Введение
Последнее десятилетие в истории России характеризуется ее переходом на рыночные рычаги хозяйствования. Как известно, рынок характеризуется жесткой конкурентной борьбой и устойчивым внешним окружением. В этих условиях важное значение приобретает решение проблемы выживания фирмы в долгосрочной перспективе. От этого во многом зависит «выздоровление» отечественной промышленности и выпуск конкурентоспособной продукции, что позволит говорить об интеграции нашей стороны в мировую экономику.

Выживание предприятия в долгосрочной перспективе напрямую связано с выработкой эффективной стратегии поведения. Последняя обусловлена проведением квалифицированного анализа внешней и внутренней среды, на результатах которого и строится стратегия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя же среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, и выживать в определенном промежутке времени. Вот почему их анализ чрезвычайно важен для формирования эффективной стратегии. Неудивительно, что в стабильных условиях административно – командной системы хозяйствования не могло идти речи о выработке стратегии. Однако сегодняшние рамки четко ставят перед любым предприятием цель – выжить и обеспечить конкурентоспособное производство. Поэтому весьма полезным может оказаться изучение зарубежного опыта стратегического управления. И чем раньше отечественные товаропроизводители займутся профессиональным управленческим обследованием среды, тем быстрее нашу страну начнут воспринимать как серьезного экономического партнера на международном рынке.


 1 Теоретические аспекты исследования внутренней среды организации
 1.1 Внутренняя среда организации как объект исследования
 Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (группы целей). Любая организация находится и функционирует в  рыночной среде. Совокупность факторов или ситуационных переменных, влияющих на организацию, называют организационной средой. Она состоит из внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации – это совокупность внутренних ситуационных факторов внутри организации. Они тесно взаимосвязаны и в большинстве случаев контролируются и регулируются. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Основными факторами внутренней среды организации являются: структура, цели, задачи, технология, персонал, ресурсы, культура. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Формирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между собой специализированными группами при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

 Структура организации – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи можно классифицировать как:

§        работу с предметами (машины, оборудование);

§        работу с людьми;

§        работу с информацией.

Задачи нужно делать как можно больше специализированными.

Технология – это внутренний фактор организации, который имеет широкое значение и определяется как средство преобразования ресурсов – будь  то люди, информация или физические материалы – в  конечный продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

Сфера контроля является важнейшим аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.

Важным звеном внутренней среды являются ресурсы. Все виды ресурсов поступают из внешней среды (их вход в систему для последующего преобразования в продукцию и услуги, ради производства и реализации которых создано предприятие). Каждая организация решает задачу по определению оптимальной потребности ресурсов по видам и их совокупности и обеспечению их эффективного использования.

Одним из важных факторов внутренней среды является организационная культура предприятия. Организационная культура –  это система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. На практике этой системе уделяют внимание не все организации. Культуру предприятия рассматривают как систему коллективных ценностей, убеждений, традиций и норм поведения. Они учитываются каждым работником коллектива и всем персоналом организации и таким образом это сказывается на процессе и результатах совместной работы.

Люди (персонал или кадры) – это основные составляющие элементы организации: руководители и подчиненные. Руководители занимаются вопросами поведения людей, как отдельных личностей, так и групп людей, выступающих в качестве лидеров. Отдельные личности обладают индивидуальными способностями, предрасположенностью и одаренностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, отношением, ценностями. Именно эти аспекты индивидуального поведения имеют наибольшее значение для руководителя. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду, способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них, в определенной степени, влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей, и при их достижении.
1.2 Методы анализа внутренней среды организации
Внутренняя среда организации – это совокупность внутренних ситуационных факторов внутри организации. Они тесно взаимосвязаны и в большинстве случаев контролируются и регулируются. Внутренняя среда организации является частью общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Используя анализ внутренней среды организации, мы можем оценить: обладает ли фирма внутренними силами (сильными сторонами), чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости (слабые стороны) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Комплексной процедурой анализа как внутренней, так и внешней среды организации является SWOT – анализ (Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Технология проведения SWOT – анализа предполагает составление сводной аналитической матрицы, где устанавливаются цепочки связей между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами внешней среды. Данная матрица будет служить в дальнейшем информационной базой для формирования стратегии организации.

Внутренняя среда предприятия может иметь несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

§         взаимодействие менеджеров и рабочих;

§         найм, обучение и продвижение кадров;

§         оценка результатов труда и стимулирование;

§         создание и поддержка отношений между работниками.

