Реферат

Реферат Финансовый менеджмент в условиях предприятий Крайнего Севера

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024



МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
                                                               Кафедра менеджмента

                                                   в отраслях ТЭК
КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Финансовый менеджмент.

На тему: Формирование бюджета структурного

подразделения.

                                                      Выполнил: студентка МТЭК-5


                                                   Цыганок Татьяна Васильевна                                                     

                                                      Научный руководитель:

 

Тюмень, 2002



СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ                                                                                                            


1.Система бюджетного управления и ее роль в эффективности                        

   хозяйственной      деятельности

1.1   Целевые задачи бюджетного управления и организация их

      выполнения на предприятии                                                                         

1.2   Характеристика состава и содержания работ по формированию

      бюджета предприятия                                                                                    

2. Технология формирования бюджета предприятия

2.1 Концептуальная схема формирования бюджета                                         

2.2 Методика расчета бюджета затрат                                                               

2.3 Информационная база бюджетного планирования                                     

3. Формирование планового бюджета предприятия

3.1 Оценка ресурсоемкости выполнения производственной программы      

3.2 Расчет операционного бюджета затрат                                                       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                  




3
4
12
25

32

39
48

52

55

56


ВВЕДЕНИЕ
   Бюджетному планированию принадлежит центральное место в финансовом планировании. Это в первую очередь объясняется тем, что бюджет нефтегазодобывающего (НГДУ) играет большую направляющую и организующую роль в достижении согласованности  и взаимной увязки всех финансовых планов акционерного общества (АО). Благодаря бюджетному планированию достигается сбалансированность доходов и расходов АО и НГДУ.

  Бюджетное планирование основано на принципах централизма, единства, соблюдение режима экономии. Понятие бюджетного планирования охватывает как составление бюджета по всем звеньям бюджетной системы, так и его исполнение. Обе стороны бюджетного процесса взаимосвязаны и помогают друг другу осуществить присущие им функции. При составлении бюджета используются данные о его исполнении. Финансовый контроль осуществляется как на стадии планирования, так и в ходе исполнения бюджета, активна воздействуя на повышение эффективности всей бюджетной работы.

   При действовавшем порядке НГДУ, приступая к составлению проектов бюджетов ( техпромфинплана, смет), не располагают данными о ресурсах, которые могут быть выделены из доходов АО. В результате проекты бюджетов имеют заявочный характер и при рассмотрении вышестоящими органами подвергаются большим уточнениям. В дальнейшем представляемые на утверждение бюджеты НГДУ значительно отличались от первоначально составленных проектов.

   В настоящее время бюджет как таковой в НГДУ «Лянторнефть» не составляется, сказывается отсутствие необходимого количества информации. Его функции перекладываются на смету затрат на производство, которая не может справиться с ними в полном объеме. Это приводит к выводу о необходимости ввода бюджетного управления в НГДУ «Лянторнефть», а следовательно и в его структурных подразделениях (цехах), что и является в конечном итоге целью данной курсовой работы.
1.     СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ РОЛЬ В ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

1.1   Целевые задачи бюджетного управления и организация их выполнения на предприятии.
   Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономике развитых стран бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельности вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

   В самом общем виде бюджет представляет собой таблицу (план), в которую сведены предполагаемые доходы и расходы на определенный период. Бюджетный метод руководства НГДУ «Лянторнефть»  может рассматриваться как один из методов изучения предприятия и управления им [6, с 78].

   НГДУ «Лянторнефть» является структурным подразделением ОАО «Сургутнефтегаз» и имеет право составлять смету на планируемый год,  который согласовывается с Обществом. А цех добычи нефти, являющийся цехом основного производства  ограничивается расчетом сметы затрат на добычу, включающей только цеховые расходы, а расчет бюджета коммерческих расходов, бюджета общехозяйственных расходов и бюджета прибылей и убытков является обязанностью ОАО «Сургутнефтегаз».

   Составление бюджета в НГДУ «Лянторнефть» преследует следующие цели:

1.     разработка концепции ведения бизнеса;

а)  планирование финансово-хозяйственной деятельности НГДУ «Лянторнефть» на определенный период;

б) оптимизация затрат и прибыли предприятия;

в) координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия (в частности цехов);

2.     коммуникация – доведение планов до сведения руководителей различных уровней;

3.     мотивация руководителей на местах на достижения целей организации;

4.     контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативами;

5.     выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков (рис.1).

   У различных авторов и в различных теориях бюджетный метод руководства определяется по разному. Для НГДУ «Лянторнефть» он включает в себя:

 а) Предвидение и оценку, к которым относятся: формулирование политики НГДУ «Федоровскнефть», предвидение мероприятий на будущее и подготовка возможно более точных оценок влияния внешних факторов на деятельность предприятия.

б) Координацию, обеспечивающую осуществление деятельности НГДУ «Лянторнефть»  как единого целого, а не как механического объединения отдельных цехов.

в) Контроль и измерение полученных результатов, предполагающих установление ответственности и определение выполнения мероприятий, направленных на достижение предусмотренной прибыли [5, с. 65].

 Эти три основные функции частично перекрывают друг друга. Хорошо составленный план, естественно, создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации. Для целей НГДУ «Лянторнефть» полезно рассмотреть эти функции раздельно. Существенным элементом планирования является составление детальных бюджетов, охватывающих основные области деятельности фирмы. Отличительная особенность бюджета заключается в том, что она заставляет управляющих направить свое внимание на формулирование целей и задач. Поскольку составление бюджета, как правило, связано с определением конечных целей и поскольку бюджеты обычно имеют количественное выражение, их разработка заставляет управляющих выразить цели в конкретной форме. Более того, помимо определения целей, в процессе составления бюджетов требуется определить и средства достижения этих целей. Вот почему бюджет концентрирует внимание на планах, которые должны найти свое выражение в текущих действиях. 
“Дерево” целей бюджета НГДУ «Лянторнефть».



Рис 1.1



Нельзя не отметить, что в типичных случаях в составлении бюджетов участвуют те, кто потом должен их исполнять. Если это условие будет соблюдаться, то с расширением применения бюджетов расшириться и участие в планировании. Следующее назначение бюджетов – координация действий. Насколько гладко осуществляются текущие операции, зависит от того, как интегрируются различные функции. При непродолжительных периодах планирования планы действительно определяют текущие действия. Но планы на далекое будущее обычно слабо координируют действия, направление на осуществление той или иной функции. Чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям.

   В более развитых системах бюджетов с ними увязываются производственные расходы, товарные запасы, расходы по содержанию зданий, на рекламу, ремонт и эксплуатацию, оборот наличных средств, накладные расходы и т.д.

   Бюджеты дают в руки управляющих мощное средство контроля, устанавливая нормативы, с которыми сравнивают фактические результаты.

   Высшие управляющие должны уделять внимание только событиям необычайным или исключительным, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения вопросов первоочередной важности. Системы отчетности, методы оценки и измерения результатов, связанные с бюджетными операциями, позволяют управляющим НГДУ «Лянторнефть» поступать именно таким образом, т.е. управлять по отклонениям. Конечно, при этом необходимо, чтобы соответствующая информация поступала на каждый уровень управления, чтобы управляющий получал все необходимые, в пределах сферы его ответственности, сведения.

   Таким образом, бюджет не только способствует, но и принуждают подразделения, осуществлять различные функции, к интеграции в разработке и  выполнении планов. Они заставляют управляющих сконцентрировать свое внимание на постановке количественных целей, способствует вовлечению в процесс планирования широкого круга лиц, что в свою очередь усилит понимание и заинтересованность коллектива НГДУ «Лянторнефть» в выполнении задач.

  Бюджет служит тем мостом, по которому переходят от стратегических планов к текущим действиям.  

   В НГДУ “Лянторнефть” применяется упрощенная схема формирования текущих планов, которая сводится к разработке и защите перед ОАО “Сургутнефтегазом” смет затрат на производство продукции. Сметы позволяют сопоставлять размеры затрат по каждому экономическому элементу с установленными лимитами и увязать план по себестоимости продукции с остальными разделами техпромфинплана.

   Для правильности распределения и отражения всех затрат предприятия составляют свод затрат, имеющий вид таблицы, в которой в шахматном порядке увязывают данные расчета себестоимости продукции в разрезе экономических элементов и калькуляционных статей затрат. Расчет свода затрат обеспечивает также увязку затрат отдельных цехов и подразделений и позволяет легко обнаружить и исправить возможные ошибки.

    Но полноценный бюджет в НГДУ “Лянторнефть” до сих пор не составляется, из-за наличия определенных трудностей процесса его внедрения.

