Реферат Введение и создание проекта в Spider Project

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 22.11.2024

1. Введение и создание проекта в
Spider

Project
.
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых месторождений полезных ископаемых и разработка любого месторождения уникальна.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

На рынке программных средств управления проектами в России наряду с известными зарубежными пакетами, такими как Microsoft Project, Open Plan, Suretrak, Primavera Project Planner присутствует и Российский пакет Spider Project. В России этот пакет наиболее популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми престижными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это связано и с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. И с тем вниманием, которое в России традиционно уделяется оптимизации использования ресурсов и адекватности математических моделей объектов.

Пакет Spider Project разработан компанией Spider Management Technologies, которая является ведущей в России консалтинговой компанией по управлению проектами, а потому его функциональность определяется реальными потребностями проектов в самых различных областях.

Сразу после создания проект содержит:

- одну структуру работ, (состоящую из одной фазы с одной операцией),

- одну структуру ресурсов (состоящую из одного подразделения),

- одну стоимостную составляющую,

- один календарь с одной неделей, который имеет название "Без названия",

- проект будет иметь код "новый",

В программе можно одновременно создать и работать с неограниченным числом проектов.
2. Создание иерархической структуры проекта
Структура данных очень важна. Именно она определяет возможности моделирования ситуаций, складывающихся в реальных проектах. При отсутствие возможностей для использования исходной информации о реальных характеристиках операций, ресурсов и взаимосвязей работ проекта. А также ограничений, влияющих на его план и бюджет, нельзя получить компьютерную модель проекта, адекватно отражающую реальную картину, и использовать эту модель для принятия управленческих решений.

2.1 Определение фаз

Как правило, создание компьютерной модели проекта начинается с разработки его Иерархической структуры работ (ИСР). Иерархическая структура работ позволяет произвести декомпозицию работ проекта на более мелкие, обозримые и управляемые части, точнее определить и состав и характеристики работ, которые предстоит выполнить.

2.2 Определение операций

Операции - это самый нижний уровень декомпозиции работ проекта. Для того, чтобы определить, когда остановить декомпозицию и удовлетвориться достигнутой степенью детализации, мы рекомендуем использовать следующие правила:

- На операции можно назначить определенных исполнителей, которые заняты на ней от начала и до конца,

- Продолжительность исполнения операций сопоставима с периодом учета исполнения,

- На операции можно назначить стоимость и расход материалов.

Основными элементами компьютерной модели проекта являются операции проекта, их взаимосвязи, ресурсы проекта и их назначения на исполнение операций, а также иерархические структуры работ и ресурсов и структуры затрат. При этом основными элементами управления являются ресурсы, и именно моделирование их работы в наибольшей степени влияет на адекватность отображения в компьютерной модели реальных ситуаций.

В Spider Project можно использовать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов. Использование множественных иерархических структур мы считаем принципиальным, а споры вокруг того, какую именно иерархическую структуру считать оптимальной, беспредметными.. Использование множественных иерархических структур позволяет не только получать отчетность о проектах в самых различных разрезах, но и проконтролировать полноту компьютерной модели проекта.

В нашем проекте мы используем иерархическую структуру проекта по фазам.
Фазы проекта

Таблица 1.

Уровень	Код	Название	Длит-ть Дни	Длит-ть Часы	Трудоёмкость	Общая Стоимость
1	Гарафутдинова	Курсовой проект	474	3784	8160	561606
	1	Кладка стен кирпичных наружных средней сложности при высоте этажа до 4 м	40	314	120	120504
	2	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме стен и колонн прямоугольных	57	454	200	25525
	3	Штукатурка по сетке без устройства каркаса улучшенная стен	13	92	160	1376
	4	Армирование кладки стен и других конструкций	17	128	120	3720
	5	Монтаж прогонов при шаге ферм до 12 м при высоте здания до 25 м	62	488	320	69877
	6	Установка монтажных изделий массой более 20 кг	6	41	160	3320
	7	Устройство кровель из волнистых асбестоцементных листов унифицированного профиля по готовым прогонам	31	248	200	8285
	8	Облицовка потолков плитами типа Акмигран по деревянному каркасу и алюминиевым направляющим, без относа	51	400	280	136526
	9	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме покрытий и перекрытий сверху	34	261	200	28860
	10	Армирование кладки стен и других конструкций	7	46	160	315
	11	Прокладка трубопроводов отопления и газоснабжения из стальных бесшовных труб диаметром 350 мм	64	503	240	32290
	12	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	9	65	240	2028
	13	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	7	45	240	714
	14	Монтаж лестниц прямолинейных и криволинейных, пожарных с ограждением	5	29	400	2114
	15	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	1	2	240	150
	16	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	1	1	240	117
	17	Устройство мелких покрытий (брандмауэры, парапеты, свесы и т.п.) из листовой оцинкованной стали	16	120	160	2578
	18	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных толщиной 15 мм	27	215	200	3777
	19	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных на каждый 1 мм изменения толщины добавлять или исключать к (12-01-017-01)	2	9	160	1249
	20	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	4	28	160	4188
	21	Устройство кровель плоских из наплавляемых материалов в два слоя	14	108	240	12734
	22	Установка блоков в наружных и внутренних д верных проемах в каменных стенах площадью проема до 3 м2	4	29	240	1999
	23	Установка в жилых и общественных зданиях блоков оконных с переплетами спаренными в стенах каменных площадью проема до 2 м2	18	132	280	12596
	24	Остекление оконным стеклом толщиной 4 мм окон с одинарным переплетом	6	43	160	1081
	25	Укладка перемычек до массой 0,3 т	4	26	120	14669
	26	Установка монтажных изделий массой до 20 кг	1	3	160	265
	27	Устройство чистых перегородок каркасных с обшивкой фанерой с одной стороны	12	88	200	479
	28	Обивка дверей кровельной сталью оцинкованной по дереву с одной стороны	11	80	160	790
	29	Монтаж конструкций дверей, люков, лазов для автокоптилок и пароварочных камер	20	149	280	4778
	30	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	1	2	240	137
	31	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	1	4	240	164
	32	Устройство покрытий на цементном растворе из плиток керамических для полов одноцветных с красителем	28	219	200	15107
	33	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм	30	239	160	3177
	34	Разработка грунта с погрузкой на автомобили-самосвалы экскаваторами одноковшовыми электрическими карьерными с ковшом вместимостью 8 (6,3-10) м3, группа грунтов 2	56	446	160	25423
	35	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль первый слой	23	184	240	5599
	36	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль последующий слой	22	166	240	3270
	37	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм М100	31	239	160	3177
	38	Устройство стяжек цементных на каждые 5 мм изменения толщины стяжки добавлять или исключать к норме 11-01-011-01	1	4	160	517
	39	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	4	26	160	4003
	40	Устройство тепло- и звукоизоляции засыпной керамзитовой	13	93	160	4119

Работа проекта нижнего уровня декомпозиции структуры работ, на которую можно назначать ресурсы, стоимостные составляющие и материалы.

