Реферат Проблема лидерства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине “Разработка управленческих решений”
на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”
Выполнил студент
группы ЭМ-502
Сумин П.В.
______________
Научный руководитель
Крючков В.Н.
______________
Омск - 2009
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3
ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность. 4
1.1. Понятия и сущность лидерства. 4
1.2. Существующие подходы к изучению лидерства. 6
ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений. 13
2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем.. 13
2.2. Концепции принятия решений руководителем.. 16
ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 21
3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС». 21
3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири». 22
3.3. Рекомендации к принятию решений в ЗАО «ИПС». 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 31
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 32
ВВЕДЕНИЕ
Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.
В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.
Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.
Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.
Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.
Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.
При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.
ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность
1.1. Понятия и сущность лидерства
На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:
· Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп. [10, стр. 108]
· Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. [3, стр. 47]
· Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
· Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство. [21]
Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. [9]
Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:
1) доверие сотрудников;
2) способность видеть ситуацию в целом;
3) способность к коммуникациям;
4) гибкость при принятии решений и т.д.
Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.
В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства :
· функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;
· дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;
· нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.
Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).
Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.
Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений [6]
Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».
1.2. Существующие подходы к изучению лидерства
Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:
· лидерские качества,
· лидерское поведение
· ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:
Так к теориям поведенческого характера относятся:
1) теория Д. Мак Грегори, в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").
Согласно теории "Х":
· люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;
· люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
· люди хотят защищённости;
· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.
На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.
Согласно теории "Y":
· труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;
· если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;
· приобщение является функцией вознаграждения;
· интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.
Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.
2) Теория Лайкерта. Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:
· эксплуататорско-авторитарная – полная характеристика автократа;
· благосклонно-авторитарная – ограниченное участие трудящихся в принятии решений;
· консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;
· демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;
Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.
3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.
| |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
|
| ||||||||||
· 1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
· 1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
· 9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;
· 5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;
· 9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;
Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.
1) теория Митчела и Хауса
Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:
· разъяснить то, что ожидается от подчиненного;
· поддержать, помочь устранить помехи;
· направить усилия подчиненных на достижение целей;
· удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.
В основу модели заложены следующие стили руководства:
· стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;
· инструментальный стиль, ориентированный на задачу;
· стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
· стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.
Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).
2) модель Врума - Йеттона
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:
Автократичные стили
· А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;
· А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;
Консультативные стили
· С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.
· С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.
Групповой стиль
· G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.
Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.
3) теория Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
1.Отношения между руководителем и членами коллектива.
2.Структура задачи.
3. Должностные полномочия.
Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).
Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.
Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.
ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений
2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем
Результатом работы менеджера является управленческое решение, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.
Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.
В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.
Бен Хайэрс в своей книге "Философия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:
1. Правильная формулировка вопроса. Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко
2. Выбор альтернатив. Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
3. Последствия. Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение. Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбора, и возможность предвидеть последствия.
5. Последующие мероприятия. Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям. [2]
Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. [7]
Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу. [6]
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем. [4]
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.
2.2. Концепции принятия решений руководителем
На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.
1) Категории поведения руководителя Гарри Юкла. Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень: [14]
1. Акцент на производство. Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.
2. Чуткость, внимательность. Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.
3. Воодушевление. Способность лидера стимулировать энтузиазм.
4. Похвала и признание. Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.
5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.
6. Участие в принятии решений. Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.
7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.
8. Разъяснение ролей. Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.
9. Постановка целей. Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.
10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.
11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме
12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.
13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.
14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.
15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.
16. Привлечение консультантов. Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.
17. Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.
18. Управление конфликтами. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.
19. Дисциплина и критика. Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.
Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.
2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина. В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]
Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..
Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.
По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:
· Люди действий: шейпер, реализатор, педант;
· Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;
· Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.
Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы .
Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:
· команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;
· в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;
· сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.
Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.
3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.
· Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.
· Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.
· Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.
· Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение
· Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.
Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона
1. Значение качества решения.
2. Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5. Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)
Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.
ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»
3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»
Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.
На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.
Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.
На данный момент в области рекламы выделяются следующие основные направления:
· Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.
· Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.
· Размещение рекламы на обычных (билборды) и на нестандартных для г. Омска (тележки в супермаркетах) рекламных носителях.
· Полиграфические услуги.
· Разработка электронных презентаций.
· Разработка и изготовление CD-визиток.
3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»
Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.
Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.
На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).