   Во-первых, введение бюджетного метода руководства является делом сложным и требующим длительного времени. Для введения всей системы бюджетного метода руководства, необходимо прежде всего, чтобы предприятие обладало хорошо поставленной аналитической бухгалтерией. В самом деле, невозможно заниматься прогнозированием расходом по всем их видам или по видам производимой продукции, т.к. НГДУ “Лянторнефть” никогда не занималось анализом этих расходов. С другой стороны, аналитическая бухгалтерия требует надлежащей группировки расходов, служащих основой для системы бюджетного метода руководства.

   Практики полагают, что для введения бюджетного метода руководства требуется значительное время, и считают, что для функционирования системы предвидения и контроля управления в таком виде, чтобы она удовлетворяла дирекцию, необходим срок примерно в пять лет.

   Во-вторых, бюджетный метод руководства предполагает соответствующую систему управления. Для применения бюджетного метода управления необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечало определенное лицо, а следовательно, необходимо, чтобы классификация расходов соответствовала бы разделению ответственности среди управленцев. Это потребует изменений в организационной структуре.

   В-третьих, бюджетный метод руководства громоздок и требует значительных затрат. Процесс введения этого метода требует больших затрат. Они могут быть компенсированы или благодаря преимуществам, создаваемым этим методом при управлении предприятием, или благодаря упрощению исторически сложившейся системы бухгалтерской отчетности. Но если применение бюджетного метода руководства не приводит к упрощению исторически сложившейся системы бухгалтерской отчетности, то он практически требует двойных затрат (если не больше).

   В-четвертых, метод бюджетного руководства не заменяет систему управления, он ему содействует. В самом деле, не следует полагать, что при введении бюджетного метода администрации остается только полностью положиться на него. Ничто не может заменить хорошего управления предприятием. Поэтому не следует допускать того, чтобы бюджетный метод превратился в прекрасный, но бесполезный инструмент, приводящий только к созданию дополнительных сложностей в административной системе.

   Не смотря на наличие этих недостатков бюджетное руководство применяется довольно успешно в западных компаниях, что позволяет прийти к выводу о наличии несомненных преимуществ. Группируя соображения, говорящие в пользу бюджетного метода руководства, и классифицируя его преимущества  в соответствии с теми аспектами управления предприятиями, к которым они относятся, можно представить следующую картину.

1.   С точки зрения затрат:

-       рассматриваемый метод способствует более экономичному расходованию средств производства, так как он в силу самой своей сущности заставляет заботиться о лучшем использовании оборудования и других технических и финансовых ресурсов;

-       предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, и в соответствии с разрешениями, получаемыми от ответственных руководителей предприятия;

-       способствуя децентрализации принятия решений дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

-        заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной бухгалтерии и производственной бухгалтерии;

2.   Управление финансами:

-       давая возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств и их выплат, бюджетный метод позволяет регулировать объем расходов в пределах, соответствующих их общему приходу;

-       является единственным средством, при помощи которого можно заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-       руководители предприятий, где четко поставлено и хорошо функционирует бюджетное управление, могут рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу получение кредитов на текущие нужды и долгосрочные инвестиции.

3.   Управление коммерческой деятельностью:

-       метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность продукции своего предприятия и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее знание положения дел предприятия;

-       дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия в пределах, совместимых с надлежащим функционированием всего предприятия в целом.

4.   В области общей политики:

-       заставляет руководство заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат;

-       незаменим при необходимости определения эффективности политики, проводимой в области сбыта, производства и финансирования;

-       представляет собой средство количественной оценки, свободное от эмоциональных переживаний руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленной цели;

-       действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозов.

5.   В области организации управления:

-       четко определяет значение и место каждой функции, осуществляемой на предприятии;

-       обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения  результатов, зафиксированных в бюджет.

   Сопоставляя положительные и отрицательные моменты, которые могут возникнуть при введение бюджетного управления в НГДУ “Лянторнефть”, приходим к выводу, что без изменения системы текущего планирования  говорить о предприятии как вписавшимся в рыночную систему и обладающем эффективным руководством рано.

   Можно предложить введение бюджетного метода руководства исходя из совершенно конкретных целей, которых НГДУ “Лянторнефть” не смогло бы достигнуть используя устаревшую технологию годового планирования, таких как:

1.     Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять определенные мероприятия и рамках установленного бюджета.

2.     Контроль за денежными средствами и финансированием капиталовложений.

3.     Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставленных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений.

   Придя к выводу о необходимости перехода НГДУ “Лянторнефть” к бюджетному управлению, требуется ознакомиться с составом и содержанием работ по формированию бюджета предприятия. 
1.2  

1.2.Характеристика состава и содержания работ по формированию бюджета предприятия.
   Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей НГДУ «Лянторнефть», бюджет должен решать задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в его распоряжении. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

   Составление бюджета в НГДУ «Лянторнефть» включает в себя следующие этапы:

-       установление общих целей развития НГДУ «Лянторнефть»  (осуществляется на уровне высшего руководства);

-       конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения; подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода);

-       анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку;

-       подготовку итоговых бюджетов [12, с.54] .

   Необходимо построить единую цепочку: поставить цели, преобразовать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса. Система учета должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений. А дальше – то, что называется регулированием: положительные отклонения надо поддерживать, а отрицательные погашать (схема 1.2).

   Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные цели развития НГДУ «Лянторнефть» способы их достижения.    Обычно бюджеты составляются на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют тек называемые “скользящие бюджеты”: бюджет составленный на достаточно длительный период времени (на год),  корректируются в процессе выполнения. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие существует.

   Бюджеты составляются в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли,  финансирование и формирование баланса.

   Бюджетное планирование идет по всем подразделениям ОАО «СНГ» снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы в натуральную.

Схема бюджетного управления в НГДУ «Лянторнефть».




                                                    Руководство

                                                            компании





Рис. 1.2
 Бюджет НГДУ «Лянторнефть» есть средство коммуникации между центральным правлением представленным ОАО «СНГ» и отделениями при краткосрочном регулировании.

В отличии от бизнес-плана, имеющего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели. На уровне отделений задание в качестве целевых также стоимостных показателей, как оборот, запасы и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течении года.

    Для осуществления стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки. Основная причина неудачи в бюджетном планировании и управлении имеет место, когда начинают с составления форм документов бюджета. Если не выбрана правильная их последовательность обычным результатом будет создание документов, не имеющих практическое значение. Бюджет должен быть живым и жизнеспособным средством, позволяющим управляющему более эффективно выполнять свою работу.

 Бюджетное управление возможно только тогда, когда выполнены все предварительные работы, ведущие к началу реальной подготовки бюджета.

1.Этап – обеспечение входов от головного предприятия (ОАО «СНГ»).

   Один из руководящих принципов бухгалтерского учета в управлении состоит в том, что каждый управляющий несет ответственность за содействие в решении задач вышестоящих уровней управления.

   Если управляющий обязан оказывать помощь в решении задач верхнего уровня, он должен получать информацию, касающуюся этих задач. Иначе он сформулирует задачи, отвечающие только его узкой точке зрения.
Минимум информации, который управляющий верхнего уровня обязан сообщить управляющим нижнего уровня до того, как они начнут думать над решением его задач, включают следующее:

1.     Задачи верхнего уровня.

2.     Содержание основных приоритетов на целевой период.

3.     Факторы окружающей среды и исходные предположения, дающие основу для постановки задач и разработки планов.

4.     Основные правила по подготовке и представлению задач и планов.

2.Этап – входы от других подразделений.

Помимо оказания помощи в решении задач верхнего уровня, бухгалтер-менеджер, как штабной управляющий, несет ответственность за предоставление услуг и поддержку работ других подразделений организации. Поэтому он должен знать, что могут потребовать от него эти подразделения на протяжении планируемого периода, на который он составляет свой план. В качестве исходных положений он получает от других подразделений их:

1.                 Задачи.

2.                 Основные планы.

3.                 Конкретные заявки на то, что им потребуется от подразделений управленческого учета.

   Бухгалтер-менеджер может гарантировать наличие необходимой информации, получая от них копии проектов планов и задач, встречаясь с другими управляющими для их обсуждений и консультаций.

   Эти входы, сочетаемые со входами от верхних уровней, образуют базу данных или обдуманных сведений, используемых бухгалтером-менеджером при переходе к следующему этапу процессу постановки задач.

3.Этап – определение ответственности за работы или целевого назначения.

   Есть две важнейших причины, почему данный этап должен быть завершен прежде, чем двигаться дальше. Первое то, что задачи, которые будут здесь сформулированы, должны быть переданы исполнителю и стать частью его области ответственности.

   Второе, для ликвидации расхождений в понимании руководителем и подчиненным того, что ожидается от подчиненного.

     4.Этап – отбор областей основных результатов.

   Следующий этап, ведущий к формулированию задач, состоит в анализе возможностей данного лица в достижении результатов в каждой из его основных областей результатов. 

