Реферат

Реферат Производственные и нравственные условия морального воздействия 2

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024





СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….………….4

1.    Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала…………………………………………………………………………..4


1.1. Роль и значение мотивации персонала………………………………...5

1.2. Методы стимулирования персонала…………………………………...7

2.    Влияние стилей управления на формирование положительного морально–психологического климата в коллективе..............................................14


2.1. Понятие стиля управления……………………………………………14

2.2. Стили управления……………………………………………………..14

2.3. Морально-психологический климат коллектива……………………18

2.4. Влияние стиля управления на морально-психологический климат в коллективе………………………………………………………………..............24

2.5. Создание благоприятных психологических условий деятельности кол­лектива………………………………………………………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….31

Список литературы………………………………………………………...32

ВВЕДЕНИЕ


Треть сознательной жизни человека проходит на производстве. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологи­ческая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой продукции и даже больше - на всю жизнь человека.

В последние годы происходят большие социальные перемены в об­ществе и на производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологические процессы.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития наше­го общества, история становления человека - труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощ­ного средства активизации человеческого фактора во всех областях произ­водственной и духовной деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства ле­жит в сфере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудового коллектива.

1.   
Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала


Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: чтои почемумотивирует людей, и каксделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.


1.1. Роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы

и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

·       высокая текучесть кадров,

·       высокая конфликтность,

·       низкий уровень исполнительской дисциплины,

·       некачественный труд (брак),

·       слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения,

·       отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников,

·       низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных,

·       проблемы при создании согласованной команды,

·       слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников,

·       неудовлетворенность работой сотрудников,

·       низкий профессиональный уровень персонала,

·       безынициативность сотрудников,

·       деятельность руководства негативно оценивается персоналом,

·       неудовлетворительный морально психологический климат,

·       недостаточное оснащение рабочих мест и многие другие.
     1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существует множество подходов к классификации методов мотивации. Например, можно воспользоваться общеизвестной классификацией методов управления, среди которых принято различать административные, экономические и социально-психологические. Административные методы носят прямой характер воздействия на человека в организации, поскольку подразумевают обязательное исполнение приказов, указаний, распоряжений. Они ориентированы на такие мотивы, как чувство долга, стремление трудиться в определённой организации и т.д. С помощью экономических методов осуществляется процесс материального стимулирования. Социально-психологичес-кие методы предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата, с другой – раскрытие способностей и потенциала каждого работника. В данной разделе будут рассмотрены именно эти, «нематериальные методы стимулирования».

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание, фантазия и компетентность руководителя. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

·        обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

·        возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки;

·        стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

·        привлекательное название должности;

·        фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

·        условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

·        участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);

·        стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). А теперь подробнее рассмотрим виды нематериального стимулирования.

Миссия. Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то «ложатся» внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт - что-то вроде «Наша компания - остров стабильности в нестабильном мире», - это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке). Вспомним давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх - плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше «директор по персоналу»?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Фиксация достижений. К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно «подмочен» советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство членов политбюро». Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я — сотрудник крутой инофирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Какой из вышеназванных видов нематериального стимулирования будет действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника. При разработке и внедрении на предприятии программ нематериального стимулирования следует ориентироваться на достижение баланса между интересами и возможностями компании и интересами и потребностями ее сотрудников

2. Влияние стилей руководства на формирование положительного морально – психологического климата в коллективе

2.1. Понятие стиля управления

Каждый руководитель в процессе управленческой  деятельности  вы­полняет свои обязанности  в  свойственном  только  ему  стиле.  Привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы ока­зать на них влияние  и  побудить  их  к достижению целей организации опре­деляется как стиль руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или по­черк. Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «по­черк» в действиях менеджера.

Стиль руководства выражается в том, какими  приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполне­нию возложенных на него обязанностей, как контролирует   результаты   дея­тельности   подчиненных.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой   качества деятельности  руководителя, его способности обеспечивать   эффективную управленческую  деятельность, а  так  же  создавать  в  коллективе   особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных   взаимоотношений   и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий  сло­жившийся ситуации, способен   преодолеть трудности и привести систему  к  неожиданно высоким конечным  результатам. 
2.2. Стили управления

Четко классифицировать стили управле­ния весьма трудно, так как каж­дая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способно­стями, талантами.