Организационный срез включает в себя:

§         коммуникационные процессы;

§         организационные структуры;

§         распределение прав и ответственности;

§         иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

§        изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

§        обслуживание технологического парка;

§        осуществление исследований и разработок [3, 120].

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Широко известно, что анализ среды организации предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. Макросреда и микросреда для организации имеет важное значение, тем не менее следует особо отметить анализ внутренней среды фирмы. Именно он вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформировать миссию и уяснить цели организации.

Очевидно, что результаты анализа внутренней среды существенно влияют на выработку соответствующей стратегии поведения фирмы. Поэтому данный анализ заслуживает повышенного внимания со стороны руководящего звена фирмы.

Ансофф вводит понятие конкурентного статуса фирмы, который во многом определяется потенциалом фирмы (то есть возможностями внутренней среды). Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько фирма располагает необходимыми возможностями для реализации данной стратегии. Так, для успеха фирмы существенное значение, по мнению Ансоффа, имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой. Это следующие условия:

1)          общее управление, которое уделяет внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции;

2)          финансовое управление, оперирующее денежной наличностью и строго выполняющее функции контролера;

3)          маркетинг, который занимается сбытом и его анализом;

4)          организация производственного процесса, что является одной из главных функций в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредотачивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию «затраты – эффективность»;

5)          НИОКР, данная функция сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции.

Таким образом, рассмотренные функциональные службы фирмы образуют диапазон потенциальных возможностей, который существенно влияет на стратегический успех фирмы. Данный потенциал обладает системными свойствами (способы подразделения задач, способы их взаимосвязи; культура организации; структура полномочий внутри функций и между ними), которые играют большую роль для качества функционального потенциала.

Анализируя подход И. Ансоффа к исследованию внутренней среды, можно сделать вывод: ученый, безусловно, уделяет особое внимание внутренней среде организации как одному из основных факторов, влияющих на выработку эффективной стратегии. При этом особенностью подхода выступает не столько рассмотрение функционального потенциала фирмы, сколько особый упор на общее руководство организацией, пристальное и всестороннее его исследование. Это обусловлено, по мнению И. Ансоффа, особым значением общего управления для выработки действенной стратегии поведения фирмы.

По мнению Боумэна, на стратегию фирмы влияют такие составляющие ее внутренней среды, как структура, культура, ценности и ресурсы (рис. 1.1).





Рисунок 1.1 –  Составляющие внутренней среды организации по К.Боумэну

Рассмотрим данные составляющие более подробно.

1. Структура и системы.

Организационная структура должна быть достаточно эффективной во избежание банкротства фирмы. Она оказывает серьезное влияние на стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений доминируются руководством. Структура также во многом определяет способность фирмы гибко реагировать на изменения внешней среды.

Системы также могут способствовать или мешать реализации стратегии. Например, отсутствие систем документации приводит к дублированию уже проделанной работы или утрате информации. А системы контроля предназначены для определения степени приоритетности той или иной проблемы в деле успешной реализации стратегии.

2. Культура, стиль и ценности.

Внутрифирменные ценности могут быть значительной движущей силой. Они возникают как результат традиций, имеющих длительную историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Это сила, под влиянием которой фирма продолжает функционировать. Проблемы же возникают тогда, когда они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.

Для различных фирм характерен и свой стиль управления, который так же, как в случае с ценностями фирмы, может хорошо вписаться в стратегию, а может и войти с ней в противоречие.

Таким образом, внутрифирменная культура, стиль руководства и ценности могут как способствовать реализации стратегии поведения, так и являться барьером на ее пути. Поэтому очень важно установить их соответствие сущности выбранной стратегии фирмы.

3. Навыки и ресурсы.

Навыки и ресурсы организации во многом влияют на степень ее компетентности, а, соответственно, и на успех реализуемой стратегии. Поэтому перед тем, как начать разработку стратегии многие фирмы стремятся наладить у себя систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся  ресурсов на функциональной основе. Оценка организации может быть представлена в форме функционального подхода ко всей организации или к отдельным ее составляющим. Имея в виду определенный объем навыков и ресурсов, определяются направления, где фирма могла бы проявить наибольшую компетенцию:

1)          экономия на масштабах производства;

2)          знания и опыт. Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников может помочь фирме стать уникальной. Вопрос в том, воспользуется ли она этой возможностью;

3)          кооперация как фактор успеха. Она может быть создана только при наличии эффективной внутрифирменной системы обмена информацией;

4)          время реакции (реагирования). Рассматриваются вопросы, касающиеся того, сколько времени нужно на выполнение заказа, выпуск нового продукта, для приспособления к новым условиям конкретного покупателя и др. Эти вопросы жизненно важны при решении задач по снижению издержек и развитию конкурентных преимуществ.