   Бухгалтеру необходимо получить на данном этапе исходные положения:

1.     Знание об активах – то есть что он может превратить в капитал, используемый им для достижения результатов.

2.     Возможные задачи и планы, которые могут потребоваться для улучшения операций.

3.     Определение того, что он может или не может включать в состав своих задач и планов.

4.     Будет ли необходима разработка плана по преодолению угроз внешней среды.

5.     Этап – формулирование основных предположений.

   На этом этапе бухгалтер-менеджер должен дать формулировку предположений, которые относятся непосредственно к функциям управленческого учета. Правильно понимаемые и четко сформулированные предположения будут отвечать следующим трем направлениям целевого назначения бухгалтера по управлению:

1.     Предположения позволяют начать и продолжить процесс планирования и составления бюджета. Без таких предположений существовало бы много неопределенностей, что нельзя было бы решить с чего начать. Выделяя те будущие обстоятельства, которые могут иметь наибольшее влияние на функцию управленческого учета, делая относительно них предположения, аппарат управления получает базу для начала планирования.

2.     Предположения служат одним из средств для проверки достоверности планирования. Процесс отбора подходящих предположений и последующий критический анализ вероятности реализации каждого предположения с возможно большей точностью или с оценкой степени такой точности будет способствовать устранению существенных заблуждений из процесса планирования.

3.     Когда завершается постановка задач, разработка планов и начинается новый плановый год, то предположения останутся контрольными точками, отмечающими необходимость корректировки планов. Имея четкие формулировки таких предположений, аппарат управления всегда будет располагать основой для построения своих планов.

6.     Этап –формулирование задач.

   Успешная предварительная работа позволяет бухгалтеру-менеджеру сформулировать свои задачи в планируемом периоде. Так же, как задачи других управляющих, задачи бухгалтера-менеджера должны отвечать ряду критериев:

а) Конкретность.

б) Должны быть реальными и достижимыми.

в) Должны быть «напряженными».

г) Должны отвечать опыту и возможностям.

д) Должны соответствовать обязанностям и правам.

е) Задачи должны изменяться.

ж) Сколько нужно задач.

з) Вертикальная и горизонтальная совместимость.

и) Формулирование задач.

7.     Этап – планирование задач.

   Законченный план прибылей или операций любой части коммерческого предприятия должен определять, что именно подразделение должно выполнить в целевом периоде, как оно намеренно выполнять свои планы и как они могут сказаться на работе коммерческого предприятия в целом. Основными частями плана операций или прибылей являются:

1.        Задачи – что должно быть достигнуто.

2.        Планы – как должны быть решены эти задачи.

3.        Сметы – как должны быть распределены ресурсы.

   Существуют причины, придающие чрезвычайную важность процессу планирования в этом процессе. К ним относятся:

1.        Определение того, насколько реалистичными являются поставленные задачи.

2.        Составление расписания действий.

3.        Создание базы контроля.

4.        Определение потребностей в ресурсах.

5.        Коммуникация и координация работ.

6.        Определение полномочий.

   Хорошим правилом следует считать то, что планы должны быть возможно более краткими, но достаточно детальными, чтобы отвечать своему назначению, а главное, чтобы они позволяли оценить реальность поставленных задач.

   Можно рекомендовать следующее:


1.        Тратить минимум бумажной работы на обоснование задач.

2.        Не пытаться изложить на бумаге все детали плана.

   Для достижения максимальной эффективности планы всех уровней должны быть:


1.        Ориентированы на результат. Всегда, когда это возможно, информация должна быть выражена количественно и иметь прямое отношение к результату.

2.        Конкретными и сжатыми.

3.        Короткими. Всегда, когда возможно, слова заменять рисунками.

4.        Избегать повторений Следует избегать излишней глубины и детализации. Это в особенности относиться к информации, предоставленной ранее в планах, месячных сообщениях, еженедельных отчетах.

8. Этапы программирования задач.

    Для изложения пути решения задач общепринятыми будут такие этапы:

1.        Четкая постановка задачи.

2.        Выявление альтернатив средств решения задач.

3.        Сопоставление альтернатив и выбор наилучшей.

4.        Реализация лучших альтернатив.

5.        Оценка планов.

9.Этап – распределение ресурсов по задачам – составление бюджета.

   Целевое назначение и роль бюджета должны проходить существенную корректировку в процессе своей реализации для того, чтобы они могли выполнить требуемую роль – и это наиболее важная роль – в системе управленческого учета.

 Бюджеты следует рассматривать как «планируемое распределение ресурсов по задачам управляющего». Это много больше, чем изменение в определении. Это требует совершенно нового взгляда на бюджеты и их роль в управлении.

   Требуется рассмотрение в новом свете самой роли управления. Истинную роль управляющего следует теперь рассматривать как «оптимизацию отдачи от ресурсов, предоставленных в его распоряжение». Это будет полная оптимизация всех активов компании (капитал, люди, планы и оборудование) всеми ее управляющими, которые, в конечном итоге, определяют успех организации.

   Эффективные подходы к планированию и составлению бюджетов должны всегда создавать конкуренцию между управляющими за получение ресурсов. За исключением тех редких случаев, когда чрезвычайные обстоятельства могут требовать других приоритетов.

   Такое пересмотренное определение и новый подход к составлению бюджета означают, что:

а) Формулирование задачи и планов предшествует подготовке бюджета.

б) Задачи базируются на приоритетах в потребностях организации.

в) Каждому управляющему дается возможность конкурировать за располагаемые ресурсы, демонстрируя свои намерения в использовании ресурсов, если они будут ему предоставлены.

Последовательность бюджетного процесса:

1.        Сводный бюджет подготавливается исходя из распределения ресурсов по задачам, отражающим интенсивность конкуренции управляющих за распределяемые ресурсы и приоритеты, установленные на планируемый период.

2.        Сводный бюджет сопоставляется с общими задачами организации на планируемый период.

3.        Если сводный бюджет отвечает задачам организации. То планы операций одобряются.

4.        Если сводный бюджет не отвечает задачам организации, то реализуется один из следующих двух подходов:

а) планы операций возвращаются в подразделения для дополнительного анализа и работы по приведению их в соответствие задачам организации, или

б) планы операций – если они признаны доброкачественными, - принимаются к исполнению и соответственно корректируются задачи организации.

10.   Этап – координация с другими управляющими

Эффективность децентрализованного планирования и постановки задач зависит от степени координации планов между подразделениями.

11.    Этап – согласованности прав и задач.

Необходима прямая корреляция между степенью успеха и осознанием и принятием руководством своей роли в бюджетной системе управления. Генеральный управляющий должен быть ведущей силой, обеспечивающей согласованный ход бюджетного процесса компании. Выполнение работ, связанных с планированием и составлением бюджета, требует, чтобы все управляющие твердо знали, что они имеют право голоса при определении того, что должно быть сделано, и того, как оно должно быть сделано.

12.    Этап – построение обратных связей задач.

   Первичное целевое назначение системы управленческого учета состоит в оказании помощи управляющим в улучшении характеристик работы, выполнении поставленных задач.

13.   Этап – ежегодное повторение цикла.

   Каждой организации нужна своя бюджетная программа, рассчитанная на ее конкретные потребности и ситуации. Совершенная система планирования и составления бюджета будет той целью, к которой стремиться каждая хорошо управляемая организация, но никогда не может быть достигнута.

   Поэтому циклы планирования и составления бюджетов должны повторяться каждый год. Нужно помнить, что планы, задачи и бюджеты могут быть бесполезными. Однако процессы планирования, постановки задач и разработки бюджетов будут абсолютно необходимы для любого эффективного предпринимательского дела.

При разработке бюджетов возникает три проблемы:

1)     порядка (алгоритма), в котором они должны разрабатываться;

2)     периода, к которому они должны относиться;

3)     самой процедуры разработки.

   Логически бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия и, следовательно, на основе гармоничного сочетания сбыта, производства, и запасов. Однако в НГДУ “Лянторнефть”  бюджетный метод руководства основывается на нормативах, относящихся к производству.

   По существу, целесообразно начинать с бюджета, который соответствеут создавшимся на предприятии узким местам или возможности их появления.

   В связи с процедурой разработки бюджетов возникают две проблемы. С одной стороны, проблема лиц, несущих ответственность за бюджет, а с другой – тех мероприятий, которые должны быть осуществлены.

   На западных предприятиях исторически сложилось так, что проблемами бюджетного контроля чаще всего занимались финансисты. Тем не менее это нежелательно, поскольку бюджет представляет собой инструмент общего управления всем предприятием. При нормальных условиях контролер по бюджету должен возглавить службу, входящую в главную дирекцию. Таким образом, контролером является лицо, занимающееся бюджетом, или руководитель службы бюджета.