Операция в программе может быть четырех типов:

Операция типа «Длительность» – длительность является исходной информацией при включении операции в расписание и не зависит от назначенных ресурсов.

Операция типа «Производительность» – исходной информацией для операции являются ее объем и производительность назначений. При этом длительность операции вычисляется в процессе составления расписания исполнения работ проекта.

Операция типа «Гамак» – операция, которая длится от одного события до другого. Длительность гамака определяется моментом выполнения всех условий на ее начало и моментом выполнения всех условий на окончание операции. Условия на начало и конец операции типа гамак задаются через связи, идущие к началу и концу операции и директивные даты (Старт НРЧ и Финиш НПЧ).

Операция типа «Контрольное событие» – операция нулевой длительности. Служит для обозначения события, существенного для контроля исполнения проекта.

Приоритет операции – число, определяющее порядок выполнения операций в случае ресурсных ограничений при расчете расписания с выравниванием ресурсов.

Резерв операции – определяет, на сколько можно задержать начало ее выполнения, не откладывая срока завершения проекта. Операции, у которых нет резерва, называются критическими. Задержка начала выполнения таких работ приводит к задержке выполнения всего проекта, если только не будет принято никаких дополнительных мер (к таким мерам обычно относятся назначение дополнительных ресурсов, изменение календарей работы ресурсов в сторону увеличения продолжительности рабочего дня в отдельные периоды времени и т.д.).
Операции проекта

Таблица 2.

Код	Название	Объём	Единица объёма	Тип ДПГ
1	Кладка стен кирпичных наружных средней сложности при высоте этажа до 4 м	51.75	м3	Длительность
2	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме стен и колонн прямоугольных	28338	м3	Длительность
3	Штукатурка по сетке без устройства каркаса улучшенная стен	28338	м2	Длительность
4	Армирование кладки стен и других конструкций	0.25	т	Длительность
5	Монтаж прогонов при шаге ферм до 12 м при высоте здания до 25 м	3.477	т	Длительность
6	Установка монтажных изделий массой более 20 кг	0.157	т	Длительность
7	Устройство кровель из волнистых асбестоцементных листов унифицированного профиля по готовым прогонам	86	м2	Длительность
8	Облицовка потолков плитами типа Акмигран по деревянному каркасу и алюминиевым направляющим, без относа	172	м2	Длительность
9	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме покрытий и перекрытий сверху	39977	м3	Длительность
10	Армирование кладки стен и других конструкций	0.018	т	Длительность
11	Прокладка трубопроводов отопления и газоснабжения из стальных бесшовных труб диаметром 350 мм	21	м	Длительность
12	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	210.8	м2	Длительность
13	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	105.4	м2	Длительность
14	Монтаж лестниц прямолинейных и криволинейных, пожарных с ограждением	0.095	т	Длительность
15	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	39938	м2	Длительность
16	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	27426	м2	Длительность
17	Устройство мелких покрытий (брандмауэры, парапеты, свесы и т.п.) из листовой оцинкованной стали	39885	м2	Длительность
18	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных толщиной 15 мм	92	м2	Длительность
19	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных на каждый 1 мм изменения толщины добавлять или исключать к (12-01-017-01)	920	м2	Длительность
20	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	0.27	т	Длительность
21	Устройство кровель плоских из наплавляемых материалов в два слоя	92	м2	Длительность
22	Установка блоков в наружных и внутренних д верных проемах в каменных стенах площадью проема до 3 м2	39906	м2	Длительность
23	Установка в жилых и общественных зданиях блоков оконных с переплетами спаренными в стенах каменных площадью проема до 2 м2	12997	м2	Длительность
24	Остекление оконным стеклом толщиной 4 мм окон с одинарным переплетом	12997	м2	Длительность
25	Укладка перемычек до массой 0,3 т	12	шт	Длительность
26	Установка монтажных изделий массой до 20 кг	0.01	т	Длительность
27	Устройство чистых перегородок каркасных с обшивкой фанерой с одной стороны	40150	м2	Длительность
28	Обивка дверей кровельной сталью оцинкованной по дереву с одной стороны	40150	м2	Длительность
29	Монтаж конструкций дверей, люков, лазов для автокоптилок и пароварочных камер	0.206	т	Длительность
30	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	6	м2	Длительность
31	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	12	м2	Длительность
32	Устройство покрытий на цементном растворе из плиток керамических для полов одноцветных с красителем	73.31	м2	Длительность
33	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм	73.31	м2	Длительность
34	Разработка грунта с погрузкой на автомобили-самосвалы экскаваторами одноковшовыми электрическими карьерными с ковшом вместимостью 8 (6,3-10) м3, группа грунтов 2	439.86	м3	Длительность
35	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль первый слой	73.31	м2	Длительность
36	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль последующий слой	73.31	м2	Длительность
37	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм М100	73.31	м2	Длительность
38	Устройство стяжек цементных на каждые 5 мм изменения толщины стяжки добавлять или исключать к норме 11-01-011-01	73.31	м2	Длительность
39	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	0.258	т	Длительность
40	Устройство тепло- и звукоизоляции засыпной керамзитовой	39907	м3	Длительность
1	Кладка стен кирпичных наружных средней сложности при высоте этажа до 4 м	51.75	м3	Длительность
2	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме стен и колонн прямоугольных	28338	м3	Длительность
3	Штукатурка по сетке без устройства каркаса улучшенная стен	28338	м2	Длительность
4	Армирование кладки стен и других конструкций	0.25	т	Длительность
5	Монтаж прогонов при шаге ферм до 12 м при высоте здания до 25 м	3.477	т	Длительность
6	Установка монтажных изделий массой более 20 кг	0.157	т	Длительность
7	Устройство кровель из волнистых асбестоцементных листов унифицированного профиля по готовым прогонам	86	м2	Длительность
8	Облицовка потолков плитами типа Акмигран по деревянному каркасу и алюминиевым направляющим, без относа	172	м2	Длительность
9	Изоляция изделиями из волокнистых и зернистых материалов на битуме покрытий и перекрытий сверху	39977	м3	Длительность
10	Армирование кладки стен и других конструкций	0.018	т	Длительность
11	Прокладка трубопроводов отопления и газоснабжения из стальных бесшовных труб диаметром 350 мм	21	м	Длительность
12	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	210.8	м2	Длительность
13	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	105.4	м2	Длительность
14	Монтаж лестниц прямолинейных и криволинейных, пожарных с ограждением	0.095	т	Длительность
15	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	39938	м2	Длительность
16	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	27426,00	м2	Длительность
17	Устройство мелких покрытий (брандмауэры, парапеты, свесы и т.п.) из листовой оцинкованной стали	39885	м2	Длительность
18	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных толщиной 15 мм	92	м2	Длительность
19	Устройство выравнивающих стяжек цементно-песчаных на каждый 1 мм изменения толщины добавлять или исключать к (12-01-017-01)	920	м2	Длительность
20	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	0.27	т	Длительность
21	Устройство кровель плоских из наплавляемых материалов в два слоя	92	м2	Длительность
22	Установка блоков в наружных и внутренних д верных проемах в каменных стенах площадью проема до 3 м2	39906	м2	Длительность
23	Установка в жилых и общественных зданиях блоков оконных с переплетами спаренными в стенах каменных площадью проема до 2 м2	12997	м2	Длительность
24	Остекление оконным стеклом толщиной 4 мм окон с одинарным переплетом	12997	м2	Длительность
25	Укладка перемычек до массой 0,3 т	12	шт	Длительность
26	Установка монтажных изделий массой до 20 кг	0.01	т	Длительность
27	Устройство чистых перегородок каркасных с обшивкой фанерой с одной стороны	40150	м2	Длительность
28	Обивка дверей кровельной сталью оцинкованной по дереву с одной стороны	40150	м2	Длительность
29	Монтаж конструкций дверей, люков, лазов для автокоптилок и пароварочных камер	0.206	т	Длительность
30	Огрунтовка металлических поверхностей за один раз грунтовкой ГФ-021	6	м2	Длительность
31	Окраска металлических огрунтованных поверхностей эмалью ПФ-115	12	м2	Длительность
32	Устройство покрытий на цементном растворе из плиток керамических для полов одноцветных с красителем	73.31	м2	Длительность
33	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм	73.31	м2	Длительность
34	Разработка грунта с погрузкой на автомобили-самосвалы экскаваторами одноковшовыми электрическими карьерными с ковшом вместимостью 8 (6,3-10) м3, группа грунтов 2	439.86	м3	Длительность
35	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль первый слой	73.31	м2	Длительность
36	Устройство гидроизоляции оклеечной рулонными материалами на мастике битуминоль последующий слой	73.31	м2	Длительность
37	Устройство стяжек цементных толщиной 20 мм М100	73.31	м2	Длительность
38	Устройство стяжек цементных на каждые 5 мм изменения толщины стяжки добавлять или исключать к норме 11-01-011-01	73.31	м2	Длительность
39	Установка закладных деталей весом Армирование подстилающих слоев и набетонок	0.258	т	Длительность
40	Устройство тепло- и звукоизоляции засыпной керамзитовой	39907	м3	Длительность