Традицион­но различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директив­ный), сосре­доточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе­ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс­кий, невмешивающийся, разрешительный, фор­мальный, номиналь­ный), сосредоточенный на человеке (другая край­ность).

Авторитарный стиль управления. Руково­дитель является сторонником централизации управления, облада­ет достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использо­вать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять ини­циативу, строго конт­ролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет ис­полнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой ру­ководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ст­вующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работни­ков. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветли­вый, всегда озабоченный, «сам не шучу и другим не позволю». Однако авторитарная власть, не знающая со­страдания и компро­миссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чаль­ники, стремящиеся стать «незаменимыми». Тем не менее, не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естест­венным и единственно правильным - «приказ начальника - закон для подчи­ненных». При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гаран­тирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления. Базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд - процесс естественный, са­моуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руко­водитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей­ствованы каналы коммуникаций, инициати­ва всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнени­ями для дос­тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их уси­лиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принима­ли участие. При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, дис­циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф­лик­ты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи­теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мне­ний. Однако коллегиальный тип руковод­ства требует много времени на раз­работку и согласование управ­ленческого решения, таит в себе опасность ос­лабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де­мократи­зация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления. Характе­ризуется ми­нимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре­шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если кол­лектив выпол­няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе­циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амби­циями. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, пре­данность общему делу и творчес­кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. Тактика мини­мального вме­шательства (интервенции) в дела коллектива требует от руково­ди­теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж­но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть прин­ципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с не­формальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять ос­новные направле­ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до­стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально­го стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность мо­жет превратиться в попусти­тельство, а коллективу грозит опасность разде­литься на враждую­щие группировки.

Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоми­ная всеобщее ликование при переходе от социалистического пути развития к демократиза­ции общества, можно сделать якобы обо­снованный вывод в пользу демокра­тического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегод­ня с откатом к авторитаризму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценности. Оценка негативного воздей­ствия демократии в экономических терминах стала распрос­траненным явле­нием. Современный всемирный кризис объясняет­ся некоторыми хорошо из­вестными авторами как результат государства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Элитарность снова вернулась. Социаль­ные различия стали предметом гордости». Много спорного в этом утвержде­нии, но и в России демократические деятели, как и многие их лозунги, по­терпели фиаско.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни­версальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча­ются смешанные, гиб­ридные стили, нередки случаи, когда авто­ритарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весь­ма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение  коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих реко­мендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций ли­беральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифициро­ванных сплоченных спе­циалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно не­уместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчиво­сти окружающей среды: при изменении ситуации авто­ритарный руководи­тель может не справиться единолично с вы­бором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выра­ботке решения все творческие силы коллек­тива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут колле­гиаль­ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри кол­лектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп­равления оправдывает себя.

В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управ­ления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль ра­боты в зависимости от актуальных требований момента.

2.3. Морально-психологический климат коллектива

Психологический климат - качественная сторона межличностных отно­шений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, спо­собствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Психологический климат чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относи­тельно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражаю­щий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, органи­зация труда) и характер межличностных отношений. Различные исследовате­ли считают, что под психологическим климатом понимается различный на­бор характеристик целостного состояния коллектива, чаще всего преобла­дающее эмоциональное состояние, умонастроение членов коллектива проявляются в их удовлетворенности работой именно на данном предприятии, данном коллективе. Следовательно, раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

1. отношения между членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность степенью);

2. отношения между членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);

3. отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность дея­тельности коллектива и т.п.).

В области отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых отношений между членами коллектива (требовательность, взаимопомощь, соревнование, формы и способы организации совместной деятельности), а также межличностных отношений (исследуется система по­ложительных и отрицательных эмоциональных связей, психологический ста­тус каждого члена коллектива, система оценок и самооценок членов группы).