   Выполняя в качестве руководителя штабной службы информационную и вспомогательную роль, контролер сам не принимает никаких решений. Таким образом, он работает будучи непосредственно связанным с главной дирекцией и с комитетом по бюджету. Контролер, разумеется, входит в состав комитета по бюджету. Кроме него, как мы уже говорили, в состав этого комитета входят генеральный директор и директор по финансам, коммерческой деятельности и производству.

Для разработки бюджета требуется значительное использование цифровых данных, необходимых для определения количественных показателей бюджета. Кроме того, для определения различных нормативов, производительности труда и оборудования, использования материалов требуется также и участие инженеров. Поэтому разработка бюджета представляет собой длительную работу, основанную на кооперации и сотрудничестве многих работников предприятию

   Процедуру разработки можно схематически представить следующим образом:

а) созыв к началу сентября бюджетного комитета для рассмотрения итогов выполнения бюджета за предшествующий год, а также для рассмотрения долгосрочных целей и конъюнктуры;

б) установление контактов контролера с коммерческой службой для получения от нее прогнозов в области конъюнктуры;

в) рассмотрение этих прогнозов и установление контактов с различными службами;

г) разработка первого обобщающего документа, представляемого затем в бюджетный комитет.

   Выбор бюджетного периода имеет чрезвычайно большое значение. И то, что большинство бюджетов относится к годовому периоду, объясняется только удобством с точки зрения пользования отчетными материалами.

   Продолжительность бюджетного периода должна быть достаточно длительной для того, чтобы имело смысл заниматься предвидениями, и одновременно достаточно короткой, чтобы отклонения фактического хода дел от предусмотренного бюджетом были уловимы и давали возможность принять корректирующие меры. Бюджетный период поэтому обязательно должен коррелироваться с темпами сбыта и производства.

   Для обеспечения динамичности бюджетного метода руководства очень важно, чтобы контроль мог осуществляться по возможности максимально оперативно путем сопоставления фактического выполнения показателей с прогнозируемой величиной. Не менее важно также, чтобы этот контроль проводился по ходу выполнения бюджета с тем, чтобы можно было сразу внести необходимые изменения в области деятельности предприятия в текущем периоде.

   Но совершенно ясно, что все эти корректирующие мероприятия имеют смысл только в том случае, если отклонения от бюджета устанавливаются очень быстро – не дожидаясь момента, когда продукция будет произведена, а товары поставлены в торговлю, после чего обнаружатся отклонения сбыта от запланированных показателей. Именно так складывалась ситуация при традиционной системе отчетности. Бюджетный же метод руководства призван исправить это положение, обеспечив соответствующую проверку на основе данных регистрации заказов, поступающих извне от клиентов.

   Контроль, однако, сохраняет свое значение, поскольку он дает возможность отслеживать размеры запасов и возможности выполнения поставок. Но это не вносит существенных изменений в движение документов, связанных с оформлением заказов, запасами, поставками, которые существуют на всех предприятиях, даже если они не применяют бюджетный метод руководства.

   В связи с контролем за бюджетными прогнозами необходимо дать некоторые дополнительные пояснения, касающиеся его особенно важных аспектов.

1.     Контроль над затратами. Контроль затрат по различным их видам имеет важное значение при бюджетном методе руководства с двух точек зрения. С одной стороны, такой контроль может довольно быстро обнаружить отклонения и дает возможность принять необходимые корректирующие меры. С другой стороны, он позволяет отразить эти изменения в бюджетных прогнозах, относящихся к затратам, и в случае необходимости осуществить новые корректирующие мероприятия.

2.     Контроль производства. Контроль производства представляет собой одновременно контроль результатов, то есть сравнение фактически произведенной продукции с продукцией, предусматривавшейся бюджетов, и контроль средств, то есть сравнение данных по материалами, потребленным в производстве, по производительности, по объему трудозатрат.

3.     Контроль сбыта. Контроль сбыта может осуществляться при помощи процедуры, основанной на контроле обязательств, и непосредственно по динамике сбыта. После обнаружения отклонения фактического сбыта от бюджета необходимо перейти к его анализу и рассмотреть вопрос о том, какие мероприятия предприятие должно провести.

4.     Контроль закупок и контроль запасов. Бюджет закупок и бюджет запасов как сырьевых материалов, так и готовой продукции непосредственно вытекает из предвидений в области сбыта и производства. Таким образом, любые отклонения в бюджете запасов представляют собой отраженные отклонения.

Для управления другими бюджетами и контроля за ними следует произвести оценку запасов в неизменных ценах. Получающийся при этом разрыв обнаруживается затем в форме отклонения, имеющего место в снабжении. Эта необходимость, связанная с внутренней логикой бюджетного метода руководства, дала возможность разрешить одну практическую трудность, а именно – оценку запасов. Такие оценки могут производиться или по средневзвешенным издержкам производства, или по формуле “первый поступающий, первый выбывающий”, или по формуле  “последний поступающий, последний выбывающий”.

5.     Контроль издержек производства: стандарты (нормативы).

Предвидения, относящиеся к объему работ и к расходам, дают возможность разрабатывать предвидения по показателям издержек производства. Такие предвидения рассматриваются как нормативы, что дает возможность определять стандартные издержки производства. Но предприятие в своей деятельности отклоняется от нормативов и его фактические затраты отличаются от нормативных. В связи с этим приходится определять отклонения от нормативов, установленных бюджетом.

   При бухгалтерском учете издержек производства следует произвести отдельно анализ отклонений по сырьевым материалам и отдельно – по остальным затратам.

   После определения состава и содержания работ, для введения бюджетного управления в НГДУ «Лянторнефть», необходимо ознакомиться с технологией формирования бюджета. Исходя из нее определить трудоемкость этого процесса по сравнению с расчетом сметы затрат.
2.ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ЗАТРАТ

2.1 Концептуальная схема формирования бюджета
   Бюджет – это годовой финансовый план компании. Общий бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении  расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период.

   Он состоит в основном из прогнозного отчета о прибылях и убытках, прогнозного балансового отчета и кассового плана [1, с 24].

   Бюджет классифицируется по двум основным категориям:

1.     Текущий бюджет.

2.     Финансовый бюджет.

      Текущий бюджет состоит из:

-       бюджета переходящих запасов;

-       производственной программы (бюджета производства);

-       бюджета потребностей в материалах;

-       бюджета прямых затрат на оплату труда;

-       бюджета общепроизводственных расходов;

-       бюджета цеховой себестоимости;

-       бюджета коммерческих расходов;

-       бюджета общехозяйственных расходов;

-       бюджета прибылей и убытков.

Финансовый бюджет состоит из:

-       План денежных потоков;

-       Прогнозный баланс (рис 1.2).

Бюджет сбыта является первым важнейшим начальным этапом при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем добычи  оказывает влияние на все составные части главного бюджета. Прогноз объема добычи начинается с анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов. 
 
Общий бюджет НГДУ «Лянторнефть»




 




Рис 1.2

1. Для разработки прогноза добычи используется большой объем информации, характеризующий влияние следующих факторов:

-       объем добычи предшествующих периодов;

-       действующие и вновь вводимые производственные мощности;

-       зависимость добычи от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен и т.д.;

-       заделы по технической подготовке производства новой продукции;

-       относительная прибыльность продукции;

-       изучение рынка, рекламная компания, конкуренция;

-       ценовая политика, качество продукции, уровень сервиса;

-       сезонные колебания и долгосрочные тенденции добычи.

   Надежность прогноза добычи повышается в результате использования комбинаций экспертных, статистических и других методов.

Для прогноза денежных поступлений от добычи необходимо учитывать коэффициенты инкассаций, которые показывают, какая часть продукции будет оплачена в первый месяц, во второй и т.д., с учетом безнадежных долгов.

 В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема добычи, а объем добычи устанавливается на основе объема реализации. Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга головного предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значение. Составление бюджета добычи требует высокой степени обоснованности потому, что даже незначительное отклонение запланированного объема добычи от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта.

 2. Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов. Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющийся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

   Нетрудно заметить, что запас готовой продукции зависит от среднего срока хранения готовой продукции. Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

-       прогноза отчета о прибылях и убытках;

-       прогноза балансового отчета.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях.

   В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема добычи, производственных мощностей и потребностей в запасах готовой продукции, а также объема внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем добычи за данный период и минус готовой продукции на начало периода.

 Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции. Запасы незавершенной продукции рассчитываются аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла.

3.Бюджет прямых затрат на материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечная (товарная) продукция. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета добычи. Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема добычи нефти и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.  

   Однако существуют материалы, расход которых зависит не от объема выпуска, а от длительности планируемого периода (например, вспомогательные материалы, катализаторы и др.).

   Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода.