В данной таблице приведены те операции, которые будут использоваться при строительстве 5 этажного жилого дома. Эту таблицу мы набираем в Spider Project. В ней указываются код, наименование операции, объем (плановый), единицу объема и тип ДПГ.
3. Материалы проекта.

Материалом называется не возобновляемый ресурс. Примеры материалов: бетон, кирпич, проволока, щебень.

В программе можно моделировать производство (поставки) материалов, задавая расход с отрицательной величиной.

Расход материала может задаваться на:

2.    операции проекта;

2.    ресурсы проекта;

2.    назначения проекта.

Фиксированный расход материала на операции – это расход материала, не зависящий от характеристик операции и назначенных на ее выполнение ресурсов.

Фиксированный расход материала назначенного операцию – это расход материала не зависящий от продолжительности его работы и выполняемого им объема работ.

Для того чтобы назначить материал необходимо открыть таблицу материалов проекта.
Материалы проекта.

Таблица 3.

Код

Название

Начальное

кол-во

Единица измерения

Сто-ть материалов

[за единицу]

1

Пиломатериалы хвойных пород.
Бруски обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 40-75 мм IV сорта

0.0259

м3

1273.46

2

Раствор готовый кладочный (состав и марка по проекту)

1029589,00

м3

1231.94

3

Кирпич керамический, силикатный или пустотелый

40014,00

т.шт

4200,00

4

Вода

62.5392

м3

39855,00

6

Гвозди строительные

0.0487

т

19864,00

7

Болты анкерные оцинкованные

17.54

кг

37.84

8

Изделия теплоизоляционные

21.6989

м3

1108.29

9

Гвозди строительные с плоской головкой 1,6х50 мм

0.0005

т

23678.77

10

Сетка тканая с квадратными ячейками № 05 без покрытия

1028768,00

м2

43.38

11

Портландцемент общестроительного назначения бездобавочный марки 400

0.0011

т

1167.71

12

Пакля пропитанная

18.7811

кг

43.45

13

Раствор готовый отделочный тяжелый, известковый 1:2,5

0.2719

м3

1293.74

14

Сетка арматурная

0.268

т

11810.6

16

Кислород технический газообразный

2855103,00

м3

13.13

17

Катанка горячекатаная в мотках диаметром 6,3-6,5 мм

0.0001

т

16727.3

18

Швеллеры № 40, сталь марки Ст0

0.0073

т

13096.24

19

Электроды диаметром 4 мм Э42

0.009

т

15577.88

20

Болты строительные с гайками и шайбами

0.1

т

29739.59

21

Шлифкруги

0.1212

шт

34.01

22

Грунтовка ГФ-021 красно-коричневая

0.0148

т

28090.89

23

Пиломатериалы хвойных пород.
Бруски обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 40-75 мм III сорта

199091,00

м3

1727.87

24

Пиломатериалы хвойных пород.
Бруски обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 40-75 мм I сорта

0.0037

м3

2671.8

26

Отдельные конструктивные элементы зданий и сооружений.

0.0004

т

17648.75

27

Конструкции стальные

3.778

т

18610.9

30

Электроды диаметром 6 мм Э42

0.0051

т

14469.58

31

Конструктивные элементы вспомогательного назначения.

0.167

т

18442.73

32

Листы асбестоцементные волнистые.

111.8

м2

41.62

33

Болты оцинкованные диаметром резьбы 8 мм

0.0034

т

50751.67

34

Поковки оцинкованные массой 2,825 кг

0.0232

т

16039.56

35

Рубероид кровельный с крупнозернистой посыпкой.

791969,00

м2

39943,00

36

Сталь оцинкованная листовая толщина листа 0,7 мм

0.093

т

23912.53

37

Примеси волокнистых веществ

0.086

кг

26.75

38

Шаблоны коньковые

39861,00

шт

31.87

40

Контакт керосиновый

0.006

т

14089.78

41

Краски водно-дисперсионные.

0.0275

т

12677.15

42

Краски масляные и алкидные густотертые: цинковые МА-011-0

0.0034

т

25700.14

43

Олифа комбинированная К-2

0.0293

т

29690.23

44

Электроды диаметром 2 мм Э42

0.0344

т

27216.24

45

Ветошь

0.7273

кг

21,00

47

Плиты акустические (тип, марка по проекту)

177.16

м2

160.45

48

Совол пластификаторный

0.012

т

16173.41

49

Аммоний сернокислый (сульфат аммония) очищенный

0.1015

т

21621.63

50

Аммоний фосфорнокислый двузамещенный (диамоний фосфат) марка Б

0.1307

т

28222.17

51

Лак ХС-76 химстойкий

0.227

т

36475.25

52

Натрий кремнефтористый технический, сорт I

0.0155

т

9089.11

53

Конструкции алюминиевые профилей прессованных из алюминиевого сплава

0.0253

т

78915.95

54

Битумы нефтяные строительные для кровельных мастик марки БНМ-55/60

315602,00

т

4266.45

56

Электроды диаметром 5 мм Э42А

0.004

т

17505.07

57

Известь строительная негашеная хлорная марки А

0.1018

кг

39967,00

58

Трубы стальные бесшовные.