Отношение к труду исследуется на двух уровнях: как общая удовлетво­ренность трудом (характером работы, условиями, заработной платы и т.д.) и как намерение продолжать работу на данном предприятии. Исследование от­ношения к труду может быть успешным лишь при условии соотнесения объ­ективных показателей трудовой деятельности каждого работника и субъек­тивных показателей – собственно «отношения». Отношение к труду выража­ет меру удовлетворенности человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики психологического климата.

Морально-психологический климат (МПК) – это преобладающий в группе относительно устойчивый психологический настрой его членов, про­являющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека раз­нообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В цен­ностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовно­го порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе ко­торого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его чле­нов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута дос­таточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования от­рицательного морально-психологического климата.

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлек­тивной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности.

Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии мораль­но-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое поло­жительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат – один не только из наиболее под­вижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива.

Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отра­жает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его пси­хологическую атмосферу. А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в со­вместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют со­бой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни ка­ждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует кол­лективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессиона­лизм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др.

Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-пси­хологический климат, который не только формирует непосредственное от­ношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, ко­торый через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологи­ческий климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменени­ям в психологическом состоянии каждого его члена. Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин, морально-психологический климат коллектива – не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность – мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов. Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конеч­ном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический кли­мат может быть фактором не только роста производительности труда, моби­лизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического кли­мата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, дейст­вовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производст­венным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положи­тельным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоро­вым или нездоровым.

Значения, определяющие состояние климата, полярны. В них отсутству­ют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положи­тельного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это про­исходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, вы­ражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений.

О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональ­ным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллек­тиве, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится – не нравит­ся», «приятно – неприятно», «доставляет удовольствие – не доставляет удо­вольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат – интегральный пока­затель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и кол­лектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей.

Достижение определенного уровня единства именно в этой области – это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состоя­ния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в вы­боре средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень раз­вития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования поло­жительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоя­нием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологи­ческий климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и не­высокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблаго­приятным морально-психологическим климатом.

Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий кри­терий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельно­сти, под которыми следует понимать психологические причины, определяю­щие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмо­ции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуаль­ным набором мотивов, который определяет в целом направленность его лич­ности, в том числе и в области трудовой деятельности. Формирование един­ства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей ру­ководства.

Положительный морально-психологический климат не является про­дуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллек­тива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности


2.4. Влияние стиля руководства на морально-психологический кли­мат в коллективе

Важнейшая роль в формировании морально-психологического клима­та отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмос­феры в трудовом коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «ди­рективного» лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Руководи­тель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления рабо­тать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же по­давляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характери­зуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокуп­ности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель - автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением.

Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных пол­номочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологи­ческий климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способству­ет добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строит кон­троль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мяг­кое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облег­чает естественное применение новых методов руководства.

Рассмотрев, как стили руководства влияют на морально-психо­логический климат коллектива, можно сделать вывод, что рационально действующий руково­дитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти и используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не про­воцировать их на проявление непокорности.

2.5. Создание благоприятных психологических условий деятельнос­ти коллектива


Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член кол­лектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработ­ки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нор­мальных условий его работы. Важнейшие: социально-психологическая диаг­ностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений ру­ководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должнос­ти; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадро­в; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и со­циально-психологическая адаптация работников; управление трудовой моти­вацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргоно­мика и эстетика труда.

Обеспечение психологической сплоченности коллектива предполагает ее достижение как на горизонтальном уровне межличностных отношений, так и на вертикальном уровне отношений между руководителем и подчиненным. Важным средством достижения в коллективе психологической сплоченности и совместимости по вертикали является совпадение официального статуса руководителя и его лидерского положения в группе. Высокая степень соот­ветствия властных возможностей и личностно определяемых форм общения возможна только тогда, когда руководитель, планируя действия подчинен­ных, распределяя задания и определяя пути их выполнения, требуя соблюде­ния определенных правил, одновременно способен выражать и регулировать внутригрупповые межличностные отношения, носящие неофициальный ха­рактер.