   Исходы из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляется график оплаты кредиторской задолженности перед поставщиками материалов (это важно для прогнозирования денежных потоков и составления финансового плана).

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала, Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

   Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на среднюю тарифную ставку одного человека. Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат, а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

5.                 Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в постоянную планируемую часть ряд стандартных статей: амортизацию и аренду производственного оборудования, материалы общезаводского потребления, страховку, зарплату прочего производственного персонала с начислениями, содержание и ремонт оборудования, текущий ремонт основных производственных фондов, оплату непроизводительного времени и т.д.

6.                 Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемой на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

   Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной за данный период.

7.                 В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные  (реклама и продвижение товаров, маркетинг, оклады торговых агентов, командировочные расходы и прочие)и переменные (комиссионные, доставка собственным транспортом, премиальные, прочие).

   При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо принимать во внимание следующее:

-       коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, категории покупателей, география сбыта;

-       расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом добычи;

-       в коммерческих расходах необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров;

-       большинство коммерческих расходов планируются в процентном соотношении к объему добычи, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения;

-       не следует ожидать увеличение объема добычи, одновременно планирую уменьшение финансовых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

8.                 Бюджет общехозяйственных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.

9.                 Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности предоставленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

  Так как в данном конкретном случае необходимо составить бюджет цеха добычи нефти, то нужен особый подход к разработке бюджета. Центром ответственности в цехах основного производства является центр регулируемых затрат (полностью регулируемые затраты), что говорит о необходимости формирования гибкого бюджета.

   Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать бюджеты и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат (цехов), а также для центров выручки, тек как он показывает, каким образов руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку.

2.2   Методика расчета бюджета затрат.
   В НГДУ «Лянторнефть» результат текущего планирования сводится к формированию сметы затрат, подменяя ею бюджет из-за недостатка необходимой для его составления информации. Для расчета бюджета затрат необходимо использовать предложенную ниже методику [7, с. 68].                

   Научное обоснование объемов производства и реализации продукции нефтегазодобывающее управление «Лянторнефть» (НГДУ «ЛН») ведет в соответствующих разделах перспективных и текущих (годовых) планов с использованием системы натуральных и стоимостных показателей. Исходными данными разработки этого раздела бюджета служат задания перспективного плана предприятия на соответствующий год, проекты разработки месторождений, план ввода и использования производственных мощностей, а также мероприятий по повышению эффективности производства, результаты анализа деятельности предприятия и его подразделений в предшествующий период.

   Основной вид доходов объединения – поступление денежных средств от покупателей в виде оплаты за нефть и газ. В роли покупателей нефти выступают нефтепроводные управления, в свою очередь поставляющие ее перерабатывающим заводам и внешнеторговым организациям. Выручка от реализации продукции является важнейшим показателем планирования и оценки ее качества, своевременности и полноты деятельности предприятия. Наряду с издержками производства она предопределяет его финансовые итоги и состояние.

  Поставка нефти с указанием ее наименования на предстоящие годы и кварталы осуществляется на основании договоров между поставщиками и покупателями.

   Нефть требует большой подготовки на специальных установках для ее реализации, во время подготовки выявляют содержание в нефти воды, соли, песка, глины и других примесей, плотность, температуру. Исключив массу балласта, определяют валовую добычу нефти.

   Товарная нефть состоит из нефти: 1) сданной заводам на переработку, а нефтепроводным территориальным организациям – для перекачки и вывоза; 2) реализованной другим потребителям; 3) использованной в объединении для капитального строительства, включая бурение.

   Объем реализации продукции определяется по формуле:
Qр = Зн + Сно + Спл + Зк – Сп,                               (2.1)
где Зн – стоимость запасов нефти на начало планируемого года, руб.;

      Сно – стоимость нефти сданной потребителям на начало планируемого года, но

      не оплаченных ввиду не наступления срока платежа, руб.;

      Спл – стоимость товарной продукции по плану, руб.;

      Зк – стоимость запаса нефти, проектируемого на конец планируемого периода, 

      руб.;

      Сп – стоимость нефти, сданной по состоянию на конец планируемого года, но

      подлежащих оплате в следующем году, руб.

   План реализации продукции включает как натуральные, так и стоимостные показатели в действующих оптовых ценах. Эти показатели планируются на год с разбивкой по кварталам.

   На основании утвержденного бюджета реализации нефти составляют производственный план на предстоящий год.

   Производственная программа НГДУ, кроме показателей объема продукции, отражает показатели объема работ в виде скважино-месяцев, характеризующих число эксплуатирующихся скважин и их использование во времени. Наиболее полное и правильное использование имеющегося в распоряжении НГДУ фонда скважин как по числу, так и по времени производительности – одно из основных задач, которая должна быть направлена на выполнение задания по добыче нефти. Поэтому производственной программе НГДУ отражаются показатели использования фонда скважин в виде коэффициентов в эксплуатации и использовании скважин.

   Производственная мощность НГДУ, кроме того, определяется дебитом скважин, которые колеблются в широких пределах. Производственная программа НГДУ содержит еще и показатели дебита скважин.

   Показатели объема продукции в натуральном выражении следующие:

1.     Добыча нефти, планируемая и учитываемая, отражает всю добытую из скважин за данный период времени нефть.

2.     Валовая добыча нефти, планируемая и учитываемая, - вся добыча за данный период времени нефти.

3.     Товарная добыча нефти, планируемая и учитываемая, соответствует валовой добыче продукции минус ее расход на собственные производственные нужды НГДУ, т.е. так называемый нетоварный расход продукции.

   Таким образом, товарной добычей нефти считается продукция, сданная на сторону потребителю:

а) нефтеперерабатывающим заводам;

б) управлению буровых работ, жилищно-коммунальному хозяйству и другим потребителям.

 Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:
                                ТПi = РПi + ГПki – ГПhi,                                          (2.2)
где ТПi – объем товарной продукции, который должен быть произведен в

        планируемом периоде;

       РПi – предполагаемый объем реализации продукции;

       ГПki – запасы готовой продукции на конец периода;

       ГПhi – запасы готовой продукции на начало периода.

 А запасы незавершенной продукции расcчитывается:
                             НЗП кi = Вi * Ti * Kr / T.                                               (2.3)
где Вi – объем выпуска i-го вида продукции за будущий период;

      Ti – длительность производственного цикла;

      Kr – коэффициент готовности незавершенного производства.

Итак, объем выпуска  валовой продукции i-г

о вида равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:
                           ВПi =ТПi + НЗПki – НЗПhi.                                   (2.4)
   Следующим этапом расчета бюджета затрат является формирование бюджета потребности в материалах.

  Потребность в том или ином виде материалов определяется на основе норм и расхода и количества вырабатываемой продукции, объема перерабатываемого сырья и объема работ:

                                                                                                 k

                                     Пм = S  n * Q.                                                (2.5)

                                                                                               i=1
где Пм – потребность в i-ом виде материала;

       n – нормы расхода материала;

        Q – количество вырабатываемой продукции [2, с 223].

Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении можно рассчитать по следующей формуле:
                             М = Н * Q + Мк,                                                    (2.6)
где Н – норма расхода на единицу продукции;

      Q -  объем производства;

      Мк – запас материалов на конец периода.
   Общее количество необходимых материалов определяется суммированием данных о потребности по всем производственным подразделениям предприятия, а номенклатура сырья, реагентов, катализаторов и прочих вспомогательных материалов для основного производства – на основе утвержденных технологических регламентов.

   Материальные затраты в нефтедобыче слагаются из вспомогательных материалов, топлива  и энергии, а также отчислений на геологоразведочные работы.

   Затем рассчитывается бюджет прямых затрат на оплату труда.

   Бюджет прямых затрат на оплату труда также исходит из  планирования численности работников, действующих ставок, должностных окладов, установленных нормативов и объема производства.

   Численность работников предприятия планируется по отдельным категориям работающих.

   Численность рабочих планируется с учетом планового баланса времени одного рабочего. Численность рабочих определяется, исходя из плановой трудоемкости годового объема продукции или работ и эффективного фонда рабочего времени одного рабочего в год :
                             Ч = Q / ПТ ,                                              (2.7)
где   Q –объем производства, тыс.тонн;

       ПТ –. выработка в единицу времени на одного человека, т/чел.

   Численность инженерно-технических работников и служащих предприятия планируется на основе типовых схем и структур управления предприятиями и их отдельными подразделениями, а также по нормативам численности, установленным по отдельным должностям служащих.

   Численность младшего обслуживающего персонала планируется, исходя из норм обслуживания или нормативов численности, установленных для отдельных профессий работников этой категории.

   Для расчета планового фонда заработной платы рабочих учитывается следующее:

-       расстановка рабочих по структурным подразделениями предприятия;

-       распределение рабочих по тарифным разрядам;

-       плановый бюджет рабочего времени.