19.74

м

1313.52

59

Раствор цементный

0.0092

м3

1177.65

60

Отводы гнутые под углом 90град.диаметром 377 мм, толщиной стенки 9 мм

17168,00

шт

1803.25

61

Уайт-спирит

0.0033

т

18825.61

62

Эмаль ПФ-115 серая

0.0434

т

38384.66

63

Ксилол нефтяной марки А

0.0023

т

20880.53

64

Канаты пеньковые пропитанные

0.0003

т

56351,00

65

Крепления

кг

15.82

111

Пиломатериалы хвойных пород.
Брусья обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 100, 125 мм III сорта

1.806

м3

2312.7

113

Пиломатериалы хвойных пород.
Доски обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 25 мм, III сорта

0.0024

м3

1970.98

66

Гвозди толевые круглые 3,0х40 мм

0.0008

т

20400.6

67

Проволока канатная оцинкованная диаметром 3 мм

0.0016

т

21608.52

69

Раствор готовый кладочный тяжелый цементный

1793859,00

м3

1179.31

70

Песок для строительных работ природный

2283529,00

м3

180.46

71

Проволока светлая диаметром 1,1 мм

0.0148

т

17004.71

72

Арматура

0.528

т

14197.32

73

Материалы рулонные кровельные для верхнего слоя (марка по проекту)

104.88

м2

61.71

112

Материалы рулонные кровельные для нижних слоев (марка по проекту)

106.72

м2

51.61

75

Пропан-бутан, смесь техническая

2737646,00

кг

42583,00

76

Гипсовые вяжущие Г-3

0.003

т

2097.85

77

Смола каменноугольная для дорожного строительства

0.0033

т

4147.01

79

Толь с крупнозернистой посыпкой гидроизоляционный марки ТГ-350

1346620,00

м2

24777,00

80

Ерши металлические

41640,00

кг

102.49

81

Скобяные изделия

компл

164.55

83

Блоки дверные

39906,00

м2

460.82

84

Раствор готовый отделочный тяжелый, известковый 1:2,0

0.0147

м3

1378.7

85

Шурупы строительные

0.001

т

18332.64

86

Блоки оконные

12997,00

м2

1300,00

87

Замазка оконная на олифе

0.003

т

14814.66

88

Мыло твердое хозяйственное 72%

0.0835

шт

39819,00

89

Стекло оконное, толщиной 4 мм

6.513

м2

113.43

90

Раствор готовый кладочный цементный, марка 100

12,00

м3

1187.31

91

Конструкции сборные железобетонные

0.03

шт

634.8

93

Пиломатериалы хвойных пород.
Бруски обрезные длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 40-75 мм II сорта

0.0237

м3

2191.84

94

Фанера клеенная, марки ФК и ФБА, сорт В/ВВ, толщиной 3 мм

0.0106

м3

19211,00

95

Нащельник размером 40х13 мм

667665,00

м

34578,00

96

Сталь оцинкованная листовая толщина листа 0,50 мм

0.0225

т

27963.87

97

Электроды диаметром 4 мм Э46

0.0005

т

15290.76

98

Растворитель марки Р-4

0.0023

т

19455.66

99

Канат двойной свивки.

0.0707

10м

100.93

100

Плитки керамические для полов.

74.7762

м2

130.53

101

Опилки древесные

194708,00

м3

40.33

103

Щебень

0.132

м3

357.21

104

Асбест хризолитовый марки К-6-30

0.0147

т

13423.54

105

Битумы нефтяные строительные марки БН-90/10

0.3087

т

5272.02

106

Битумы нефтяные строительные марки БН-70/30

0.0557

т

3998.64

107

Бензин растворитель

0.1114

т

14216.26

108

Материал рулонный

170.0792

м2

45108,00

109

Мука андезитовая кислотоупорная, марка А

0.247

т

3319.91

110

Гравий керамзитовый

30773,00

м3

703.67

114

Паста антисептическая

0.0001

29556.16

4. Ресурсы проекта.

Резерв ресурса - показывает, на сколько можно задержать начало его работы в проекте, не откладывая срока его завершения.

Мультиресурс - это устойчивая группа ресурсов, которые могут работать только вместе. Поэтому они могут быть назначены на операцию только в составе одной команды.

Ресурсы (мультиресурсы) образуют пул, если они могут быть назначены на исполнение операции, хотя и с разными производительностями, стоимостями и другими характеристиками.

При назначении пула на операцию указывается общее количество или суммарная производительность тех ресурсов (мультиресурсов) пула, которые должны быть назначены на исполнение работы.

Приоритет ресурса (мультиресурса) внутри пула. Для ресурсов (мультиресурcов), сгруппированных в пул можно указать приоритет, который определяет, какой из свободных ресурсов (мультиресурсов) будет назначен на операцию.
Ресурсы проекта

Таблица 4.

Код

Название

Кол-во [Плановое]

Общая Стоимость [План]

A

Затраты труда рабочих ср 3,2

19343.32

B

Затраты труда машинистов

2000

C

Краны башенные при работе на других видах
строительства (кроме монтажа технологического оборудования) 8 т

5785.57

D

Затраты труда рабочих ср 4

7766.43

F

Лебедки электрические, тяговым усилием
19,62 (2) кН (т)

220.66

G

Котлы битумные передвижные 400 л

1239.3

I

Затраты труда рабочих ср 3,6

643.71

K

Автопогрузчики 5 т

467.83

L

Подъемники мачтовые строительные 0,5 т

287.54

M

Затраты труда рабочих ср 2,2

3330.85

N

Автомобили бортовые грузоподъемностью до 5 т

4864.95

P

Краны козловые при работе на монтаже
технологического оборудования 32 т

96.04

Q

Краны на автомобильном ходу при работе
на других видах строительства (кроме магистральных трубопроводов) 10 т

343.83

R

Краны на гусеничном ходу при работе на
других видах строительства (кроме магистральных трубопроводов) 40 т

1686.88

S

Аппараты для газовой сварки и резки

34121

T

Преобразователи сварочные с номинальным
сварочным током 315-500 А

100.7

U

Затраты труда рабочих ср 4,4

236.72

V

Установки для сварки ручной дуговой
(постоянного тока)

315.77

W

Затраты труда рабочих ср 3,1

1943.8

Y

Дрели электрические

194.81

Z

Пилы дисковые электрические

43466

A1

Затраты труда рабочих ср 3,7

6568.76

C1

Затраты труда рабочих ср 3,9

2709.08

D1

Затраты труда рабочих ср 3,5

78141.35

E1

Лебедки электрические, тяговым
усилием до 5,79 (0,59) кН (т)

150.16

F1

Агрегаты окрасочные высокого давления для
окраски поверхностей конструкций мощностью 1 кВт

34.76

G1

Затраты труда рабочих ср 4,7

267.85

J1

Домкраты гидравлические грузоподъемностью до 100 т

0.16

K1

Машины шлифовальные электрические

0.24

N1

Затраты труда рабочих ср 3

2139.4

O1

Затраты труда рабочих ср 2

1147.27

P1

Агрегаты электронасосные с регулированием подачи
вручную для строительных растворов, подача до 2 м3/ч, напор 150 м

40024

Q1

Затраты труда рабочих ср 3,3

294.92

R1

Затраты труда рабочих ср 3,8

1314.47

S1

Горелки газопламенные

24593

U1

Затраты труда рабочих ср 3,4

695.91

V1

Шуруповерты строительно-монтажные

40060

W1

Рубанки электрические

0.13

X1

Затраты труда рабочих ср 2,5

110.01

Z1

Вибраторы поверхностные

19.49

A2

Экскаваторы одноковшовые электрические
карьерные при работе на гидроэнергетическом строительстве 8 м3

21660.3

B2

Бульдозеры при работе на гидроэнергетическом
строительстве и горновскрышных работах 79 (108) кВт (л.с.)