Таблица 1. Определение главной проблемы
| Проблема | Важность проблемы | Решаемость проблемы | Серьезность нерешения проблемы | Сумма баллов |
| 1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава | 10 | 6 | 9 | 25 |
| 2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов | 10 | 5 | 8 | 23 |
| 3 – Дефицит оборотных активов | 8 | 3 | 6 | 17 |
| 4 – Вынужденно заниженная заработная плата | 7 | 4 | 5 | 16 |
| 5 – Снижение мотивации персонала рекламного отдела | 7 | 6 | 7 | 20 |
| 6 – Задержки в выполнении заказов | 6 | 7 | 8 | 14 |
| 7 – Недополучение денежных средств | 6 | 8 | 7 | 14 |
| 8 – Риск ухудшения имиджа | 3 | 5 | 6 | 14 |
| 9 – Риск потери клиентов | 4 | 5 | 6 | 15 |
Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.
Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).
Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе
| Проблемы | Классификация | ||
| По степени формализации | По степени важности | По масштабу проблемы | |
| 1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава | Структурированная | Очень важная, срочная | Структурного подразделения |
| 2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов | Неструктурированная | Очень важная, средней срочности | Организационная |
| 3 – Дефицит оборотных активов | Структурированная | Важная, несрочная | Организационная |
| 4 – Вынужденно заниженная заработная плата | Структурированная | Важная, средней срочности | Организационная |
| 5 – Снижение мотивации персонала рекламного отдела | Структурированная | Важная, срочная | Структурного подразделения |
| 6 – Задержки в выполнении заказов | Неструктурированная | Важная, срочная | Структурного подразделения |
| 7 – Недополучение денежных средств | Неструктурированная | Важная, средней срочности | Организационная |
| 8 – Риск ухудшения имиджа | Неструктурированная | Важная, несрочная | Организационная |
| 9 – Риск потери клиентов | Неструктурированная | Важная, несрочная | Организационная |
Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:
Таблица 3. Причинно-следственная зависимость
| ПРИЧИНА | ПРОБЛЕМА | СЛЕДСТВИЕ |
| 4, 5 | 1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава | 6 |
| Внешняя | 2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов | 3, 7 |
| 2, 7 | 3 – Дефицит оборотных активов | 4 |
| 7 | 4 – Вынужденно заниженная заработная плата | 1, 5 |
| 4 | 5 – Снижение мотивации персонала рекламного отдела | 1, 6 |
| 1, 5 | 6 – Задержки в выполнении заказов | 8, 9 |
| Внешняя | 7 – Недополучение денежных средств | 3, 4 |
| 6 | 8 – Риск ухудшения имиджа | 4 |
| 6 | 9 – Риск потери клиентов | 4, 7 |
Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:
Симптом Причина Следствие
Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.
3.3. Рекомендации к принятию решений в ЗАО «ИПС»
В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:
1. Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.
2. Оформить их, как сотрудников рекламного отдела.
3. Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.
Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:
По первой альтернативе:
· недостаточная финансовая независимость отдела;
· нехватка средств на расширение;
· ограниченная компетенция рекламного отдела для создания новой структуры..
По второй альтернативе:
· недостаточность денежных средств;
· усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.
По третьей альтернативе:
· незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;
· слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.
Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:
Таблица 4.Оценочные критерии
| № п/п | Критерий | Удельный вес критерия |
| 1 | Скорость получения эффекта | 0,4 |
| 2 | Затраты на реализацию решения | 0,3 |
| 3 | Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения | 0,2 |
| 4 | Возможность работников рекламного отдела посвящать время дизайнерам для разъяснения задач | 0,05 |
| 5 | Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности | 0,05 |
| 6 | Итого | 1 |
И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.
Таблица 5. оценка альтернатив
| № п/п | Критерий | 2 альтернатива Оформить дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела | 3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики | ||
| Балл | Итог | Балл | Итог | ||
| 1. | Скорость получения эффекта | 5 | 5*0,4 = 2,0 | 3 | 3*0,4 = 1,2 |
| 2. | Затраты на реализацию решения | 2 | 2*0,35 = 0,7 | 4 | 1,4*0,35 = 1,4 |
| 3. | Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения | 3 | 3*0,2 = 0,6 | 3 | 3*0,2 = 0,6 |
| 4. | Возможность работников рекламного отдела посвящать время дизайнерам для разъяснения задач | 4 | 4*0,05 = 0,2 | 2 | 2*0,05 = 0,1 |
| 5. | Итого | – | 3,5 | – | 3,3 |
Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.
Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:
5) доверие сотрудников;
6) способность видеть ситуацию в целом;
7) способность к коммуникациям;
8) гибкость при принятии решений и т.д.
Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.
В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.
Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.
По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание,
2.Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
3. Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.
4. Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.
5.Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9
6.Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС,
7.Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.
8.Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185
9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
10. Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М,
11. Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.
12. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.
13. Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс,
14. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.
15. Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М.,
16. Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm
17. Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm
18. Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm
19. Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm
20. Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ''Персонал-Микс'' , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html
21. Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm
22. Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html
ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим? | Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение? | Структурирована ли проблема? | Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности? | Если бы Вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у Вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными? | Согластны ли Вы с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая эту проблему? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными? |
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