Плановый фонд заработной платы рабочих состоит из двух частей: фонда заработной платы по тарифу и фонда доплат и надбавок, определенных законами и другими нормативными актами.

   Для расчета планового фонда заработной платы начинают с определения тарифного фонда заработной платы сдельщиков и повременщиков, величина которого составляет:
                                                        i=n

                                  Зт = S Стi * Фэi * Чрi,                                     (2.8)

                                                                               i=1
где Стi – часовая тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб;

      Фэi – эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч;

      Чрi – численность рабочих соответствующего разряда;

       n   - число тарифных разрядов.

    Все прочие элементы фонда заработной платы рассчитываются в процентах от тарифного фонда. Суммированием заработной платы по тарифу и всех видов доплат определяют годовой фонд заработной платы рабочих.

   Амортизацию основных фондов начисляют по установленным нормам от первоначальной стоимости скважин и прочих основных фондов.

    Амортизационные отчисления от стоимости скважин рассчитывают по категориям скважин: нефтяным и газовым, нагнетательным, поглощающим.

    Прочие производственные расходы включают отчисления в фонд повышения нефтеотдачи пластов, оплату нефти, получаемую от буровых и геологоразведочных организаций, расходы на подготовку кадров, расходы на содержание дорог, транспортные затраты.

   Сумма затрат по элементам составляет общие затраты на производство.

   Производственную себестоимость товарной добычи нефти определяют умножением себестоимости 1 т. валовой добычи на количество их товарной добычи. Разница между производственной себестоимости валовой добычи нефти составляет внутрипроизводственный оборот.

   Полная себестоимость нефти слагается из производственной себестоимости товарной нефти и затрат на внепроизводственный оборот.

   Для определения сбалансированности доходов и расходов цеха добычи нефти необходимо сравнить потребность в средствах и источники финансирования.

   К источникам покрытия затрат относятся средства выделенные ОАО «Сургутнефтегаз» для:

1.                 Финансирования капитальных вложений, в том числе амортизация.

2.                 Финансирование основной деятельности.

3.                 Перераспределение прибыли ОАО «СНГ».

   Объем необходимых для выполнения производственной программы цеха добычи средств должен быть согласован с аппаратом управления НГДУ «Лянторнефть», который в свою очередь должен обосновать и защитить рассчитанную сумму перед головным предприятием.
2.3.Информационная база бюджетного планирования.
   Наличие полной и достоверной информационной базы предприятия значительно упрощает задачу при составлении жизнеспособного бюджета.

   Процесс управления бюджетированием регламентируется набором инструкций, отражающих финансовую политику предприятия, организационную структуру, разделение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений, отделов аппарата управления и исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил, рекомендаций и определяют технологию и последовательность составления основного бюджета предприятия.

   В инструкциях должно четко излагаться: что, когда, как, кому и в какой форме должен быть представлен финансовый документ, являющийся составной частью основного бюджета. Разработка инструкций требует усилий и времени, но это полностью окупается при составлении основного бюджета и при его внедрении.

   Финансовое планирование и составление бюджета упрощается при использовании компьютерной технологии разработки плановых таблиц (рис. 2.1).

   Эффективность процесса оперативного финансового управления расхода материальных ресурсов в производстве зависит от множества факторов, но важнейшие из них являются экономически и технически обоснованное нормирование на предприятии затрат ресурсов. Оно включает в себя анализ использования материальных ресурсов за предшествующий период, на основании которого разрабатываются, согласовываются и утверждаются нормы и нормативы расхода по конкретным видам материальных ресурсов [7, с 58].

   Норма расхода – это экономически и технологически максимально допустимые плановые количества элементов материальных ресурсов, используемые на производство единицы продукции установленного качества в планируемых условиях производства.

   Для того, чтобы удовлетворять требования обоснованности, нормы расхода должны:

-       разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методической основе;

-       учитывать достижения НТП в период внедрения норм;

-       способствовать максимальной мобилизацией внутренних резервов по экономии ресурсов при соблюдении требований по качеству продукции и социальных нормативов.

   При принятии решения по улучшению финансовых показателей, необходимо иметь в ввиду, что в нормах расхода на производство продукции учитывается полезный расход элементов материальных ресурсов, а также технологически неизбежные потери и отходы.

   Оперативное финансовое управление производством может осуществляться на основе нормативов, т.е. на поэлементных составляющих норм расхода материальных ресурсов, характеризующих:

-       удельный расход элемента нормирования на единицу объема, производительности труда, численности при выполнении производственных процессов;

-       размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;

-       размеры отчислений их прибыли – экономические нормативы;

-       состав и структуру потребностей работающих – социальные нормативы.

   К экономическим нормативам функционирования предприятия можно отнести следующие:

-       удельный вес конкурентоспособность продукции на конкретных рынках;

-       нормы рентабельности по конкретным видам продукции;

-       оборачиваемость оборотных средств;

-       производительность труда;

-       капиталоотдача инвестиций;

-       доля налогов в балансовой прибыли предприятия;

-       фондовооруженность труда;

-       удельный вес основных рабочих в общей численности работающих предприятия;

-       уровень автоматизации производства и управления.

   Большинство из них используются для управления производством, т.к. существующая система учета на предприятии позволяет рассчитывать и контролировать их формирования непосредственно на производстве.

   В НГДУ «Лянторнефть» используется опытно-статистический метод, который основан на использовании отчетных данных по использованию ресурсов в прошлые периоды в аналогичных условиях с корректировкой на изменение условий. Это наиболее простой, но наименее точный метод. Нормы и нормативы необходимые для расчета бюджета цеховой себестоимости НГДУ «Лянторнефть» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1

Нормы и нормативы применяемые при расчете себестоимости в НГДУ «Лянторнефть»



Показатель
Значение показателя

1.Тарифы за 1000 м3 воды :

  для пресной поверхностной (с учетом

   безвозвратного потребления) воды,

  для артезианской подземной воды.

 2. Нормативы для расчета потребности во вспомогательных материалах:

 расход соли на 1 т. добываемой нефти,

  расход химических реагентов на 1 т.

  добываемой нефти.

  3. Для расчета потребности в электороэнергии необходимы следующие данные:

 удельный расход на 1 т. нефти при механической добыче (ЭЦН+ШГН);

удельный расход электроэнергии на 1 м3 воды закачиваемой в пласт.

  4. Расход ГСМ на единицу техники.

   5. Для расчета потребности в услугах прочих сторонних организаций необходимы следующие данные, которые устанавливаются поставщиками:

Стоимость суток проката оборудования, предоставляемого ЦБПО ЭПУ;

Стоимость 1 единицы проката насосов, предоставляемого ЦБПО БНО;

Стоимость 1 скв.-операции по зачистке резервуаров СУХТП.

Стоимость 1 ремонта НКТ Сургутской ЦТБ.

Стоимость 1 ремонта машин ЦБПО ПРНС и НО;

Стоимость поставляемого тепла  СургутНИПИнефть – за 1 Гкал;

Стоимость воды и стоков СургутНИПИнефть – за 1 м3 воды.

Стоимость 1 км. ЛТМ, предоставляемой АООТ СНА;

Стоимость 1 объекта «Системы охраны» ИЧП Самушкина;

Стоимость одного ремонта техники ПТФ «СНТС».

   Для расчета планируемого фонда заработной платы рабочих основного производства, необходимо знать:

-         Средняя заработная плата 1 рабочего;


27,54 коп.
117,04 коп.
0,34 т.
0.12 т.
66кВт/тн
6,98кВт/тн

14,0 тн/ед.
0,135тыс.руб
0,123тыс.руб
35тыс.руб
0,12тыс.руб.
17тыс.руб.
3636тыс.руб.
51101тыс.руб.
2тыс.руб.
23тыс.руб
7тыс.руб
4347руб



 

  

Таблица 2.2
Расстановка численности рабочих по специализации по 01.01.01 г.

по НГДУ «Лянторнефть».
                                                                                                                

Бригады по специализации
Количество бригад
Формы и системы оплаты труда
Планово-расчетная по утвержденным лимитам численность
 

всего
в том числе по разрядам
 

I
II
III
IY
Y
YI
б/р
 

Цех по добыче нефти:

-         бригада по обслуживанию нефтяного и нагнетательного фонда скважин       в т.ч. оператор по добыче нефти

-         бригада по обслуживанию ДНС                   в т.ч. оператор по добыче нефти               машинист технологических насосов     оператор обезвож. и обессол. устан.

