные цифры могут свидетельствовать о том, что в мировой практике в настоящее время консалтинг выделен в отдельную самостоятельную отрасль, а работа специалистов в этой отрасли стала профессией.
О значении и важности данной профессии косвенно говорит стоимость услуг консультантов и консалтинговых фирм. На мировом рынке услуги известной "большой шестерки" транснациональных консалтинговых компаний ориентировочно оцениваются в 1-2 тысячи долларов США в день.
Преимуществом создаваемых консалтинговых компаний в России, Беларуси и других странах СНГ является относительно низкая стоимость консультационных услуг, которые, при достаточно высоком качестве, в 5-10 раз ниже, чем у зарубежных коллег. Средняя ставка индивидуального консультанта по экономике и управлению, например в Москве, составляет 100-120 долларов в час, в регионах и у нас ниже.
Элементы консалтинговых услуг в Беларуси имели место еще с доперестроичных времен. В основном их оказывали государственные учебные, информационные, научно-исследовательские организации при решении проблем и задач внедрения науки в производство, научной организации труда и т.п.
Наряду с этим сильнейшее влияние на становление консалтинга в нашей республике оказала деятельность консультантов и экспертов в области рыночной экономики из стран Западной Европы. В Беларуси они активно начали работу в начале 90-х годов в рамках ряда программ и проектов консультационной помощи, которые финансировались различными международными организациями, фондами, банками.
Прежде всего, к таким организациям можно отнести ЮНИДО и "ТАСИС".
ЮНИДО – это подразделение Организации Объединенных Наций по промышленному развитию, которое предназначено для оказания консультационных услуг в области индустриализации развивающихся стран.
Программа "ТАСИС" была создана в 1991 году Европейским Союзом для поддержки 12 республик СНГ и Монголии в процессе их перехода к рыночной экономике и демократическому обществу. В Беларуси "ТАСИС" профинансировал более 100 консалтинговых проектов в приоритетных для республики направлениях развития экономики.
Их работа в республике явилась первым элементом обучения, передачи опыта и наглядным примером практической работы профессионального консультанта как для будущих белорусских консалтинговых компаний, так и для их потенциальных заказчиков и клиентов. Для оказания помощи в работе зарубежных консультантов привлекались и местные эксперты.
К сожалению, в основном это были не специалисты в области экономики, права, транспорта, энергетики, конверсии, сельского хозяйства и других приоритетов в Беларуси, а, как правило, выпускники и студенты иняза, владеющие английским языком.
В 1992 году в Минске было зарегистрировано первое консалтинговое белорусско-германское совместное предприятие "Григер-Маллисон инвестмент энд консалтинг". Оно занималось в основном разработкой и обоснованием инвестиционных проектов для государственных предприятий.
Однако если рассматривать становление профессионального консалтинга в Беларуси в хронологической последовательности, то к первой консалтинговой компании в республике можно отнести известный еще на уровне СССР гомельский кооператив "Спутник", который был создан в 1991 году при "Гомсельмаше". Основным направлением его деятельности было консультирование по организации коллективных предприятий (бригад, участков) с полным хозяйственным расчетом, создание малых предприятий, патентный поиск.
Заметную роль на белорусском рынке консалтинговых услуг сыграла деятельность финансово-инвестиционной компании "ФИКО", подразделения которой в 1993 году преобразовались в несколько самостоятельных компаний по следующим направлениям консалтинговой деятельности:
· разработка и обоснование решения;
· "Институт приватизации и менеджмента" - обучающее консультирование;
· ООО "Системное бизнес-консультирование" - управленческое консультирование, приватизация и реструктуризация предприятий, кадровый консалтинг, бизнес-планирование;
· ООО "ФИКО консалт" - оценка недвижимости, аудит, приватизация, акционирование.
В это время уже появляются первые договоры и контракты белорусских консалтинговых компаний с зарубежными партнерами по совместной разработке инвестиционных проектов. В рамках таких проектов проводилось обучение наших специалистов за рубежом, организовывались семинары в республике, шло постепенное обучение, становление и накопление собственного опыта первых белорусских консультантов. Однако большой заинтересованности в развитии отечественных консалтинговых фирм, в использовании их потенциала и знаний местных особенностей со стороны иностранных консультантов не наблюдалось.
Количество КК продолжало увеличиваться и в 1994 году ("Ресурс Менеджмент", "АВЕКО консалтинг групп", МИНЭИП, ЦДС "ТАСИС", "ПРОК" и др.). В 1995 году большинство наших консалтинговых компаний перешло к самостоятельной работе с клиентами и на республиканском рынке консалтинговых услуг профессионально работало уже около 20 компаний.
С целью формирования полноценной, конкурентоспособной консалтинговой отрасли, имеющейся в любой развитой стране, в начале 1996 года по инициативе самих консалтинговых фирм было создано республиканское общественное объединение – Белорусский союз консультантов "БелСоюзКонсалт".