Таким образом, подход К. Боумэна к исследованиям внутренней среды фирмы основан по большей части на «мягких» переменных организации, хотя не умаляется роль и ее «жестких» переменных (структуры и систем).

Но наибольшей практический интерес вызывает метод исследования внутренней среды организации, основанный на изучении ее функциональных областей.

В российской практике он получил наибольшее распространение по причине своей доступности. Авторами данного подхода являются О.С. Виханский и А.И. Наумов.

Они предлагают рассматривать внутреннюю среду как совокупность нескольких функциональных срезов:

1)          кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

2)          организация управления (коммуникации, оргструктуры, нормы, правила, процедуры, иерархия, распределение и ответственность и др.);

3)          производство (организационные, операционные, технико-технологические характеристики, НИОКР, то есть изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);

4)          финансы фирмы (процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестированных возможностей и т.д.);

5)          маркетинг (процессы, связанные с реализацией продукции: стратегия продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продута на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения);

6)          организационная культура.

При анализе внутренней среды стратегическое управление интересует, как сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и сама она в целом. Поэтому целесообразно рассматривать функциональный анализ внутренней среды для выработки наиболее эффективной стратегии поведения фирмы в перспективе.
1.3 Исследование внутренней среды организации по функциональным областям
Несмотря на существующее многообразие взглядов в отношении методов анализа внутренней среды организации, наиболее оптимальным и доступным является метод анализа деятельности функциональных подразделений. Он дает исчерпывающую информацию о внутреннем потенциале компании, на основе которого вырабатывается действенная стратегия поведения. Таким образом, соответственно, возможностей организации как одного из элементов, оказывающих существенное влияние на стратегические действия компании в будущем.

В данном случае внутренняя среда рассматривается как совокупность нескольких срезов: кадрового, организационного, маркетингового, финансового и среза организационной культуры. Рассмотрим их сущность и значение для формирования будущей стратегии более подробно.

Пожалуй, наиболее важным можно назвать кадровый срез внутренней среды. Это обусловлено тем, что стратегическое управление рассматривает работников организации как ее основную ценность и источник благополучия. Именно кадры организуют функционирование всех остальных срезов. В этой связи следует придавать особое значение построению эффективной системы управления персоналом, строящейся на формировании и развитии трудовых ресурсов.

В данном случае первый этап должен представлять последовательную совокупность нескольких стадий:

1) планирования потребности в кадрах, основанного на стратегии, целях, задачах организации

2) набора трудовых ресурсов, который проводится как внешним, так и внутренним способом;

3) отбора подходящих по профессиональным и личностным качествам кандидатов;

4) определения уровня заработной платы и льгот привлечения и сохранения ценных работников. Данная стадия оказывает сильное воздействие на достижение целей организации, а, следовательно, на содержание и реализацию стратегии, поскольку характер вознаграждения способствует мотивации работников на достижение желаемого уровня производительности труда.

Не менее серьезный интерес у разработчиков стратегии поведения фирмы вызывает исследование маркетингового среза, поскольку «оперативная и достоверная информация маркетинга во многом определяет успех реализации товаров (услуг) фирмы, а, соответственно, и ее миссии» [6, 302]. В данном срезе также существует ряд последовательных действий, подлежащих тщательному анализу с целью построения успешной стратегии поведения.

Поскольку задачей маркетинга выступает удовлетворение спроса со стороны потребителей, то первоначально необходимо установление целевого рынка, от которого зависит стратегический план маркетинга фирмы в целом. Целевой рынок, в свою очередь, ставит перед производителем два варианта выбора:

1)          массовый маркетинг. Ориентирован на продажу максимального количества однотипного товара по доступной цене, а также на создание у покупателей позитивного образа фирмы-производителя.