-         Звено по исследованию скважин              в т.ч. оператор по исследованию скважин

-         Звено по ремонту нефтепром.оборуд.                       в т.ч. слесарь по ремонту технол. Установ.           Слесарь-ремонтник          электрогазосварщик

-         Звено по тех.обслуж. и ремонту СК        в т.ч. слесарь-ремонтник       электрогазосварщик

-         Звено по обслуживанию ДП                      в т.ч. оператор пульта управления в добыче нефти

-         Уборщик складских помещений

20
10
5
5
4
7

бриг., поврем.-премиал.
бриг., поврем.-премиал
бриг., поврем.-премиал бриг., поврем.-премиал
бриг., поврем.-премиал
бриг., поврем.-премиал
индив., поврем.-премиал
382
175

175
120
59

51
10

13
13
17
11

2

4

20

16

4

35
35
2


1
1

1
78
38

38
4
1

3
1
1
139
57

57
58
23

29
6

7
7
4

4
13

13
159
78

78
58
35

19
4

5
5
11

7
2

2

7

3

4
3
1

1
2
2
2
2



-         Численность рабочих соответствующего разряда, которая представлена в таблице 2.2;

-         Отчисления на социальные нужды составляет – 38,5 % от фонда заработной

платы.

   Для расчета потребности амортизации основных фондов, необходимы следующие данные:

-         коэффициент пересчета балансовой стоимости фондов – 1.38;

-         средняя стоимость 1 новой скважины – 2784тыс.руб. 

Все выше перечисленные данные предоставляют информацию для расчета затрат на производство по цеху добычи нефти.

   Основные финансовые документы имеют важное значение для финансового планирования по следующим причинам:

-         они предоставляют данные для расчета и анализа финансовых показателей деятельности фирмы;

-         служат основой для составления финансовых прогнозов [1, с 47].

   К основным финансовым документам фирмы относятся:

-         баланс или балансовая таблица;

-         отчет о прибылях и убытках;

-         отчет о движении наличности.

Баланс фирмы – это сводная таблица, указывающая источники капитала и средства его размещения. Отчетный баланс служит основой для первой стадии финансового планирования – анализа финансовых показателей.

   При этом используется документ, включающий наиболее достоверную информацию – внутренний баланс – баланс для внутреннего пользования, отражающий истинное финансовое положение фирмы.

   В рамках финансовых терминов отчет о прибылях и убытках воспроизводит итоги деятельности фирмы за определенный промежуток времени, так же, как и баланс, содержит информацию для финансового анализа.      

 В отличии от баланса, который как бы отражают фиксированную, статистическую картину финансового равновесия фирмы, отчет о прибылях и убытках показывает динамику ее финансовых операций.

Блок-схема разработки плановых таблиц для составления основного бюджета предприятия.




                       Обработка

                           данных

                          вручную
 


Внесение первичных данных в электронные компьютерные таблицы
 
                       Обработка

                           данных

                         вручную


Формирование сводных таблиц видам затрат:

-          Затраты на основные материалы (по выдам продукции)

-          Заработная плата

-          Распределение услуг вспомогательных цехов

-          Затраты вспомогательных цехов по услугам на сторону
 



                        Автомати-

                         рованная

                        обработка

                           данных





                        Автомати-

                       зированная

                       обработка

                          данных





                        Автомати-

                       зированная

                       обработка

                          данных





Рис.2.2

   Отчет о движении наличности – финансовый документ, получающий все большее признание в последние годы. Анализирует источники и использование  наличности.

   Должен уметь ответить на 3 ключевых вопроса:

1.   Какое количество наличности фирма генерировала за истекший период.

2.   Каковы источники наличности.

3.   Как фирма использовала свою наличность.

   Этот третий вопрос наиболее интересен управляющему при формировании бюджета затрат.   

Движение наличности в общем виде представлена на схеме (2.3)

   На схеме можно определить начало движения наличности – получение займов и продажа акций, формирование нужную наличность под будущие прибыли, и его завершение – получение денежных доходов от продаж и использование для выплат по обязательствам фирмы. В реальности цикл не имеет ярко выраженного конца и начала – наличность движется непрерывно и находится единовременно в нескольких точках цикла.

В документарном виде денежные потоки фиксируются в отчете о движении наличности.

   Сами по себе финансовые документы не дают ясного представления о финансовом положении фирмы. Для его определения необходимы дополнительная работа анализа финансовых показателей деятельности организации.

   Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать действия, направление на из решения.

   Финансовый анализ складывается из 4-х основных шагов:

-       выбор показателей, подходящих для решения стратегических проблем;

-       расчет этих показателей;

-       сравнение полученных величин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущий период, среднеотраслевыми и конкурентными величинами;

-       использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.
Движение денежных потоков фирмы.

АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ
 

НАЛОГИ
 

ДОЛГИ
 



 

                                        ДИВИДЕНДЫ                   ЗАЙМЫ          ВЫПЛАТЫ ПРОЦЕНТОВ


НАЛИЧНЫЕ ДЕНЬГИ
 
                                                                                          ОСНОВНЫХ  СУММ И ДОЛГА

       

ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ
 

ЗАТРАТЫ ТРУДА
 

ПРОДАЖА ЗА НАЛИЧНЫЕ
 





АМОРТИЗАЦИЯ                                                                  

                                                                                                ЗАР.ПЛАТА

                                                                                                ПРИБЫЛЬ

СЫРЬЕ И МАТЕРИАЛЫ, МАТ. ЗАТРАТЫ
 

КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ И ТОВАРНЫЕ ЗАПАСЫ
 

СЧЕТА К ОПЛАТЕ
 



 
Рис. 2.3
   Изучение и анализ этих финансовых документов проводится на уровне ОАО «СНГ», в процессе чего устанавливается влияние на общее положение дел финансового состояния НГДУ «Лянторнефть» и его структурных подразделений.
3.ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНОВОГО БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Оценка ресурсоемкости выполнения производственной программы.
   Для того, чтобы перейти к расчету операционного бюджета затрат необходимо определить количество ресурсов, необходимых для покрытия затрат исходя из планируемого объема добычи нефти.

  Планирование в нефтяной промышленности осуществляется в соответствии с утвержденным «Регламентом составления перспективного и текущего плана добычи нефти».

   В целях обеспечения непосредственной связи между планированием добычи нефти и технологическим проектированием разработки месторождений исходные показатели для планирования рассчитываются на основе утвержденных в установленном порядке проектов и технологических схем  разработки месторождений, составленных в соответствии с действующим «Регламентом составления проектов и технологических схем разработки нефтяных месторождений».

   Добыча нефти делится на две части и определяется по годам планирования по следующей формуле:
                         Qi = Qпер + Qнов,                                          (3.1)
где Qпер – добыча нефти в планируемом году из скважин, перешедших с прошлых

      лет, тонн;

      Qнов – добыча нефти в планируемом году из скважин, вводимых в

       эксплуатацию в данном году из бурения и освоения, включая ввод в

       эксплуатацию разведочных скважин, тонн.

   Добыча нефти из новых скважин в планируемом году определяется по формуле:
                                               Qнов = qi * Ni * ti,                                         (3.2)
где qi -  дебит новых скважин планируемого года по нефти, т/сут.;

     Ni – число новых скважин, вводимых в эксплуатацию в планируемом году;

       ti – среднегодовое число дней работы новых скважин в планируемом году.

   Добыча нефти из старых (перешедших) скважин в планируемом году определяется по формуле:
                                                  Qпер = Qp * Kи,                                        (3.3)
где Qp – ожидаемая расчетная добыча нефти из перешедших скважин в

       планируемом году, тонн;

       Kи – коэффициент изменения добычи из перешедших скважин в планируемом

       году.

   Объем нефти, которую планируется добыть в 2000 году можно по формуле 3.1, она равна 6987тыс.тонн, в том числе:

-         из новых скважин в планируемом году – 503тыс.тонн;

-         из старых (перешедших) скважин в планируемом году -  6484тыс.тонн.

 Далее применяя методику расчета потребностей необходимо рассчитать потребность в материальных, трудовых и иных, необходимых для выполнение производственной программы цеха добычи нефти.

   Данные о будущем расходе сырья и материалов приведены в таблице 3.1.
                                                                                                                        Таблица 3.1

Потребность в расходе сырья и материалов



Наименование
Ед. измерения

1999 год ожидаем
2000 год

план

1.     Объем воды пресной поверхностной (с учетом безвозвратного потребления)

2.     Объем воды артезианской подземной (с учетом безвозвратного потребления)


т.м3
т.м3
  

27400
732


29797
742

 

  

   Кроме этого для нормальной работы цеха по добыче нефти необходимы такие вспомогательные материалы, как соль и множество химических реагентов.
Таблица 3.2

Потребность во вспомогательных материалах.



Наименование
Ед. измерения
1999 год

ожидаемое
2000 год

план

1.     Соль

2.     Хим. реагенты

тыс. тонн

тыс. тонн
345     

576
313

548



   Следующей статьей бюджета затрат является потребность в электроэнергии, которую НГДУ «Лянторнефть» закупает со стороны. Она представлена в таблице 3.3.

