ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ                      ФЕДЕРАЦИИ

Московский государственный университет леса

Факультет Экономики и Внешних Связей

Кафедра менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Реализация функции контроля в деятельности предприятия
       Студент: Видинеева Елена Викторовна    

       Преподаватель:  Александрова Светлана Александровна
Москва

2009

Оглавление:

Введение

I.Теоретическая часть

1.Контроль, его понятие и сущность                                                              4-9

2.Процесс контроля                                                                                        9-14

3.Поведенческие аспекты контроля                                                                 15

4.Поведение, ориентированное на контроль                                             15-16

5.Поведение по проведению эффективного контроля                          16-18

6.Как контроль меняет поведение подчинённых                                 18-24

II.Практическая часть

7.Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем                                                                                                  24-28

8.Проблема  фирма  «Ветфарм»                                                               28-29

9.ОАО «Газпром»                                                                                 29-31

10.ВТБ-24                                                                                              31-32

11.Компания «PROMA»                                                                       32-38

12.ОАО «ЛУКОЙЛ»                                                                             38-39

Заключение                                                                                             39-41

Список литературы                                                                                     42

Приложение № 1                                                                                         43

Приложение № 2                                                                                         44

Введение

       В своей курсовой работе я хочу рассмотреть и разобрать функции контроля на предприятии, так как контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Я заинтересована в рассмотрение этой темы со стороны контроля над персоналом, потому что успех работы предприятия обеспечивают  работники, занятые на нём. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. Цель моей работы, заключается в том, чтобы раскрыть тему функции  контроля персоналом, привести примеры на определённых предприятиях, рассмотреть, как контроль влияет на подчинённых, поведенческие аспекты контроля.

       Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.                               

3

       Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

I
. Теоретическая часть

                            1.Контроль, его понятие и сущность.

       Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

        Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И. Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,

4

как они повредят достижению целей организации.

         В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений, фирме, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

      Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

       КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

        Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите,

5

чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись  к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

       Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной

6

организации.

         Существует предварительный контроль, его целью является  предупреждение нарушений ,не целесообразности, необычности действий и решений. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

       Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

       Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для

7

выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом.

      Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

         Контроль персонала тесно связан с мотивацией его. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

          Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель

8

мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

         Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
2.Процесс контроля

        В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

       1.Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

9

       Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2009г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

       Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

      Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

      Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму

10

долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.

       Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

       Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.

      Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

       2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

       Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии

11

контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

        Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Измерение результатов.

        Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации.

12

        Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах.

        Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

         3. Действия.

         После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

         Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью,

13

дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения.

        Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения.  В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

        Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего.

14

При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

3.Поведенческие аспекты контроля

        Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

4.Поведение, ориентированное на контроль

        Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

15

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Получаемая информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной.

5.Поведение по проведению эффективного контроля

        Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

16

       Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

        Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

       Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

       Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая

17

взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

6.Как контроль меняет поведение подчинённых

       Сколь бы всеобъемлющими ни были ваши формы отчетности, сколь бы совершенные компьютерные программы вы у себя ни установили, контрольная система все равно останется лишь средством получения необходимой информации, без которой руководитель не может следить за ходом дела. Если использовать полученную информацию правильно, то система станет работать, а если неправильно, то ее внедрение может привести лишь к нежелательным последствиям. Только когда каждый руководитель уяснит, как существующая система контроля влияет на поведение его подчиненных и какие возможности предоставляет ему та или иная стратегия контроля, он сможет научиться эффективно их использовать.

       Как только какая-либо сфера деятельности организации оказывается в поле зрения контрольной системы, рядовой персонал стремится всячески улучшить положение дел. Причин тому несколько, и главные из них следующие:

      1.Совершенствование контроля означает, что высшее руководство считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания.

      2.Обычно руководство использует информацию контрольной системы при оценке деятельности рядовых работников. Поэтому, стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, подчиненные стараются проявить себя.

      3.Большинство людей любят видеть результаты своего труда, а

18

контрольная система позволяет сделать их более наглядными, и чем лучше работник справляется со своей работой, тем большее удовлетворение он испытывает.

       Казалось бы, чего еще желать — введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками своих обязанностей. Все это так, но возникает вопрос: а на что, собственно, тратится эта дополнительная энергия? Вопрос не риторический, ибо нередко работники тратят больше энергии и изобретательности на то, чтобы «обмануть» систему, чем на повышение производительности и качества работы.

       Как-то одна крупная правительственная организация потребовала, чтобы каждый сотрудник заполнил специальную анкету — подробное описание рабочего дня (с точностью до 20 минут). Таким мероприятием руководство хотело обратить внимание сотрудников на необходимость более рационального использования рабочего времени. Кроме того, ставилась задача собрать информацию о том, сколько времени тратится на выполнение отдельных операций. Увы, результат оказался совсем не тем, на который рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались вместе и под общий хохот начали состязаться в том, кто ухитрится записать в свою анкету побольше выполненных заданий. Нечего и говорить, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой. Почему так произошло? Скорее всего, из-за того, что руководство организации выбрало неправильную стратегию контроля.

      Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой, собственно, стратегии

19

контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Исследования показали, что существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезны две: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

Внешний контроль

       Такой контроль основан на предположении, что рядовые работники выполняют свои обязанности лучше всего, если для них установлены четкие материальные стимулы и вся их деятельность постоянно находится под надзором начальника. Чтобы система контроля такого типа функционировала достаточно действенно, нужно решить три задачи:

       а) Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев;

       б) Предусмотреть в системе оценок служебной деятельности «защиту от хитреца», не позволяющую лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу;

       в) Связать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля.

      Так, с помощью внешнего контроля можно оценить работу руководителей низового звена по принципу, какова производительность или рентабельность их подразделений, если уровень заработной платы и премий прямо пропорционально зависит от количества произведенной продукции или полученного эффекта?

20

       Результаты введения такой системы могут оказаться различными. С одной стороны, подчиненные способны взяться за работу с удвоенной энергией, чтобы улучшить свои оценки, а значит, и заработки. При правильной структуре контрольной системы это приведет к значительным сдвигам к лучшему. Однако, с другой стороны, подобная стратегия чревата и рядом нежелательных последствий. У сотрудников может появиться стремление улучшить не саму работу, а ее показатели (тем более что далеко не во всех случаях можно создать систему контрольных показателей, дающую совершенно однозначную и объективную картину). Опыт свидетельствует: если существует хотя бы малейшая возможность «отличиться» за счет манипулирования показателями, представления ложной информации, сознательного занижения заданий и тому подобных окольных путей, то очень вероятно, что именно эти пути подчиненные и выберут. Устремив все силы на то, чтобы как можно лучше справиться с заданиями, подпадающими под систему контроля, рядовые работники могут забросить остальную работу, значимость которой ничуть не меньше. Например, если система контроля ориентирована прежде всего на оценку объемных показателей, то возникает риск запустить уровень технического обслуживания. Кроме того, рассматриваемая стратегия может воздвигнуть барьеры на пути жизненно важных для организации данных, особенно негативного характера. Если оплата труда подчиненных находится в прямой зависимости от своих оценок, то они стараются блокировать информацию, которая может снизить эти оценки или поставить под сомнение их достоверность. Так система контроля, призванная обеспечить руководителей всеми достоверными сведениями, необходимыми для принятия решений, может способствовать утаиванию части этих сведений. Подобная стратегия контроля способна также привести к

21

непроизводительному расходованию сил и времени подчиненных, стремящихся всячески оправдать свои действия в контролируемой области. Желая сохранить либо повысить свои оценки, подчиненные станут изо всех сил убеждать вас в том, что «все хорошо», или в том, что их вины в неудачах нет. Для доказательства они будут громоздить горы заблаговременно собранных оправдательных документов.

Внутреннее стимулирование

       В основу данной стратегии положен тезис, гласящий, что в принципе каждый может и должен видеть в своей работе не только источник пропитания, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Это означает, что организация работы так, чтобы хорошее выполнение обязанностей принесло работникам положительные эмоции, создает систему контроля на основе внутреннего стимулирования. Для этого руководителю следует придерживаться следующих принципов.

       Во-первых, при создании системы внутреннего стимулирования перед рядовыми работниками ставятся определенные цели, но главное здесь не то, насколько они сложны, а то, что устанавливаются они коллективно. Иными словами, сотрудники, которым предстоит обеспечить достижение этих целей, получают право оказывать некоторое влияние на их постановку.

      Во-вторых, оценки состояния дел, получаемые при такой системе, используются главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решений, а не для вынесения «приговоров» исполнителям. Если дела начинают приобретать нежелательный оборот, то никто не намеревается «рубить головы». Это самый подходящий момент для руководителей и подчиненных собраться вместе, чтобы выяснить причины

22

кризисной ситуации и найти пути их устранения. Иными словами, организация контроля создает здесь систему раннего предупреждения, позволяющую обнаружить проблему, едва только она всплывет на поверхность, и начать заниматься ее устранением задолго до появления кризисной ситуации.

      Наконец, хотя при такой системе контроля уровень заработной платы связан с качеством работы, он не зависит от частных оценок. Напротив, организация заработной платы в данном случае предполагает ориентацию на сводную оценку всех аспектов деятельности работника, даже если не все они поддаются количественному измерению. В целом подобная система контроля ориентируется не на штатное расписание и должностные инструкции, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Благодаря системе внутреннего стимулирования руководитель может контролировать деятельность подчиненных, формируя постоянно изменяющийся набор целей их будущей деятельности, вместо того чтобы постоянно оглядываться на сделанное ими в прошлом.