Главная цель "БелСоюзКонсалта" – координация деятельности и формирование единой политики в сфере инвестиционно-консалтинговых услуг как неотъемлемом элементе инфраструктуры рыночной экономики.
Союзом проводится систематическая работа по популяризации возможностей и дальнейшему развитию консалтинга в республике.
В рамках союза установлены и расширяются связи с аналогичными объединениями и ассоциациями в других странах. В частности, "БелСоюзКонсалт" плодотворно сотрудничает с аналогичной ассоциацией консультантов в России, с ассоциацией консультационных фирм Украины "Укрконсалтинг". Установлен контакт с Международной ассоциацией консультантов по управлению в Нью-Йорке (ACME). Идет подготовка документов для вступления в Европейскую федерацию ассоциаций консультантов (ФЕАКО).
Кстати, одним из условий членства в ФЕАКО является наличие кодекса этики и стандартов профессиональной деятельности консультанта, который должен выражать нормы профессионального поведения консультантов, их взаимоотношения с коллегами и клиентами, обеспечивая высокую компетентность, объективность и честность. Проект такого документа разработан и находится на согласовании у членов "БелСоюзКонсалта".
К сожалению, сегодня спрос на консалтинговые услуги в нашей республике осуществляется крайне медленно. Причем обращаются в основном те предприятия, где дела идут хорошо – концерны "Белхимнефтепром", "Белнефтепродукт", "Белтрансгаз".
С целью приближения квалификационного уровня белорусских консалтинговых компаний к мировым стандартам в "БелСоюзКонсалте" ведется ранжирование фирм-членов союза по уровню их специализации и профессиональной подготовки. В будущем планируется провести сертификацию наших консалтинговых компаний совместно с ФИАКО. Ее сертификат признается во всех странах мира (не менее 2 экспертов из других стран проверяют работу, оценивают ее качество и дают заключение).
На сегодняшний день очевидна тенденция ухода многих западных консультационных компаний с белорусского рынка. За последние годы целый ряд международных консалтинговых компаний свернули свою деятельность в Беларуси и, тем самым, освободил нишу на рынке консалтинговых услуг для деятельности собственных национальных консалтинговых компаний. При этом требования к качеству работы белорусских консультантов возрастают.
Таким образом, сегодня можно констатировать факт становления профессионального консалтинга в Беларуси.
Однако руководители многих субъектов хозяйствования еще не готовы и не умеют работать и правильно использовать существующий потенциал белорусских консалтинговых компаний. Многие наши руководители не только не знают возможностей консультантов, но даже не подозревают об их существовании вообще. А те, кто столкнулся с работой консультантов, ощутили эффект и зачастую не без удивления.
Таким образом, мировой опыт показывает, что развития инвестиционно-консалтинговой деятельности как одного из важнейших элементов инфраструктуры современной экономики нам не избежать. А что касается перспектив развития рынка консалтинговых услуг в Беларуси, то это напрямую зависит от темпов реформирования экономики страны.
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Организационная структура предприятия
Республиканское унитарное производственно-торговое предприятие (РУПТП) «Оршанский льнокомбинат» является крупнейшим и единственным текстильным предприятием в Республике Беларусь по производству льняных тканей, а также лидером в текстильной промышленности стран СНГ. Продукцию оршанских текстильщиков знают не только во всех государствах бывшего Союза, но и в странах Восточной и Западной Европы, на американском континенте.
Оршанский льнокомбинат – крупное предприятие, включающее прядильное, ткацкое и отделочное производства и выпускающее бельевые, столовые и прочие ткани. В настоящее время РУПТП «Оршанский льнокомбинат» входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности (концерн «Беллегпром»). Удельный вес продукции льнокомбината в общем объеме производства предприятий концерна «Беллегпром» за 2006г. составил 8,5%, а среди предприятий текстильной отрасли – 23,4%. Продукция комбината составляет более 50% от общего объема промышленных предприятий г. Орши и на 17% формирует городской бюджет.
Территория льнокомбината занимает площадь
Основными видами деятельности РУПТП «Оршанский льнокомбинат» являются:
· производство и реализация льняных тканей и изделий из них;
· экспортно-импортные, коммерческие и посреднические операции;
· фирменная торговля;
· оказание платных услуг.
Перерабатывая как длинное, так и короткое волокно, предприятие выпускает практически весь ассортимент тканей, который можно выработать изо льна. Существенная особенность льнокомбината состоит в том, что он имеет оборудование и технологические процессы по переработке как длинного, так и короткого льноволокна. Это способствует устойчивой реализации продукции поставщиками льноволокна в случаях сырьевой нестабильности и переработке льноводческой продукции.