                                                                                                                        Таблица 3.3
Потребность в электроэнергии со стороны.



Наименование
Ед. измерения
1999 год

ожидаемое
2000 год

план
Темп роста к 1999 году

1.     Механическая добыча (ЭЦН+ШГН)

количество 

эл/энергии

2.     Закачка воды

 количество 

      эл/энергии
 
Квтч/тн
квтч/тн

62
6,56

66
6,98

118%
114%

   Далее необходимо рассчитать потребность в топливе для выполнения производственной программы цеха по добыче нефти. Топливо также закупается НГДУ «Лянторнефть» со стороны, его количество также представлено в таблице 3.4.  
                                                                                                                        Таблица 3.4
Потребность в топливе со стороны.



Наименование
Ед, измерения
1999 год

ожидаемое
2000 год

план
Темп роста

к 1999 году

1.     Газ попутный на топливо в НГДУ

объем газа

2.     ГСМ по УТТ «ЛН»

Количество техники

расход на единицу

Тыс.м3



единиц

тн/ед

86120
597

14,5
 
  142518
600

14,0

172%
122%

99%



   Для определения фонда заработной платы рабочих основного производства необходимо знать планируемую численность на 2000 год. Она составляет 382 человека, разделение из по разрядам и тарифные ставки представлены в пункте 2.3.

   После определения потребностей в ресурсах для выполнения производственной программы в натуральных единицах измерения на их основе необходимо сформировать общий бюджет затрат для цеха добычи нефти.


3.2  Расчет операционного бюджета затрат.
   Используя методику приведенную в пункте 2.2, нормативы затрат из пункта 2.3 и потребность в ресурсах (в натуральных единицах измерения) можно перейти к расчету бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджету накладных расходов, которые в свою очередь составляют бюджет цеховой себестоимости (см. табл. 3.5).

   Бюджеты коммерческих, общехозяйственных расходов и бюджет прибылей и убытков необходимо формировать для всего НГДУ «Лянторнефть» в целом. При чем на цеха основного производства эти расходы переносятся пропорционально добываемой продукции или численности рабочих.

 

Таблица 3.5
Расчет бюджета цеховой себестоимости

для НГДУ «Лянторнефть» на 2000 год



Наименование бюджета
Сумма затрат, руб.

1.     Бюджет прямых затрат на материалы:

-         сырье и материалы

-         вспомогательные материалы

-         электроэнергия со стороны

-         топливо со стороны

-         услуги производственного характера

2.     Бюджет прямых затрат на оплату труда:

-         зарплата основная и дополнительная

-         отчисление на социальные нужды

3.     Бюджет накладных расходов

-         Амортизация

 -   прочие расходы
 40 500 257

875

2          607 895

9 760 509

519 799

27 624 177

6 409 737

4 724 912

1 684 824

23 206 580

21 265 677

1 940 911

Бюджет цеховой себестоимости

70 116 577



   Так же при введении бюджетного управления в НГДУ «Лянторнефть» необходимо помнить о затратах связанных с изменением управления затратами:

1.     Потребуется привлечь консультантов для обследования, диагностики и создания сценария внедрения бюджетного управления.

2.     Придется обучать всех руководителей основных финансовых служб. Для этого потребуется пригласить специалистов и организовать обучение на рабочих местах.

3.     Для автоматизации финансового менеджмента потребуется интеграция с другими действующими подсистемами и привлечение системных управленческих интеграторов, владеющим широким спектром технологий и управленческой логистики. 

   После расчета полной цеховой себестоимости и определения источников покрытия затрат на производство необходимо сопоставить затраты и объем средств, выделяемых ОАО «СНГ» на производственную деятельность НГДУ «ЛН».
                                                                                                                   Таблица 3.6
Прогнозный баланс доходов и расходов НГДУ «Лянторнефть» за 2000 год.



Потребность в средствах и источники

Финансирования
Сумма, тыс.руб.

1
2

1.     Потребность в средствах

1.1   Объем капитальных вложений                                              в т.ч.: объем производственных кап. вложений производственного назначения

1.2   Смета текущего периода

1.3   Прирост (уменьшение) оборотных средств

1.4   Использование средств прибыли                                          в т.ч.: выплаты, относящиеся к ФЗП                               выплаты социального характера                               расходы по развитию социальной сферы                   содержание объектов социальной сферы                   прочие выплаты за счет прибыли

1.5   Другие фонды и резервы

1.6   Итого потребность в средствах


206236

206236
70116

25459

2395

238

594

2

1408

153
684013

1
2

2.     Источники финансирования

2.1   Финансирование капитальных вложений (КВ),                           в т.ч.: амортизация                                                                  в т.ч.: собственная                                                        Целевое финансирование КВ, полученное – всего             в т.ч. кап. вложения за счет ГРР                                   средства от ОАО «СНГ»                                                 Итого недостаток или избыток источников для финансирования кап. вложений

2.2   Финансирование основной деятельности

2.3   Перераспределение прибыли ОАО «СНГ» 

      Итого источников средств



206236

192014

192014

14222
14222
0

429842

2395

658554

ИТОГО недостаток/избыток средств для финансирования
-25459



   Анализируя результат сравнения потребности в средствах и источниках

финансирования приходим к выводу о недостаточности средств выделяемых головным предприятием. Так как эта проблема будет возникать постоянно и будет приводить к нарушениям производственного цикла, то необходимо НГДУ «Лянторнефть» заняться поиском дополнительных средств финансирования. Например, сдавая в аренду неиспользуемые площади или оказывая услуги сторонним организациям. Так же к дополнительным источникам финансирования может быть отнесена статья дополнительных прибылей и убытков, куда входят выплаты работников в виде штрафов за причинение умышленного вреда оборудованию, взыскания со сторонних организаций неустоек за нарушение условий договоров и т. д. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономике развитых стран бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфин план, смета затрат. В НГДУ “Лянторнефть” применяется упрощенная схема формирования текущих планов, которая сводится к разработке и защите перед ОАО “Сургутнефтегазом” смет затрат на производство продукции. Сметы позволяют сопоставлять размеры затрат по каждому экономическому элементу с установленными лимитами и увязать план по себестоимости продукции с остальными разделами финансового плана. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Составление бюджетов включает в себя следующие основные этапы: установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства), конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения, подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода), анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку, подготовку итоговых бюджетов.

Бюджет классифицируется по двум основным категориям: текущий бюджет и

финансовый бюджет.

 Для формирования бюджета затрат цеха добычи нефти необходимо ограничиться составлением бюджета цеховой себестоимости. Для этого рассчитывается, на основании производственной программы, потребность в прямых затратах на оплаты труда, прямых затрат на материалы и накладных расходов в НГДУ «Лянторнефть» она равна 684 013руб. Учитывая затраты на внедрение бюджетного управления и объем целевого финансирования головным предприятием НГДУ «Лянторнефть» (который составляет 658554руб.), делаем вывод о трудности составления сбалансированного бюджета затрат и необходимости грамотного управления затратами.


Список литературы:
1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Недра, 1998. 231 с.

2.     Бренц А.Д. Организация, планирование и управление предприятиями нефтяной и газовой промышленности. – 2-е изд.., перераб. и доп. – М.: Недра, 1986. 511 с.

3.     Бренц А.Д., Брюгеман А.Ф. Планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. – М.: Недра, 1989. 333 с.

4.     Бройде И.М. Финансы нефтяной и газовой промышленности. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Недра, 1990. – 319 с.

5.     Внутифирменное планирование в США. – М.: Недра, 1980. 408 с.

6.     Контролинг как инструмент управления предприятием.//Ананыкика Е.А. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 310 с.

7.     Макарова М.В. Производственный менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1998. 276 с.

8.     Рей В.В. Управленческий учет (с элементами финансового учета). – М.: Инфро-М, 1997. 476 с.

9.     Семь нот менеджмента., М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997. – 192 с.

10. Cыромятников Е.С. Организация, планирование и управление нефтегазодобывающими предприятиями. - М.: Недра, 1987. – 279 с.

11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга., М.: Финансы и статистика, 1997. – 797 с.

12. Шим Д.К. Финансовый менеджмент. – М.: «Филинъ», 1997. – 392 с.


1. Реферат Причины и последствия распада Советского Союза
2. Реферат Влияние профессионального психологического отбора на эффективность деятельности организации фирм
3. Реферат на тему Key Economic Tools Essay Research Paper
4. Реферат на тему Ядовитые вещества общетоксического действия
5. Реферат на тему Етіологія топічна діагностика та лікування інфекцій сечової системи
6. Реферат Анализ рыночной ситуации
7. Реферат Структура психики
8. Реферат Как организовываются выборы Президента Украины 2004
9. Доклад Железорудные месторождения России
10. Реферат на тему Турция