В дальнейшей работе для достижения и сохранения благоприятного со­циально-психологического климата руководителю следует обращать особое внимание на поддержание с подчиненными доброжелательных отношений доверия, готовности объяснять им свои действия и выслушивать их, поддер­живать их интересы. Только в таких условиях возможен наиболее высокий уровень самовыражения, самореализации работников, их удовлетворенности трудом.

Качество сформированного психологического климата проверяется в сложных условиях функционирования коллектива, в ситуации нарушения привычных жизненных обстоятельств. Хорошие отношения проверяются на прочность в конфликтных ситуациях, выход из которых является оценкой психологического климата, его истинного содержания. Психология конфлик­тов, изучающая их специфику и динамику, одной из своих задач считает ис­следование роли лидера в конфликтных ситуациях. Специфика поведения руководителя в сложных жизненных и профессиональных обстоятельствах имеет решающее значение в развитии, а главное, в завершении конфликтов. Неверное, неадекватное поведение руководителя в конфликтной ситуации порождает ее дальнейшую эскалацию или псевдорешение, которое через не­которое время опять поставит проблему и обострит отношения в коллективе или за его рамками. Пожалуй, наиболее жесткий критерий качества руковод­ства и эффективности управления связан с поведением лидера в конфликтах и с его отношением к подобным ситуациям в целом. В зарубежных исследо­ваниях по конфликтологии ставят акцент на двоякой роли профессиональных конфликтов в развитии коллективов и процессе формирования психологиче­ского климата. Выдвигается представление о необходимости конфликтов в коллективе, о формировании у руководителей способностей управлять ими. Эти разработки позволяют сформировать еще один критерий хорошего руко­водителя. Хороший руководитель разумно относится к актуальным и потен­циальным конфликтам, не отрицает их и не бьет тревогу по поводу конкрет­ного исхода. Для успешного руководителя типична ориентация на практиче­ское решение противоречия, породившего конфликт, и на включение опыта конфликтных отношений в свой практический набор методов руководства. Только такая позиция позволяет сохранять членам коллектива доверие к сво­ему лидеру в сложных для коллектива обстоятельствах и нормальные отно­шения друг к другу.

Последняя характеристика высокого качества управления связана со спецификой поведения самого руководителя и особенностями его личности. Связь кажется простой и выражается через зависимости: хорошая личность руководителя — хорошее управление или хорошее поведение — хорошее управление. Однако большое количество конкретных работ в этом направле­нии свидетельствует о том, что это соотношение не так примитивно. Возни­кает вопрос, связанный с понятием «хорошая личность»: что оно означает по отношению к личности руководителя? Какая личность в максимальной сте­пени способствует процветанию учреждения или фирмы? В психологии про­фессиональной деятельности разработаны системы профессиограмм, в них указаны важнейшие качества личности, без которых невозможно осуществ­ление той или иной профессиональной деятельности. Существуют такие профессиограммы и для руководителей, исходя из того представления, что специфика их деятельности связана в первую очередь с коммуникативными и организаторскими качествами личности. Хорошо известно, что каждый про­фессионал характеризуется уникальным набором свойств личности, часть из которых помогает ему осуществлять свои профессиональные функции, а часть требует компенсации и самоуправления своим поведением.

К уже изложенным материалам следует добавить результаты сравни­тельного психологического анализа личностных свойств успешных и неус­пешных управленцев. Был составлен список личностных характеристик, ко­торые способствуют эффективному управлению. В него включены такие уже рассмотренные свойства, как выраженная личная активность, высокая рабо­тоспособность; развитые чувства ответственности, независимости и самодос­таточности; ориентация на свой личный и коллективный успех, стрессоус­тойчивость и принятие неопределенности в ситуациях конфликтов и споров. В меньшей степени на качество управления, по данным исследований, влияли интеллектуальные свойства и уровень развития интеллекта.