3071.64

C2

Термос 100 л

35.56

D2

Затраты труда рабочих ср 5,1

2398.57

5. Связи проекта

В Spider Project используется 4 вида логических взаимосвязей операций:

СТАРТ-СТАРТ - логическая взаимосвязь, по которой последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.

СТАРТ-ФИНИШ - логическая взаимосвязь операций, по которой последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей.

ФИНИШ-СТАРТ - тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может начаться лишь после завершения предшествующей.

ФИНИШ-ФИНИШ - тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может завершиться лишь после завершения предшествующей.

Наиболее часто используются связи типа Финиш-старт, наиболее редко (и притом профессионалами аналитиками) - Старт-финиш.

Кроме типа взаимосвязи информация о связи операций может содержать задержку.
5.1
. Проведение связи между операциями.
Процесс проведения новой связи заключается в задании для операции предшествующих и последующих операций. Провести связь можно из окна диаграммы Гантта работ или из окна сетевой диаграммы.

Задержка по времени

Дополнительное условие к логической взаимосвязи операций, определяющее задержку выполнения последующей операции. Задержка может быть по времени и по объему, положительной и отрицательной.

Для каждого типа связи имеет различный смысл.

Для связи типа финиш-старт - задает интервал времени (по собственному календарю) между концом предшествующей операции и началом последующей.

Для связи финиш-финиш - задает интервал времени между концами предшествующей и последующей операций.

Для связи старт-старт - задает интервал времени между началами предшествующей и последующей операций.

Для связи старт-финиш - задает интервал времени между началом предшествующей операции и концом последующей.

Календарь задержки задается в диалоговом окне свойств связи.
Задержка по объему

Задается только, для связей типа старт-старт и старт-финиш. В этом случае последующая операция может начать выполняться только после того, как на предшествующей операции выполнен объем, соответствующий величине задержки.
Связи проекта

Таблица 5.

Название предыдущей	Название следующей	Тип
Погружение свай до 12м	Погружение свай до 6м	Финиш-Старт
Погружение свай до 6м	Погружение свай до 8м	Финиш-Старт
Подготовительные работы	Разработка грунта экскаватором	Старт-Старт
Разработка грунта экскаватором	Доработка грунта вручную	Финиш-Старт
Разработка грунта экскаватором	Перемещение грунта в отвал	Финиш-Финиш
Установка блоков стен до 0,5т	Установка блоков стен до 1т	Финиш-Старт
Установка блоков стен до 1т	Установка блоков стен до 1,5т	Финиш-Старт
Установка блоков стен до 1,5т	Установка блоков стен более 1,5т	Финиш-Старт
Вертикальная гидроизоляция	Горизонтальная гидроизоляция	Финиш-Финиш
Стены из кирпича наружные	Стены из кирпича внутренние	Финиш-Финиш
Засыпка грунта бульдозером	Засыпка грунта вручную	Финиш-Старт
Засыпка грунта вручную	Уплотнение грунта	Финиш-Старт
Крепление тепловой изоляции	Улучшенная штукатурка	Финиш-Финиш
Улучшенная штукатурка	Устройство конденсатора из оцинкованной стали	Финиш-Финиш
Стены из кирпича внутренние	Уплотнение грунта	Финиш-Старт
Уплотнение грунта	Установка блоков стен до 1т	Финиш-Старт
Установка блоков стен до 1т	Установка блоков стен более 1,5т	Финиш-Старт
Установка блоков стен более 1,5т	Установка мелких конструкций	Финиш-Финиш
Установка блоков стен более 1,5т	Прокладка трубопроводов	Финиш-Финиш
Устройство подстилающих слоев	Устройство стяжек	Финиш-Старт
Стены из кирпича наружные	Кирпичная кладка входа в подвал	Финиш-Финиш
Кирпичная кладка входа в подвал	Устройство песчаных подстилающих слоев	Финиш-Старт
Установка колонн в стаканы массой до 2т	Установка колонн в стаканы массой до 3т	Финиш-Старт
Укладка фундаментов под колонны	Установка колонн в стаканы массой до 2т	Финиш-Старт
Установка колонн в стаканы массой до 3т	Установка колонн до 2т на нижестоящие	Финиш-Старт
Установка колонн до 2т на нижестоящие	Установка колонн до 3т на нижестоящие	Финиш-Старт
Укладка ригелей до 1т	Укладка ригелей до 2т	Финиш-Старт
Укладка ригелей до 2т	Установка диафрагм жесткости	Финиш-Старт
Установка диафрагм жесткости	Установка колонн до 3т на нижестоящие	Финиш-Финиш
Кладка из пенобетонных блоков	Перегородки из легкобетонных плит	Финиш-Финиш
Перегородки из легкобетонных плит	Укладка перемычек до 0,3т	Финиш-Финиш
Укладка перемычек до 0,3т	Укладка перемычек до 1т	Финиш-Финиш
Установка колонн до 3т на нижестоящие	Установка панелей перекрытий	Финиш-Финиш
Установка панелей перекрытий	Установка плит лоджий	Финиш-Финиш
Установка плит лоджий	Установка разделительных стенок	Финиш-Финиш
Установка оконных блоков спаренных	Установка оконных блоков раздельно-спаренных	Финиш-Старт
Установка оконных блоков раздельно-спаренных	Установка оконных блоков более 2 м2	Финиш-Старт
Установка дверных блоков до 3м2	Установка дверных блоков в перегородках до 3м2	Финиш-Старт
Устройство покрытия из металлочерепицы	Штукатурка фасадов	Финиш-Старт
Устройство верхнего слоя из щебня	Устройство нижнего слоя из щебня	Финиш-Старт
Укладка фундаментов под колонны	Установка блоков стен до 0,5т	Финиш-Старт
Установка блоков стен более 1,5т	Вертикальная гидроизоляция	Финиш-Финиш
Установка колонн в стаканы массой до 2т	Укладка ригелей до 1т	Старт-Старт
Укладка площадок более 1т	Укладка лестничных маршей	Финиш-Финиш
Укладка лестничных маршей	Установка панелей перекрытий	Финиш-Финиш
Кирпичная кладка входа в подвал	Кладка из пенобетонных блоков	Финиш-Старт
Разработка грунта экскаватором	Погружение свай до 12м	Финиш-Старт
Установка блоков стен до 1,5т	Стены из кирпича наружные	Финиш-Старт
Горизонтальная гидроизоляция	Засыпка грунта бульдозером	Финиш-Старт
Стены из кирпича наружные	Устройство стяжек 20мм	Финиш-Финиш
Утепление покрытий	Устройство пароизоляции	Финиш-Финиш
Утепление покрытий плитами	Крепление тепловой изоляции	Финиш-Финиш
Уплотнение грунта	Устройство подстилающих песчаных слоев	Старт-Старт
Стены из кирпича наружные	Уплотнение грунта	Финиш-Финиш
Установка колонн до 2т на нижестоящие	Укладка площадок более 1т	Финиш-Старт
Установка панелей перекрытий	Установка стропил	Финиш-Старт
Установка стропил	Прогоны по фермам из брусьев	Финиш-Финиш
Кладка из пенобетонных блоков	Устройство покрытия из металлочерепицы	Финиш-Финиш
Кладка из пенобетонных блоков	Установка оконных блоков более 2 м2	Финиш-Финиш
Устройство покрытия из металлочерепицы	Установка оконных блоков спаренных	Старт-Старт
Устройство покрытия из металлочерепицы	Сплошное выравнивание бетонных поверхностей	Финиш-Финиш
Перемещение грунта в отвал	Засыпка грунта бульдозером	Финиш-Старт
Устройство стяжек 20мм	Утепление покрытий	Финиш-Старт
Устройство пароизоляции	Утепление покрытий плитами	Финиш-Старт
Устройство нижнего слоя из щебня	Устройство асфальтобетонного покрытия	Финиш-Старт
Установка диафрагм жесткости	Перегородки из легкобетонных плит	Финиш-Старт
Высококачественная штукатурка	Укладка площадок более 1т	Финиш-Старт
Прокладка трубопроводов	Устройство подстилающих слоев	Финиш-Старт
Устройство стяжек	Штукатурка стен	Финиш-Старт
Устройство песчаных подстилающих слоев	Горизонтальная гидроизоляция	Финиш-Старт
Стены из кирпича внутренние	Установка колонн в стаканы массой до 2т	Финиш-Старт
Укладка перемычек до 1т	Утепление минераловатными плитами	Финиш-Старт
Высококачественная штукатурка	Защитная штукатурка	Финиш-Старт
Утепление минераловатными плитами	Высококачественная штукатурка	Финиш-Старт
Установка панелей перекрытий	Монтаж монолитных плит ПМ	Финиш-Старт
Монтаж монолитных плит ПМ	Установка плит лоджий	Финиш-Старт
Сплошное выравнивание бетонных поверхностей	Затирка стен	Финиш-Старт
Затирка стен	Облицовка плитками внутри здания	Финиш-Старт
Штукатурка фасадов	Устройство корыта дорог	Финиш-Старт
Установка стропил	Устройство покрытия из металлочерепицы	Финиш-Старт
Установка оконных блоков более 2 м2	Установка дверных блоков до 3м2	Финиш-Старт
Установка дверных блоков в перегородках до 3м2	Устройство стяжек цементных 20мм	Финиш-Старт
Устройство стяжек цементных 20мм	Устройство покрытий бетонных 30мм	Финиш-Старт
Устройство покрытий бетонных 30мм	Сплошное выравнивание бетонных поверхностей	Финиш-Старт
Устройство корыта дорог	Устройство верхнего слоя из щебня	Финиш-Старт
Погружение свай до 8м	Установка блоков стен до 0,5т	Финиш-Старт