2)          сегментация рынка. Предполагает выделение специализированных групп потребителей, объединенных какими-либо характерными особенностями вкусов, пристрастий, моды и др. В этом случае не ставится цель максимизировать сбыт. Товар привлекает своей броскостью, неординарностью. Фирма имеет возможности быстрой смены производства при изменении моды, а также принимает активное участие в формировании последней через рекламу, СМИ и др. При выборе сегмента рынка следует учесть ситуацию с конкурентами, сильные и слабые стороны выпускаемого товара, а также ряд специфических факторов, влияющих на объем и границы сегмента рынка: демографические, климатические, национальные, социальные факторы, различие в уровне доходов, образовании, культуре населения и т.д.

Большое значение для разработки стратегии поведения фирмы имеет маркетинговый анализ кривой жизненного цикла продукта (автор – Теодор Левит) [7, 91] (рис. 1.2).



Рисунок 1.2 – Кривая жизненного цикла продукта

Работа по продвижению товара должна вестись четко в соответствии с этапом его жизненного цикла. Поэтому очень важно учитывать исследования жизненного цикла товара в разработке стратегии фирмы, поскольку от этого зависит реалистичность ее реализации в будущем.

Следует учитывать, что работа по продвижению товара должна вестись целенаправленно на отдельные группы потребителей с учетом их особенностей, а также особенностей самого товара. При этом необходимым условием должна стать зависимость между этапом жизненного цикла товара и методами продвижения последнего.

Наиболее распространенными каналами товаропродвижения являются оптовая и розничная торговля. При этом существенный эффект могут принести персональные продажи, представляющие собой личные беседы с потенциальными покупателями.

Реклама играет особую роль в продвижении товара на рынок. Это наиболее массовый и эмоциональный вид товаропродвижения. И хотя затраты на нее непрерывно увеличиваются, главное достоинство налицо – массовость аудитории.

Особым фактором в товаропродвижении выступает уровень пред- и послепродажного обслуживания потребителя.

В ходе исследования маркетингового среза фирмы невозможно прогнозировать ее ценовую политику. Поскольку цена – важный фактор маркетинга, она имеет большое влияние на спрос. В связи с этим может быть принята ценовая или неценовая конкуренция.

Сущность первой состоит в снижении цен до минимума, снижении расходов за счет упаковки, продвижения, поставки, уровня сервиса. Товар, таким образом, становится доступнее, повышается его конкурентоспособность, а, соответственно, и спрос на него.

Неценовая же конкуренция основное внимание уделяет качеству товара, его надежности и престижности фирмы. Цена здесь перестает быть фактором, определяющим спрос; главное – образ фирмы и ее товара.

Анализ маркетингового среза фирмы позволяет определить возможное положение последней в долгосрочной перспективе с точки зрения реализации продукции (услуг). При необходимости вносят коррективы в политику маркетинга, где особое место занимает анализ установления цен. С данных позиций определяется влияние маркетинга на формирования общефирменной стратегии поведения.

Значительное место в анализе внутренней среды фирмы занимает и финансовый анализ. Он способен принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних слабых и сильных сторон в долгосрочной перспективе, а, значит, оказывает существенное влияние на разработку стратегии фирмы с точки зрения имеющихся финансовых ресурсов.

Очень важно, чтобы предприятие было платежеспособным. В этом случае сумма текущих активов (запасов, денежных средств, дебиторская задолженность и др.) должна быть больше или равна внешней задолженности предприятия.

Еще одним показателем, характеризующим надежность предприятия как делового партнера, является оборотный капитал – разница между текущими активами и краткосрочными обязательствами. Оборотный капитал позволяет увеличивать масштабы деятельности предприятия и гарантирует выполнение обязательств.

Не менее важным показателем при проведении финансового анализа фирмы, является ликвидность. Это соотношение между текущими архивами и краткосрочными обязательствами. Если оно меньше единицы – предприятию нечем платить долги;  если оно равно единице, то у предприятия соблюдается баланс, но нет финансовой свободы; при соотношении, значительно большем единицы, имеют место «дорогостоящие» текущие активы.

Состояние вышерассмотренных показателей достаточно точно характеризует финансовое состояние предприятия и степень его надежности как делового партнера. От этого во многом зависит характер взаимоотношений с финансовыми институтами и, соответственно, наличие кредитных линий.

Таким образом, анализ финансового положения предприятия вносит существенную лепту в разработку общефирменной стратегии поведения, поскольку является важным этапом в исследовании внутренней среды, определяющим составление финансовых ресурсов.