В противовес портрету успешного управленца, в котором перечисленные свойства достаточно экстериоризированы, портрет неуспешного (плохого) управленца включает свойства, которые не проявляются в обычных условиях профессиональной деятельности, а могут быть зафиксированы в основном в конфликтных ситуациях. К ним относятся следующие: высокомерие, мсти­тельность, несамостоятельность, неспособность удерживать межперсональ­ную дистанцию и назойливость. Таким образом, на основании этих эмпири­ческих материалов можно заключить, что существуют личностные свойства, прогностически значимые для качества управления. Однако этот перечень может быть дополнен и другими, не вошедшими в него свойствами.

Кроме того, маловероятно, что все положительные свойства в равной мере наличествуют у успешных управленцев. Успешная эффективная дея­тельность по управлению коллективом может быть обеспечена профессиона­лами с большим разнообразием свойств личности, сформированных уни­кальными сочетаниями свойств темперамента и нервной системы. Устойчи­вые сочетания личностных и индивидных качеств, обеспечивающих эффек­тивную деятельность, лежат в основе стиля деятельности, о котором уже не­однократно упоминалось.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ




Новое - это хорошо забытое старое. И незачем было бы повторять всем известные истины, если бы в самое последнее время, как говорится, эксперты не зафиксировали обвальное возвращение российских компаний к методам морального стимулирования. Причем это возвращение наблюдается не в гос­органах, которым, казалось бы, сам бог и генетическая память о грамотах и досках почета велели, а - в коммерческих, продвинутых, вполне капиталис­тических и по содержанию, и по форме структурах.

Именно «неденежные» методы мотивации персонала начинают рабо­тать в заскучавших коллективах. Нематериальное стимулирование становит­ся все более популярным: западные стандарты корпоративной этики, вклю­чающие множество мер, направленных на повышение сплоченности коллек­тива, удовлетворенности сотрудников своей работой пришли и к нам. Управ­ленческий персонал фирм высокого уровня проникся пониманием роли лич­ности и степени ее довольства если не в истории, то, по меньшей мере, в по­лучении прибыли.

Кадровые службы придумали разнообразные эффективные способы «неденежного оживления» сотрудников: публичное чествование в связи с днем рождения, спортивные соревнования или корпоративные праздники с учетом пожеланий персонала, официальное поздравление сотрудника по по­воду увеличения его трудового стажа еще на один год, грамотно организо­ванная адаптация новых сотрудников и даже привлечение сотрудников к раз­работке стратегии развития компании. Одни методы требуют небольших ма­териальных затрат, другие же можно использовать, вообще не прибегая к финансовым вложениям.

К методам нематериальной стимуляции имеет смысл отнестись серьез­но, если предприятие заинтересовано в удержании ценных сотрудников, в их стопроцентной отдаче. В этом случае стоит сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость для организации.


Список литературы




1.     Алексеев А.А., Громова Л.А. Психология для менеджера – М., 1991. – С. 164.

2.     Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководитель без конфликтов. М., 1990. – С. 335.

3.     Кнорринг В.И. Искусство управления. Учебник. М.: БЕК, 1997

4.     Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

5.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.

6.     Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45;

7.     Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М.: Экзамен, 2003.

8.     http://www.treningoff.ru/text/202/26/ Как взбодрить сотрудников.

9.     http://www.elitarium.ru/2006/02/09/ Психологические аспекты стимулирования персонала. Б.М. Мастеров

10.  http://www.megaresearch.ru/info/itemid/195951/ Мотивация, как процесс управления персоналом

1. Сочинение на тему Дендизм как интертекстуальное явление в русской литературе
2. Реферат на тему Friends Essay Research Paper FRIENDS
3. Реферат Российское государство при первых Романовых
4. Реферат на тему William Faulkner Essay Research Paper An American
5. Реферат на тему Процесс производства стали в электропечах
6. Реферат на тему Менеджмент как наука и искусство проблемы интеграции
7. Контрольная работа Переговоры как метод разрешения конфликта
8. Сочинение на тему Шолохов м. а. - Михаил шолохов каждый открывает его по-своему
9. Реферат Маркетинг в медицинских услугах
10. Реферат на тему HIV And ADIS Essay Research Paper The