Назначения проекта

Очень серьезные отличия имеются в назначениях ресурсов на исполнение операций проекта.

В Spider Project при назначениях ресурсов на исполнение операций проекта появляется понятие команды, то есть группы ресурсов, выполняющих работы вместе. В команду могут входить как отдельные ресурсы, так и мультиресурсы и пулы.

Если у операции исходной информацией является объем работ, необходимо задать производительность хотя бы одного из назначенных ресурсов, чтобы пакет вычислил длительность работы. При этом заметим, что при назначении пулов длительность работы определяется только в процессе составления расписания работ. Spider Project выбирает, какие из ресурсов пула назначить на исполнение операции с учетом возможной занятости ресурсов пула на других операциях проекта.

Назначая на исполнение операции пул ресурсов, следует задать либо общее количество ресурсов пула, необходимое для исполнения операции, либо их суммарную производительность.

Ресурсы, принадлежащие различным командам, работают на операции независимо. При этом можно задать объемы или длительности работ для каждой команды, а можно этого и не делать. Последнее означает, что команда будет работать, пока операция не будет выполнена. При этом к ней могут присоединяться и другие назначенные команды, но может создаться и ситуация, когда работа будет закончена до того, как некоторые из назначенных команд приступят к исполнению операции. Такой подход позволяет эффективно моделировать сменную работу.

Ресурсы могут быть назначены на исполнение операции частично. Тогда в Spider Project задается процентная загрузка назначенных ресурсов наряду с количеством.

Как уже упоминалось, материалы могут потребляться ресурсами в процессе своей работы. А также могут быть назначены напрямую на операцию и на назначение ресурса (тогда можно получать отчетность о потреблении материалов отдельными ресурсами).

Существенным отличием Spider Project является и то, что в пакете моделируется не только потребление, но и производство ресурсов и материалов на операциях и назначениях.
Назначения проекта

Таблица 6.