Выпускаемые ткани подразделяются на две большие группы: бытового и производственно-технического назначения (тарные ткани). От льнозаводов поступает длинное и короткое волокно в соотношении, соответственно, 70% и 30% от общего объема.
Из короткого волокна на фабрике №1 выпускаются тарные ткани, а из длинного на фабриках №2 и №3 производятся бытовые ткани, которые относятся к товарам народного потребления и включают практически весь ассортимент этой группы: ткани для столового и постельного белья; сорочечно-блузочные и костюмно-платьевые ткани; мебельные, портьерные и матрацные ткани; тентовые и декоративные ткани.
Оршанский льнокомбинат по производству льняных тканей занимает ведущее место в легкой промышленности Беларуси. На его долю приходится более одной четверти всех тканей, выпускаемых текстильными предприятиями республики.
Списочная численность работников на конец 2006г. составила 6100 чел., из них: руководителей – 333 чел., специалистов – 500 чел., других служащих – 29 чел, др. рабочие.
Ассортиментная политика направлена на удовлетворение потребностей населения в потребительских товарах; промышленных предприятий – в пряже, тканях для дальнейшего производственного потребления, а также предусматривает расширение экспорта. Разнообразие ассортимента способствует развитию связей с торговлей, зарубежными партнерами, и усиливает внутриреспубликанскую кооперацию между промышленными предприятиями, поскольку продукция комбината служит сырьем у швейников, мебельщиков, фабрик художественных изделий, ковровых и др. предприятий.
Товарная политика комбината направлена на продажу льняных тканей как непосредственно предприятиям торговли, так и для потребления промышленными предприятиями (мебельными и швейными, фабриками художественных изделий и т.д.)
Благодаря разнообразию выпускаемого льняного ассортимента, широкой сфере его применения, высоким эксплуатационным характеристикам и хорошему качеству, ткани Оршанского льнокомбината пользуются устойчивым потребительским спросом на внутреннем рынке и рынках дальнего зарубежья.
Важной характеристикой товарной политики предприятия являются каналы продвижения и сбыта продукции и их эффективность. Сбыт готовых льняных тканей осуществляется как по прямому, так и по косвенным каналам. К прямому каналу сбыта нулевого уровня можно отнести фирменную торговлю, которая осуществляется через фирменные магазины льнокомбината (фирма «Беллен») и фирменные секции. К косвенным одноуровневым каналам сбыта относится госторговля, крупные универсальные магазины. К косвенным двухуровневым каналам сбыта относится потребкооперация (райпо, базы облпотребсоюза, межрайбазы). Базы берут продукцию от льнокомбината и поставляют их в магазины и другим розничным торговцам.
Структура предприятия представлена на рисунке 2.1.
Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В организации каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Рисунок 2.1. Структура РУПТП «Оршанский льнокомбинат»
Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.
Руководителем завода является генеральный директор.
Генеральный директордействует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных законодательством.
Заместитель генерального директора по кадрам, режиму, гражданской обороне и социальным вопросам обеспечивает комплектование подразделений завода кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих, организует учет, подготовку и переподготовку кадров, координирует работу штаба Гражданской обороны.
Начальники цехов отвечают за обеспечение производства сырьем и материалами, оборудованием и транспортом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой властью, но относительно небольшими возможностями для решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Единство и четкость распорядительства | Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления |
| Согласованность действий исполнителей | Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
| Простота управления (один канал связи) | Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами |
| Четко выраженная ответственность | Затруднительные связи между инстанциями |
| Оперативность в принятии решений | Концентрация власти в управляющей верхушке |
| Личная ответственность руководителя за конечные результаты действия своего подразделения | |
Основные экономические показатели работы Оршанского льнокомбината представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Основные экономические показатели работы РУПТП «Оршанский льнокомбинат»
| Прибыль от реализации | тыс.руб. | 2375572 |
| Прибыль балансовая | тыс.руб. | 1448817 |
| Прибыль от товарной продукции | тыс.руб. | - 874885 |
| Рентабельность товарной продукции | % | 1,4 |
| Рентабельность реализованной продукции | % | 3,2 |
| Списочная численность работников | чел. | 7830 |
| Фонд заработной платы | тыс.руб. | 8590736 |
| Среднемесячная заработная плата одного работающего | руб. | 114537 |
Анализируя сложившуюся ситуацию на предприятии Оршанского льнокомбината, следует отметить, что организация не прибегает к услугам консалтинговых компаний, т.к. имеется свой штат сотрудников, в компетенцию которых входит решение этих задач.
Однако на предприятии существует ряд недостатков. Один из наиболее значимых определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями и др. Эти фундаментальные основы, когда они не согласованы, провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.
Меду тем, руководство организации вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросах приведения оргструктурных факторов в соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые порождаются их несоответствием. В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты.