       Данная система может приводить к разным результатам. С одной стороны, удается добиться большей, чем прежде, заинтересованности рядовых работников в реализации целей всей организации. Повышается удовлетворенность трудом, исчезает заинтересованность в утаивании негативной информации. С другой стороны, относительно свободный характер внутреннего стимулирования приводит к снижению возможностей непосредственного контроля руководителя за деятельностью подчиненных. Вполне возможно, что работники в стремлении обеспечить себе спокойную жизнь станут при определении целей деятельности всячески добиваться их занижения. Проблемная

23

ориентированность такой системы контроля, облегчая принятие решений, одновременно затрудняет справедливое распределение премий среди сотрудников. Да и далеко не каждый работник поддается влиянию системы внутреннего стимулирования.
24

II
. Практическая часть

7. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем

        В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений – создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.

       Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.

Мотивация на стадии новых идей

       Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но

25

и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

        Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

       Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых

26

исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

      Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

       После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

      В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного

27

приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

        Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

       У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

       Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

        Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

28

8.Проблема фирмы «Ветфарм»

       Как замотивировать менеджеров по продажам, чтобы они больше зарабатывали и для себя, и для компании? Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы «Ветфарм». Сейлз-менеджеры компании "Ветфарм" продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

       Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

      Решением этой проблемы стало:

      1. Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.

       2. Закрепление территорий продаж за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.

       3. Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.

29
  4. Формирование групп продаж, где ведущим менеджером по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих за обслуживание существующих и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.

      5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.

9.ОАО «Газпром»

      В современных условиях дальнейшее уверенное развитие «Газпрома обусловлено экономической и социальной мотивацией труда: успешным подбором, подготовкой и развитием персонала, его социальной защищённостью, совершенствованием механизмов страхования, пенсионного и медицинского обеспечения, системой социальных льгот и услуг работникам.

      Среди приоритетных качеств персонала, необходимых для реализации стратегии бизнеса и достижения стратегических целей компании, определены высокий профессионализм, направленность на достижение конечных результатов бизнеса, ориентированность на использование и продвижение инноваций, способность к быстрому обучению,

30

инициативность, приверженность корпоративным ценностям.

       Потребность ОАО «Газпром» в персонале требуемого качества удовлетворяется, главным образом, за счёт обучения персонала, развития у работников необходимых навыков и компетенции, переподготовки персонала для эффективной работы в новых сферах деятельности. Реализация обучения осуществляется посредством функционирующей и интенсивно  развивающейся системы непрерывного корпоративного обучения. Содержание обучения основывается на стратегии развития компании, бизнес-планах предприятий, перспективах развития техники и технологии газовой промышленности.

       Администрацией ОАО «Газпром» и руководством его дочерних предприятий уделяется большое внимание подготовке молодых специалистов. Главная цель обучения резерва - подготовить новый тип руководителя, в совершенстве владеющего знаниями, которые необходимы для успешной и эффективной работы в условиях рыночной экономики, при сохранении и приумножении лучших традиций  подготовки руководителей отечественной газовой промышленности. Для достижения этой цели в  «Газпроме»  была создана «Школа резерва кадров руководителей».

      «Стратегическая цель кадровой политики ОАО «Газпром» -  создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов компании с интересами работников. Это нашло своё отражение в разработанной и утверждённой Правлением в августе 2003 года Программе повышения социальной престижности работы в ОАО «Газпром».

31

10.ВТБ-24

       Один из крупнейших розничных банков ВТБ-24 со второго полугодия вводит новую для российского рынка систему мотивации сотрудников. Размер премий всех менеджеров будет рассчитываться на основании показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж.

      О введении новой системы мотивации сотрудников ВТБ-24 предправления банка Михаил Задорнов рассказал в интервью, опубликованном на сайте банка. "Со второго полугодия по всей сети критерии качества обслуживания становятся наряду с объемами продаж и рентабельностью ключевым показателем, на основании которого будут выплачиваться квартальные и годовые бонусы всем работникам банка",— заявил господин Задорнов. По его словам, система мотивации будет изменена в связи низким качеством работы банка с клиентами.

      Старший вице-президент ВТБ-24 Надежда Филиппова пояснила "Ъ", что премия сотрудникам, рассчитанная на основании показателей объемов продаж и рентабельности, будет корректироваться с помощью коэффициента качества клиентского сервиса. "Он будет формироваться на основании телефонных опросов клиентов и результатов контрольных закупок (мистери-шопинг),— пояснила госпожа Филиппова.— Мистери-шопинг будут проводить независимые эксперты по единой схеме в ВТБ-24 и 11 банках-конкурентах, далее формируется общий рейтинг, результат третьего банка в рейтинге принимается за целевой показатель". Новый способ расчета премий будет применяться и к членам правления банка, подчеркнула госпожа Филиппова.