Код операции	Код ресурса	Название операции	Название ресурса
1	18	Подготовительные работы	Геодезист
1	19	Подготовительные работы	Бульдозерист
111	2	Разработка грунта экскаватором	Машинист экскаватора
112	1	Доработка грунта вручную	Землекоп
113	3	Перемещение грунта в отвал	Машинист бульдозера
114	3	Засыпка грунта бульдозером	Машинист бульдозера
115	1	Засыпка грунта вручную	Землекоп
121	4	Погружение свай до 12м	Монтажник
121	9	Погружение свай до 12м	Сварщик
122	4	Погружение свай до 6м	Монтажник
122	9	Погружение свай до 6м	Сварщик
123	4	Погружение свай до 8м	Монтажник
123	9	Погружение свай до 8м	Сварщик
124	4	Установка блоков стен до 0,5т	Монтажник
124	9	Установка блоков стен до 0,5т	Сварщик
125	4	Установка блоков стен до 1т	Монтажник
125	9	Установка блоков стен до 1т	Сварщик
126	4	Установка блоков стен до 1,5т	Монтажник
126	9	Установка блоков стен до 1,5т	Сварщик
127	4	Установка блоков стен более 1,5т	Монтажник
127	9	Установка блоков стен более 1,5т	Сварщик
128	5	Вертикальная гидроизоляция	Изолировщик
129	5	Горизонтальная гидроизоляция	Изолировщик
131	8	Стены из кирпича наружные	Каменщик
132	8	Стены из кирпича внутренние	Каменщик
141	6	Устройство стяжек 20мм	Бетонщик
142	5	Утепление покрытий	Изолировщик
143	5	Устройство пароизоляции	Изолировщик
144	5	Утепление покрытий плитами	Изолировщик
145	13	Крепление тепловой изоляции	Разнорабочие
146	13	Улучшенная штукатурка	Разнорабочие
146	7	Улучшенная штукатурка	Штукатур
147	13	Устройство конденсатора из оцинкованной стали	Разнорабочие
151	13	Уплотнение грунта	Разнорабочие
152	4	Установка блоков стен до 1т	Монтажник
152	9	Установка блоков стен до 1т	Сварщик
153	4	Установка блоков стен более 1,5т	Монтажник
153	9	Установка блоков стен более 1,5т	Сварщик
154	4	Установка мелких конструкций	Монтажник
154	9	Установка мелких конструкций	Сварщик
155	20	Прокладка трубопроводов	Монтажник систем отопления
156	6	Устройство подстилающих слоев	Бетонщик
157	6	Устройство стяжек	Бетонщик
158	7	Штукатурка стен	Штукатур
159	8	Кирпичная кладка входа в подвал	Каменщик
161	13	Уплотнение грунта	Разнорабочие
162	13	Устройство подстилающих песчаных слоев	Разнорабочие
211	4	Установка колонн в стаканы массой до 2т	Монтажник
211	9	Установка колонн в стаканы массой до 2т	Сварщик
212	4	Установка колонн в стаканы массой до 3т	Монтажник
212	9	Установка колонн в стаканы массой до 3т	Сварщик
213	4	Установка колонн до 2т на нижестоящие	Монтажник
213	9	Установка колонн до 2т на нижестоящие	Сварщик
214	4	Установка колонн до 3т на нижестоящие	Монтажник
214	9	Установка колонн до 3т на нижестоящие	Сварщик
215	4	Укладка ригелей до 1т	Монтажник
215	9	Укладка ригелей до 1т	Сварщик
216	4	Укладка ригелей до 2т	Монтажник
216	9	Укладка ригелей до 2т	Сварщик
217	4	Установка диафрагм жесткости	Монтажник
217	9	Установка диафрагм жесткости	Сварщик
221	8	Кладка из пенобетонных блоков	Каменщик
222	8	Перегородки из легкобетонных плит	Каменщик
1210	4	Укладка фундаментов под колонны	Монтажник
1210	9	Укладка фундаментов под колонны	Сварщик
1510	13	Устройство песчаных подстил. слоев	Разнорабочие
1511	5	Горизонтальная гидроизоляция	Изолировщик

В таблице 6 мы видим код операции, код ресурса, название операции, название ресурса. Кроме этого в данном программном продукте ресурс можно именовать как угодно, например по профессиональному признаку.
6. Организационная структура проекта.
Организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам - функциональной и проектной структурам. В таблице 7 представлены проектные характеристики основных типов организационных структур.
Характеристики типов организаций

Таблица 7
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Она служит для отображения организационной структуры ресурсов.

В функциональной и в слабо-матричной структурах менеджер проекта обычно именуется координатором проекта.

Классическая функциональная структура управления организацией представлена на рис. 24. Каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство, маркетинг, инжиниринг и т.д.). В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.

Противоположностью функциональной является проектная структура (рис. 25). В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта - большие полномочия. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов.

Матричные организации (рис. 26 занимают промежуточное положение. Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего. Сильная матрица ближе к проектной организации. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.

Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, чисто функциональные организации создают специальные команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности.

На выбор типа организации в основном влияют:

относительный вес рутинных, повторяющихся и новых проектов;

          количество и частота проектов;

          продолжительность проектов;

          квалификация персонала;

          объемы работ по проектам;

          коммерческое значение проектов;

          существующая организация.

Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации (рис. 1).

ООО «Интерстрой»

Рис. 1. Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры

Рис. 2. Функциональная организация
Рис. 3. Проектная организация

Рис. 4. Матричная организация

Рис. 5. Организационная структура строительства жилого дома.
Субподрядчики, участвующие в строительстве жилого дома.
Таблица 7.

Наименование работ	Наименование организации
Проектные работы	Проектный Институт
Планирование грунта	СМУ - 8
Благоустройство	ЗАО «Стройком»
Специальные работы	АО «Стикс»
Отделочные работы	СМУ -8
Кровельные работы	АО «Стикс»

7. Стоимостные составляющие проекта

Другие подходы используются и при назначение стоимости операций, ресурсов и материалов.

Прежде всего, пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Это позволяет отдельно учитывать доходы, расходы, заработную плату, стоимость механизмов и т.д.

Кроме назначения стоимости часа работы возобновляемых ресурсов и стоимости единицы материалов, стоимости можно назначать напрямую на операции и назначения. Такой подход достаточно гибок, чтобы моделировать любые жизненные ситуации.

В нашем проекте мы использовали 3 составляющих стоимости:

1.     заработная плата

2.     стоимость материалов

3.     стоимость механизмов

По итогам проекта:

Стоимость материалов составила – 9 351,02 руб.

Стоимость механизмов составила – 9 927,62 руб.

Заработная плата составила – 42 327,11 руб.

Итого общая стоимость по проекту – 61 606 руб.
8. Центры и календари проекта

Часто бывает необходимым контролировать группы материалов, ресурсов и затрат. Для этой цели служат центра материалов, ресурсов и стоимостей, которые в Spider Project можно создавать в неограниченном количестве. В центр материалов можно включить любую группу материалов, в центр ресурсов - группу ресурсов и получать отчеты об общем количестве ресурсов или материалов по соответствующему центру. В стоимостной центр можно включить определенные стоимостные составляющие, ресурсы и материалы. Тогда будут подсчитываться суммарные расходы только по выбранным стоимостным составляющим, включая (или не включая) фиксированные стоимости работ на операциях (назначенные напрямую), а также те ресурсы и материалы, которые вошли в стоимостной центр.

Кроме иерархических структур работ и ресурсов Spider Project позволяет вводить иерархические структуры затрат и материалов. Такие структуры вводятся через создание центров затрат и материалов.

Центр затрат может включать в себя определенные составляющие затрат по выбранным совокупностям объектов (операциям, ресурсам). Кроме того, центр затрат может включать в себя другие центры затрат. Поскольку Spider Project позволяет использовать неограниченное количество статей затрат, центры затрат позволяют получить всевозможную итоговую отчетность по затратам проекта.

Центр материалов состоит из определенного пользователем набора материалов, а также может включать в себя другие центры материалов.

Календари можно задать для всех операций, ресурсов и задержек. При этом мы считаем важным для моделирования проекта наличие всех перечисленных календарей.

В разработанном проекте используется всего один календарь. Рабочий день длится 8 часов, работают 5 дней в неделю. Получается, что в неделю один рабочий работает 40 часов.
9. Выводы по проекту.

Из основных особенностей этого пакета отметим:

-         возможность составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов,

-         оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности моделирования их работы,

-         включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет расписания с их учетом,

-         расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов,

-         интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных,

-         использование множественных иерархических структур работ и ресурсов проекта,

-         оригинальные подходы к моделированию рисков,

-         дополнительные формы графических отчетов.
1.     Стоимость материалов составила – 9 351,02 руб.