Значительное место в процессе анализа внутренней среды предприятия занимает производственный срез. В данном срезе внимание разработчиков стратегии должно быть сосредоточено на исследовании системы, представляющей полную систему производственной деятельности организации. Ее основное назначение – производство продукции (услуг) для удовлетворения конкретных потребностей.

Операционная система состоит из трех подсистем:

1)          перерабатывающей подсистемы;

2)          подсистемы обеспечения;

3)          подсистемы планирования и контроля.

Функционирование любой операционной системы тесно связано с рядом других функциональных подразделений, поскольку хорошо отлаженные внутрифирменные отношения, связи способствуют оптимизации деятельности каждого подразделения и фирмы в целом. Так, операции зависят от инженерной функции, обеспечивающей проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов, от маркетинга, который должен обеспечивать надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов, от финансовой функции, представляющей капиталы в нужное время и в нужных объемах для расширения мощностей и поддержания текущей работы производства, от функции трудовых ресурсов, несущей ответственность за вербовку, отбор, обучение кадров для операционной системы. Только такая тесная функциональная взаимосвязь способна обеспечить организации положительные результаты ее деятельности. Поэтому данные вопросы необходимо рассматривать как элемент изучения внутренней среды организации.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидный из них – снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Другими методами могут стать высокие технологические характеристики продукции, надежность изделия, его прочность, скорость доставки, «индивидуализация» изделий по требования заказчика, внедрение продукта на рынок, гибкое регулирование объема.

Еще одна составляющая внутренней среды организации – организационная культура.

Большинство теоретиков и практиков менеджмента сходятся на следующем определении культуры организации: «организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения. Эти ценности передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения» [1, 351].

Анализируя структуру организационной культуры в ней выделяют три уровня, такие как:

- «поверхностный», включающий видимые внешние факты (технология, архитектура, использование времени, поведение, язык, лозунги и т.п.);

- «подповерхностный», подвергающий изучению ценности и верования, разделяемые членами организации. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей;

- «глубинный», включающий базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие оргкультуру.

При этом оргкультура требует всестороннего развития, что, в свою очередь, предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Чрезвычайно важно для любой организации проводить изучение влияния культуры на организационную эффективность. Это связано с выбором подхода к данному изучению, а также с выбором переменных. Существует много моделей влияния культуры на организационную эффективность.

Итак, представленное управленческое обследование внутренней среды организации дает четкую оценку ее функциональных зон и выявляет, таким образом, стратегически сильные и слабые стороны фирмы. При этом руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут «подождать» и те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние функциональные силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Показатели	2004	2005	2006	Отклонения
				2005 к 2004	2006 к 2005
Фе	0,04	0,03	0,3334	-0,05	0,3034
Фв,  руб/чел	3776	2840	2992,6	-936	153
Птр, руб/чел	31211	30222,2	31333,3	-988,8	1111,2

2.3 Анализ организационной культуры ЗАО «Дорожник»          
Под организационной культурой понимается система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации. Культура организации – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной организации, способа постановки и ведения дела.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Все элементы организационной культуры можно подразделить на субъективные и объективные. К объективным элементам относятся только материальные стороны деятельности организации: символика организации, оформление интерьера организации, цвета которые ассоциируются с этим предприятием, а также специализированная одежда сотрудников этой организации. К субъективным элементам относятся: верования, ценности, ритуалы, табу, образцы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения.

Что касается объективного элемента, то обеспечение рабочих специализированной одеждой ЗАО «Дорожник» проводиться согласно технике безопасности и охране труда.

Как известно, существует четыре основных вида организационных культур: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. Для ЗАО «Дорожник» характерна так называемая «культура роли». Все отделы и цеха предприятия координируются управлением сверху. Существуют формальные отношения между управляющим звеном и персоналом. На данном предприятии разрешение возникающих конфликтов, которые появляются очень редко, проходит по определенным правилам и процедурам. Соблюдение этих правил должно было бы гарантировать стабильность.

Основным источником власти  в ЗАО «Дорожник» являются не только личные качества руководителя, но и  его положение в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде, а не в состоянии неопределенности и нестабильности. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления:

Высший – институциональный уровень; уровень предприятия.

Средний – управленческий уровень, объединяющих руководителей среднего звена и их аппарата; уровень цеха;

Низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими; уровень бригады и участка;

Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на высшем уровне через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления; на среднем – через  подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на низшем – управление  процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей.