Среди прочих проблем, следует обозначить некоторые трудности, связанные со снижением спроса на ее продукцию, сокращением экспорта и потерей некоторых заказчиков. В связи с этим наблюдаются снижение зарплаты у работников, временные простои производства и значительное сокращение выпуска продукции и, как следствие, текучесть кадров. Руководство приняло ряд мер по улучшению ситуации, но на данном этапе это не дало положительных результатов.
III. Авторская новизна. Предложения о путях решения вскрытых проблем
Ввиду изложенных выше проблем, хотелось бы предложить предприятию Оршанского льнокомбината провести комплексную проверку предприятия, включая оценку состояния предприятия и основных его экономических показателей. Я считаю необходимым привлечение консалтинговой фирмы, т.к. внутренняя проверка не может быть столь эффективной.
Можно выделить следующие преимущества использования консультантов по отношению к своим специалистам и менеджерам:
· Это независимый специалист, он не работник конкретной организации, следовательно, результаты его работы отличаются объективностью;
· Внешний консультант, работая во многих организациях, имеет опыт решения проблем в этих организациях и ему легче диагностировать проблему, найти способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту;
· Работа консультанта, это всегда взгляд со стороны, что весьма полезно, для осознания проблем организации;
· Консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию по своим вопросам, вращается в среде консультантов своей фирмы, усваивая их знания и опыт;
· Мотивация его деятельности выше, чем у внутреннего сотрудника, так как его вознаграждение, доступ к стажировкам и программам обучения, распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от качества проделанной работы и профессионального уровня.
Следовательно, консалтинговая фирма, проведя комплексную проверку предприятия, сможет выявить ее слабые стороны и предложить возможные пути решения.
Возможно использование не отдельных специалистов из разных областей консалтинга: финансистов, аудиторов, оценщиков, юристов, менеджеров, а группу консультантов одной консалтинговой компании. Группа консультантов одной компании, способна предложить комплексный подход к решению данной глобальной задачи, а также возможность быстро, качественно, эффективно и с наименьшими затратами внедрить предложенное решение.
Наряду с вышеперечисленными критериями также выделяются: уникальные решения для каждого клиента, отраслевая специализация, дифференцированность подходов, долгосрочные партнерские отношения с клиентами и сильными партнерами, конфиденциальность, оплата только положительного результата, комплексные услуги на уровне мировых стандартов, четкое сегментирование рынка, собственные «ноу-хау»
Таким образом, приглашение консультантов может быть оправдано, и принести пользу организации. В данный момент возникла проблема, требующая выделения специалистов, которые будут заниматься исключительно ее решением. В то время как у штатных сотрудников есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности, а поиск и найм новых сотрудников требует времени и издержек, которые предприятие стремится снизить. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом.
Это является особенно актуальным, когда задача/проблема не носит повторяющегося, рутинного характера. Именно тогда эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а приглашать консультантов.
В сложившейся ситуации консультанты смогут объективно оценить проблему и предложить пути ее решения, так как они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у клиента. Наконец, консультант является независимым и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является, наиболее эффективное разрешение реальных проблем заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.Также консультанты помогут выявить "подводные камни", дополнительные риски и смогут выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения. В последующем смогут предложить свои технологии решения, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения внедренных бизнес процессов.
Заключение:
Изучив тему консалтинга, можно сделать вывод, что основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компаний в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
В условиях рынка сфера внимания любого руководителя предприятия или бизнесмена становится исключительно широкой, а принятие решений - очень сложным процессом, который одному человеку или узкой группе людей не под силу. Возникает насущная потребность в том, чтобы, проанализировав и просчитав множество вариантов, отобрать тот необходимый, который наилучшим образом приведет к ожидаемому результату. А для этого необходимы специалисты, способные выполнить такую работу. Причем эти специалисты должны быть независимыми от заказчика, чтобы давать объективные рекомендации. Такими независимыми специалистами и являются профессиональные консультанты, работающие в консалтинговых компаниях.
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы:
1) диагностика (выявление проблем);
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
С точки зрения методов можно различать следующиевиды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.
Говоря о развитии консалтинга в Беларуси, следует отметить, что это относительно новое направление в управлении экономикой. На отечественном рынке услуг он ещё не приобрел значительного распространения (возможно, это убережет нашу экономику от ошибок на пути к оптимальному решению). Поэтому консалтинг, несмотря на то, что является одним из важнейших средств выведения белорусских предприятий на уровень управления, соответствующий современным западным стандартам, является сегодня одной из наиболее уязвимых в Беларуси форм реализации интеллектуальной собственности.
Но перспективы организации консалтинговых компаний очевидны уже сегодня, прежде всего это ускорение внедрения новых технологий и методов в управление предприятием.
Список используемых источников:
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн., 2002.
2. http://www.deloman.ru/content/consalting.html
3. http://www.consulting.by/St3.html
4. Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998
5. www.practic.ru