Стоимость механизмов составила – 9 927,62 руб.

Заработная плата составила – 42 327,11 руб.

2.     Продолжительность проекта рассчитанного по методу оптимизации с направлением расчёта вперёд и с порядком возрастания составляет 505 дней, в часах – 4040 ч.

    Продолжительность проекта рассчитанного по методу без ограничения на          ресурсы с направлением расчёта вперёд составляет 474 дня, в часах – 3 784 ч.

3.     Итого общая стоимость по проекту – 561 605,75 руб.

4.     Общее количество ресурсов, участвующих в проекте составляет 266 единиц, из них:

242 – людские ресурсы.

24 – строительная техника.

5.     Плановая трудоемкость по проекту составила: 8 160 чел*часов.
10. Виды изменений

В ходе осуществления проекта возникают различные изменения, например, по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков. Подобные изменения могут иметь технические, временные, а также финансовые причины. Они часто являются результатом процесса уточнения, получения новых знаний, которые появляются в процессе реализации проекта.

Важной причиной внесения изменений является также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов в результате воздействия дестабилизирующих факторов различного рода (социальные, природно-климатические и другие). В случае, когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятия решения может изменить приоритеты среди выполняемых проектов и вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и руководителей проекта, возникновение неформальных коллективов, усложнение межличностных отношений внутри команды и, как следствие, необходимость внесения изменений в проект. Влияние на проект может также оказать внедрение в организации новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Таким образом, изменения, возникающие в ходе реализации проекта, неизбежны.

Обычно вследствие непредсказуемой обстановки (неблагоприятных погодных условий, неопределенности в производительности труда, недостатка трудовых ресурсов и т.п.) фактическая продолжительность выполнения проекта может отличаться от запланированной. Аналогично, фактическая стоимость может быть отлична от оценки затрат. Кроме того, с течением времени изменяются и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Таким образом, первоначальный план проекта может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, в частности, из-за:

1) изменения сроков выполнения проекта;

2) пересмотра стоимостных критериев;

3) изменения технических условий проекта;

4) изменения политики управления;

5)     изменения методов ведения работ;

6)     изменения потребностей;

7)    пересмотра оценок длительности работ;

8)    неточного планирования связей между работами;

9)    срыва снабженцами или подрядчиком сроков поставок;

10) пересмотра ресурсных требований для операций;

11) невозможности использовать ресурсы по первоначальному плану;

12) неожиданных технических затруднений;

13) неожиданных внешних условий (забастовки, плохая погода и т.п.);

14) изменений экономической конъюнктуры.

Руководитель проекта должен внимательно относиться к возникающим изменениям, уметь оценить последствия их влияния на конечные результаты, сопоставить затраты и результаты.

Изменения оказывают существенное влияние на:

1) ценность и эффективность проекта;

2) продолжительность и сроки завершения проекта;

3) стоимость и бюджет проекта;

4) качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.

Внесение изменений в проект предопределяет:

1) возникновение дополнительных затрат;

2) нарушение плановых сроков осуществления проекта;

3)     невозможность достижения требуемого качества.
В качестве расписание мы взяли наиболее короткое составленное с ограничением ресурсов методом оптимизации, порядок расчета убывание, направление вперед.

Теперь нужно более подробно рассмотреть каждый из этих факторов и то, какое влияние он оказал на проект.

1)     Неблагоприятные погодные условия.

Было принято, что неблагоприятные погодные условия продлятся семь дней. Из-за этого фактора произошла задержка с установкой оконных блоков на неделю и на четыре дня задержалось бетонирование полов в подвале. Но окончание проекта сдвинулось всего на один день. Оказывает незначительные изменения на проект. Последствия легко устранимы.

2)     Срыв поставок сырья и материалов.

Приняли, что сорвутся поставки дверей, обоев виниловых и водоэмульсионной краски. Срок задержки составит неделю. Окончание проекта сдвинулось на семь дней. Оказывает незначительные изменения на проект. Последствием является срыв сроков и незапланированный простой. Последствия устраняются при быстром принятие руководством решения о том, куда направить свободные людские ресурсы.

3)     Различные технические затруднения.

Приняли, что возникли затруднения с устройством мраморного покрытия, работы начались двенадцатого апреля. Окончание проекта сдвинулось на четыре дня. Оказало минимальные изменения на проект. Последствия срыв сроков, незапланированный простой. Последствия устраняются путем преодоления данного технического затруднения.

4)     Срыв финансирования.

Примем, что финансирование проекта прекратилось на месяц, из-за того что дольщики не проплатили очередной платеж. Окончание проекта сдвинулось примерно на месяц. Оказывает средние изменения на проект. Прекращение всех работ запланированных на этот период. Последствия устранить не легко.

5)     Срыв запланированных работ субподрядчиками.

Примем, что субподрядчики начали работы на две недели позже. Окончание проекта сдвинулось на четыре дня. Оказывает минимальные последствия на проект. Последствия срыв сроков, незапланированный простой.

Рассматривая последствия, которые причинили рассматриваемые неблагоприятные факторы нужно понимать, что задержки и простои, которые они вызывали мы брали по минимальному критерию. Вообще простои могут колебаться в интервале от одного дня до полугода и более. Так что руководителю проекта необходимо закладывать в проект и резерв времени на непредвиденные последствия.

Что касается пакета управления Spider Project, то он показал себя с наилучшей стороны. Если какие либо сроки сдвигались на две недели, он составлял расписание, таким образом, что окончание сдвигалось всего на четыре – шесть дней.
Теоретическая часть

«Анализ и формирование организационных структур»

Содержание

1. Введение.

2. Значение и проектирование организационного проектирования.

3. Основные методологические принципы.

4. Процесс формирования организационной структуры.
1. Введение.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике---. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

2. Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и исполбзованию автоматизированных ситсем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответсвующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Пэтомк необходимо сочетание научных метедов и птинципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечесивенного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подходоа к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач,без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать приминительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали упрвления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

Иследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проиктирования организации

Этап -- выявление и описание элементов внешней среды(вход, выход, технологии, знания)

Этап - выявление основных взаимосвязей между елементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Этап - определение степени разнообразия елементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

Этап - проектирование каждого элемнта организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный елемент будет функционировать.

Этап - формирование мехенизма упрвления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

3. Оснонвные метологические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовались черезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем стогое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предпологает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, черезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

4.Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие управленческих решений.

Методы проектирования структур

Она сочетается в себе как тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи фрмального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качесвенная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационноых решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приблежения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационноых решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для раздичных отрвслей значений и тенднций изменения главных организационных характкристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректиркемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соотватствуящая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выраюотать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, напрвленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуеммому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигывать” варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить “метасхемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперементы - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперементы - искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопостовимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Корректировка организационных структур

В большмнстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распростронённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Тенденции в изменении организационной структуре

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хоршо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлимым элементом корректировок в структуре. Использульзуемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

Состоит в выяснении задачи предриятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

Вывод

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Bukvasha