Отметим, что предприятие ЗАО «Дорожник» не большое по размерам и по численности персонала, поэтому высшее руководство доступно для обычных рабочих. И абсолютно все знают генерального директора, его личные качества и общаются с ним. А еще на предприятии ЗАО «Дорожник» отличается своей «душевностью» в отношениях между подчиненными и руководителями. Администрация поздравляет сотрудников с праздниками, чтобы они чувствовали, что руководство помнит о них.

Многие работники предприятия не знают или плохо представляют цели предприятия, просто работают как наемные работники и все. Это сказывается отрицательным образом, поскольку нет желания у работников работать лучше и сделать все возможное со своей стороны для повышения эффективности производства.

На предприятии существует практика повышения квалификации, что благотворно влияет на существующее положение вещей. Квалифицированные специалисты получают материальные и моральные стимулы поощрения.

Основными причинами увольнения работников были: по личным заявлениям работников; за нарушения трудовой дисциплины; за появление на работе в нетрезвом виде.

Известно, что текучесть кадров – практически единственный критерий верности избранной организационной культуры.

Текучесть кадров за 2005 – 2006 г.г. составила 5% от численности работающих. Поскольку текучесть кадров не больная, но пробовать и реализовывать какие-то другие принципы в организационной культуре необходимо всегда.
3 Усовершенствование внутренней среды ЗАО «Дорожник»

       

3.1 Улучшение структуры ЗАО «Дорожник»          
Для того чтобы организационная структура управления ЗАО «Дорожник» была совершенной необходимо соответствие стратегическим планам организации, а также ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Для процесса проектирования организационной структуры организации можно выделить следующие этапы:

§        осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки;

§        установление соотношений полномочий различных должностей;

§        определение должностных обязанностей;

Важным является правильное соотношение ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Генеральный директор совмещает одновременно несколько должностей. Мы считаем, что просто необходимо ввести в верхний управления несколько заместителей директора. Которые выполняли бы многочисленные функции генерального директора и начальников отделов. Например, первый зам. генерального директора выполнял бы свою функцию управления, и курировал следующие отделы: отдел главного энергетика и механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и  технической безопасности производства.

Мы предложили бы ввести зам. генерального директора по кадрам и общим вопросам, зам. генерального директора по производству и просто необходим  для предприятия зам. генерального директора по реализации и маркетингу для изучения покупательного спроса, реализации, и сбыта продукции.

В ЗАО «Дорожник» существуют такие отделы: технический отдел, отдел по технической безопасности и охраны труда, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел технического контроля, отдел главного энергетика и механика. Сейчас очень необходим юридический отдел для решений вопросов связанных с правовой деятельностью предприятия. А также необходим отдел капитального строительства, который осуществлял бы текущий и капитальный ремонт здание и сооружений. Ввести научно-исследовательский и тематический отдел для разработки новых видов продукции.

Можем сделать вывод, что при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В ЗАО, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства.
3.2 Увеличение ресурсов ЗАО «Дорожник»
Самым важным показателем использования основных фондов является фондоотдача, так как с увеличением фондоотдачи повышается эффективность использования основных средств.

Посмотрим, как изменится данный показатель, а также другие показатели использования основных средств, если предприятие увеличит выпуск продукции по сравнению с 2006 годом на 30% (таблица 3.1).

Из таблицы можно сделать вывод, что при увеличении объема производства на 30% фондоотдача тоже увеличивается на 30%, что говорит о более эффективном использовании основных фондов. Также на 30% увеличивается производительность труда, так как это необходимое условие увеличения объема производства. Снижение фондоемкости на 30% означает экономию труда, овеществленного в основных фондах, участвующих в производстве. Фондовооруженность осталась на том же уровне из-за того, что среднегодовая стоимость основных фондов тоже не изменялась.

Таблица 3.1 – Изменение показателей использования основных фондов в перспективном году

Показатели	Ед.измр.	2006 год	Перспективный год	Темп роста, в процентах
1 Объем производства	руб.	4700000	6110000	130
2 Среднегодовая     стоимость ОПФ	руб.	448889	448889	100
3 Фондоотдача		3,49	4,54	130
4 Фондоемкость		0,03334	0,024	72
5 Фондовооруженность	руб/чел	2992,6	2992,6	100
6 Производительность     труда	руб/чел	31333,3	40733,4	130

Повышение фондоотдачи основных производственных фондов в строительстве достигается также за счет факторов, которые можно объединить в следующие группы:

1) факторы, отражающие социальные и экономические условия работающих в строительстве: уровень квалификации рабочих и ИТР, производственные условия для выполнения строительных работ, совершенствование учета, контроля и анализа работы парка строительных машин и механизмов, бытовые условия строителей, материальное стимулирование работающих, моральное стимулирование работающих за лучшее использование основных производственных фондов;

2) факторы, выражающие влияние обновления основных фондов в процессе их воспроизводства: фондоемкость, выбытие основных фондов вследствие морального и физического износа, темпы обновления основных фондов, общая структура фондов, структура фондов по их группам;

3) факторы, отражающие уровень непосредственного использования действующих основных производственных фондов по времени и мощности: повышение сменности строительства, снижение внутрисменных простоев в строительных организациях, повышение производительности машин, оборудования и транспортных средств, своевременная и комплектная поставка материалов, конструкций и деталей, оборудования, подлежащего монтажу;

4) факторы, отражающие организационные меры и управление строительством: совершенствование организационной структуры управления, уровень концентрации строительства, уровень специализации строительных организаций, совершенствование планирования и управления строительным производством, постоянное осуществление научной организации труда, внедрение автоматизированных систем управления строительством, внедрение прогрессивных форм организации труда;

5) факторы, отражающие влияние технического прогресса в строительстве: новые строительные материалы, внедрение прогрессивной технологии строительного производства, новая строительная техника, транспортные средства и т.д.
3.3 Изменение в организационной культуре ЗАО «Дорожник»

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, моделирование ролей и обучением персонала и критериями в кадровой работе. Например, соблюдение ритуалов, обрядов и традиций в ЗАО «Дорожник» также может  способствовать поддержанию организационной культуры предприятия.

Организационная культура предприятия с течением времени может претерпевать изменения. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведения могут провести к изменениям культуры организации, и наоборот.

В действительности, изменение культуры в ЗАО «Дорожник» происходило давно. И это стало насущной необходимостью.

Поскольку устоявшаяся культура сложилась уже давно и не подвергалась практически никаким изменениям, то назревшие изменения следует проводить постепенно (изменения займут, возможно, даже несколько лет, поскольку резкие изменения, в данной ситуации, способны принести сильные «разрушения»). 

На предприятии работают, в основном, люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Изменение, в данном случае, должно происходить следующим образом. Желание изменить культуру предприятия должно исходить от высшего руководства. На руководящую роль отдельно взятого отдела или цеха выдвигается лидер из бывших рядовых сотрудников, который является приверженцем изменений культуры предприятия (а лучше подобные действия совершить сразу в нескольких структурных подразделениях). Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

При проведении изменений в  организационной культуре ЗАО «Дорожник» возникнет ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это станет явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

Изменение организационной культуры предприятия не должно сопровождаться резким сокращением численного состава работающих – это вызовет сильно недовольство со стороны рабочих и служащих и загубит на корню любую хорошую идею.

Но необходимо сформировать в сознании работающих так называемый внутренний «образ предприятия». Т.е. каждый из сотрудников должен иметь представление о том «какие мы? чем отличаемся от других? какие цели преследует наше предприятие?». Без этого представления практически невозможно добиться эффективной работы.

Необходимо выработать в сознании работающих так называемый «патриотизм предприятия». Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своего предприятия:

§        наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

§        объективная оценка достижений работника

§        возможность профессионального и карьерного роста

§        хороший психологический климат в коллективе

§        гарантии социальной защиты работников

§        ощущение значимости, важности выполняемой работы

§        взаимопонимание с непосредственным руководителем

Если говорить об объективных элементах организационной культуры необходимо отметить, что предприятии нужно повысить эстетический уровень, т.е.  выполнить строительные и отделочные работы в цехах и некоторых отделах предприятия из современных отделочных материалах.

Чтобы внести изменения в  субъективные элементы в организационной культуре необходимо долгое время проработать в ЗАО «Дорожник» и знать все верования, мифы, легенды, ценности этого предприятия.

Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Многие предприятия каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру и культуру. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.
Заключение
В данной курсовой работе было проведено исследование внутренней среды организации.

В теоретической части мы определили, что внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, и выживать в определенном промежутке времени. Основными факторами внутренней среды организации являются: структура, цели, задачи, технология, персонал, ресурсы, культура. Структура организации – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Задача – это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология – имеет широкое значение и определяется как средство преобразования ресурсов – будь  то люди, информация или физические материалы преобразуют в  конечный продукты и услуги. Персонал – это основной элемент организации: руководители и подчиненные. Ресурсы – это все виды ресурсов поступают из внешней среды. Организационная культура –  это система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации.