       Для адекватного расчета коэффициента ВТБ-24 придется проверить

32

минимум 10% собственных отделений (на 30 июня сеть составляет 418 точек), подсчитывает гендиректор рекламного агентства EuroPublicity Вадим Кудряшов. "Стоимость разового исследования для такого банка, как ВТБ-24, может составлять около $100 тыс.",— добавляет господин Кудряшов. Если учитывать, что исследование придется проводить еще в 11 банках, его стоимость может дойти до $200 тыс. В ВТБ-24 "Ъ" заявили, что планируют проводить такие исследования несколько раз в год.

       На столь радикальные способы изменения мотивации ВТБ-24 толкнули серьезные проблемы с качеством обслуживания, характерные для него как для банка с высокой долей госучастия. В "народном рейтинге" сайта Банки.ру ВТБ-24 занимает 81-е место и выигрывает только у Ситибанка. Подобные проблемы актуальны и для Сбербанка, который неоднократно заявлял о необходимости повышения качества розничного обслуживания и планирует для этого разгрузить дополнительные офисы, передав до 30% платежей на аутсорсинг.

11.Компания «
PROMA
»

       Компания существует с 1993 года и на сегодняшний день производство компании - одно из самых мощных в России. Более того, два года назад, после слияния («PROMA» и «Оконный Супермаркет»), мы стали одним из крупнейших Европейских производителей пластиковых (ПВХ) окон и дверей.

      За 15 лет работы компания выросла в несколько десятков раз. В компании работает более 300 человек. Программа ее регулярных поставок превышает 4000 наименований. Компания располагает одним из крупнейших в Восточной Европе складом комплектующих площадью более 3000 м. кв. и рабочей высотой 10 метров.

33

      Компания осуществляет производство пластиковых и алюминиевых окон и дверей. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

      Заказчиками компании являются как крупнейшие частные компании, так и государственные организации: Министерство иностранных дел РФ, Министерство по налогам и сборам РФ, Министерство внутренних дел РФ; Администрация Президента РФ; РАО «ЕЭС России»; Нефтяная Компания «ЛУКОЙЛ»; Представительство НАТО в России и прочие.

      Руководство компанией «Proma» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

      Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в компании «Proma» является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим,

34

руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

       В компании «Proma» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

       С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

       Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

      Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

35

      Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в Приложении № 1.

      Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

      В компании «Proma» стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

       В Приложении № 1 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство компании "Proma", результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

      Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления компанией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

      В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

       Положение "Об оплате труда работников компании «Proma» гласит:

36

“Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”.

       Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом компании – стимулирование деятельности персонала.

       По моему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

      Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников компании «Proma», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников компании «Proma» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

       Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников). Данные приведены в

37

Приложении № 2. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

- сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;

- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

       Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников компании «Proma», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

       Недостаточно развито в компании моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

38

12.ОАО «ЛУКОЙЛ»

        Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день наш персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

       Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

       Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

       Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

 - по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;

 - по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

- по вознаграждению и поощрению сотрудников.

      Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного

39

работодателя" на рынке труда.

Заключение

        Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

        Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

        Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

        Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.  Исследовав небольшую  часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно

40

повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

        Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере Уолта Диснея применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

        В компании "Proma" для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала в компании: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала.

         Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их

41

квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

        Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.
42

Список литературы
:


1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. // Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2006 – 255с.

2. . Басовский Л.Е.  Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2005 – 450с.

3. ВТБ-24 вводит новую систему мотивации сотрудников//Источник Коммерсант – 2008. – Электронный ресерс: http://new.hrm.ru/db/hrm.

4.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М. :Гардарики, 2002 – 528с.

5.Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом. – М.: Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова:Екатеринбург: Дел. книга,1998. – 231с.

6. И.Егошин   А.П.   Управление   персоналом.   -  Новгород:   Издательство «Март», 2000. – 303с.

7.Молодчик А.В. Менеджмент: Cтратегия, структура, персонал. – М.:Изд-во ВШЭ,1997.- 209с.

8.ОАО «ГАЗПРОМ»//официальный сайт. 2003. – Электронный ресурс: http://www.gazprom.ru/news.

9 . Положение "Об оплате труда работников в компании «Proma», Устав компании «Proma».

10.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.-512с.
43

Приложение № 1

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством компании «Proma» (оценка по пятибалльной шкале).


44

Приложение № 2

Значение зарплаты для работника компании «Proma» (оценка по пятибалльной шкале).


45