Мы установили, что  все они взаимосвязаны между собой и от них зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Объектом исследования данной курсовой работы выступила организация ЗАО «Дорожник». Мы выяснили, что система принятия решений в структуре и организации ЗАО «Дорожник» отработана и распределена между соответствующими начальниками структурных подразделений, что в свою очередь приводит к быстрому принятию решений и получению нужной информации. Также проводятся диспетчерские совещания для оперативного решения производственных вопросов и выдачи заданий структурным подразделениям предприятия. Мы предложили  ввести должности заместителя генерального директора по кадрам и общим вопросам, заместителя генерального директора по производству и просто необходим  для предприятия заместитель генерального директора по реализации и маркетингу для изучения покупательного спроса, реализации, и сбыта продукции.

Существует четыре основных вида организационных культур: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. Для ЗАО «Дорожник» характерна так называемая «культура роли». Все отделы и цеха предприятия координируются управлением сверху. Существуют формальные отношения между управляющим звеном и персоналом. На наш взгляд  предприятию нужно повысить эстетический уровень, т.е.  выполнить строительные и отделочные работы в цехах и некоторых отделах предприятия из современных отделочных материалов. Мы считаем, что необходимо выработать в сознании работающих так называемый «патриотизм предприятия».

Многие предприятия каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру и культуру. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

В заключительной части курсовой работы мы предложили организации создать юридический отдел для решений вопросов связанных с правовой деятельностью предприятия. Также, на наш взгляд, необходим отдел капитального строительства, который осуществлял бы текущий и капитальный ремонт здание и сооружений, и научно-исследовательский и тематический отделы для разработки новых видов продукции.

Список использованных источников
1 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник/Под общ. ред. Стражева В.И. – Мн.: Высшая школа, 1999. С.398

2 Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. С.519

3 Васильев   В.Н.   Организация   производства   в   условиях   рынка.   -   М.: Машиностроение, 1993. С.274

4  Волкова О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2006. – С.601


5   Гаваев К.А. Анализ фондов предприятия. – М.: Финансы, 2001. С. 237

6   Герчикова И.Н. Маркетинг: практикум. Учебное пособие для вузов – М.: Экономика, 1998. С.335

7 Дорошева М.И. Кандидаты найдены. Кто будет принят на работу?//Управление персоналом. – 1997. - № 10. – С.151

8 Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 1997. С.333

9    Зайцев В.В. Оценка и переоценка основных фондов. – М.: Финансы, 1999. С.345

10     Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. С.358

11  Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Проспект, 2000.  С.434

12    Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 1991. С.314

13   Краков Е.А. Анализ и оценка производства. – М.: ИНФРА-М, 2001. С.152

14    Лашманкин Е. А. Маркетинг и производство. – М.: НОРМА, 1999. С. 415

15     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: НОРМА,  2001. С.407

16      Пинко В.А. Экономический анализ работы предприятий. М.: Высшая школа, 1999. С.339

17    Пригожин А.И. Современная социология организаций - М.: ИНФРА-М, 1995. С.327

19  Пуресева О.А. Экономическая социология предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1997. С.333

20  Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2003. С.1012

21  Русакова Е.А. Материальные средства предприятия. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 1998. С.275

22  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2003. С.336

23  Управление организацией: Учебник/Под ред. Поршнева А.Г. – М.: ИНФРА-М, 1999. С.669

24  Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. С.672

25  Фомичева Е.И. Менеджмент/ учебно – методическое пособие/  Е.И. Фомичева, О.В. Черкасова; МГУ им. Н.П.Огарева, экон. фак., кафедра менеджмента. – Саранск, 2006. – С.132

26 Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие - Красноярск:  Красноярский коммерческий институт, 1996. С.194

27  Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации – М: Знание, 1997. С.378

28  Экономика и статистика фирм/Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: Знание, 1996. С.366

29  Экономика предприятий/Под редакцией Семенова Л.А. - М.: ИНФРА-М,  1996. С.467

30Экономика предприятия/Под ред. проф. Волкова О.И. – М.:ИНФРА-М, 1998. С.416

31Экономика предприятия/Под, ред. Горфинкеля В.Я. и Швандара В.А. - М.: Банки и биржи, 1998. С.281