Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2

1. 
   СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 3
   

1.1 Управления реализацией стратегии 3

1.2. Сущность стратегии организации 6

1.3. Инструментарий реализации стратегии 8

1.3.1. Ключевые задачи реализации стратегии 8

1.3.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 9

1.3.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию

стратегии 10

4. 
   Основы политики действий руководства компании стратегической
   

Области 11

4. 
   Стратегические указывания 13
   

2. 
   УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ 18
   

2.1. Сущность управления проектами 18

2.2. Роль управления проектами в современной России 19

2.3. Организационные проекты и управление ими 21

2.4. Сущность организацонных проектов 24

2.5. Менеджмент организационных проектов 25

2.6. Особенности управления организационными проектами 27

2.7. Ключевые концепции 27
3. АСПЕКТЫ РАБОТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 30
3.1. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью

проекта 30

3.2. Деятельность людей в проектах 31

3.3. Факторы и правила достижений успеха в управлении проектами 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

Список литературы 35


Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала».

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ. Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

1. 
   Стратегия организации
   

1.1 Управление реализацией стратегии

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия.которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает .пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие 

условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

-тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

-при «разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

-тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является “задающим" для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта или финансовый план, или же производственный.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, 

особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция, находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности.* Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются ?

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используются для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.

В отечественной практике перспективного планирования когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и пока-зывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации,

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения,



Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их вза-имоувязкой и взаимообусловленностью, появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.


1.2 Сущность стратегии организации

Два понимания стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.



Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда.

А ряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

1.3. Инструментарий реализации стратегии

1.3.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.


Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:

- разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

- разработку системы материального и морального поощрения;

- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:



- установление частных показателей;

- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Реализация стиля стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
1.3.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США.
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит за счет создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленнее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн долларов при максимуме порядка 1000 млн долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - наличие сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.
1.3.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

- честность и соблюдение закона;

- разрешение конфликтов интересов;

- благожелательность в торговле и рыночной практике;

- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;

- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;

- оплата за выполненное дело;

- использование информации из других источников;

- политическая активность;

- защита внутренней информации;

- использование активов; ресурсов и собственности компании;

- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:

- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

- обязательства по качеству;

- обязательства по инновациям;

- уважение индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

- уважение акционеров;

- уважение фирм-поставщиков;

- корпоративное товарищество;

- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма Мак-Кинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

- стратегии (strategy);

- структуре (structure);

- принципах, позиции и философии (shared value);

- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

- стиля руководства (style).

Принципы деятельности - ядро организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "Кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?", описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.
Схема 7S взаимного влияния различных сторон деятельности фирмы (схема Мак-Кинсей)
1.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области
Проблема стратегического руководства компании заключается в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:

- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);

- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;

- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;

- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";

- продвигать этические нормы в практику компании;

- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии.
Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:

- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";

- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);

- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;

- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;



- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);

- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;

- заботиться о том, чтобы главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;

- включать новых людей и идеи при рассмотрении изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;

- минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

- быть гибким; сохранять список предложений открытым как можно дольше;

- задавать как можно больше вопросов авторам предложений;

- получать возможно полную информацию от специалистов;

- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;

- стремится узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать большой объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, учитывая мнения разных групп.

Активный подход включает:

- изучение с помощью комиссий "взрывных" или тревожных областей;

- сбор идей и концепций коллег;

- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор их идей;

- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;

- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;

- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.
1.5 Стратегические указывания



Особо важную роль при переходе от Корпоративной стратегии к Общей программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.

Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических указаний, т.е. качество технологических указаний как элементов действующей в организации технологии менеджмента, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе развития.А во-вторых, качество стратегических указаний – это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом.

Корпоративная стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций – должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний.

Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.

Стратегическое указание – это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчеки-технологическое указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или напрямую принимать эффективные тактические управленческие решения.

От выполнения долгосрочного плана – к реализации стратегии

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Данное заблуждение приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.

Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода – и – эффективной обратной связи.

Во-вторых, особенностью этапа реализации стратегии является также то, что на данном этапе происходит активное и, опять же, достаточно творческое – практическое создание – всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере, точное, добросовестное и в любом случае – просто исполнение – уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план – приступай к исполнению, и думай только о том, как его точно выполнить; а самое содержание плана – это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления, - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии – через обратную связь системы стратегического менеджмента – начинает поступать информация о результатах – и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает 

действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии – от обычного процесса выполнения долгосрочного плана – обусловлено принципиальным различием двух болеe общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Процессу выполнения – как долгосрочного, так и стратегического плана – присуща ментальная модель «От прошлого к будущему»; а реализации стратегии – и как этапу стратегического цикла, и как элементу системы стратегического менеджмента – соответствует ментальность «От будущего к настоящему и обратно».

Необходимые условия

Можно выделить как минимум 2 принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации – в ходе всего процесса осуществления стратегии – обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует, практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать, мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

Компетенция и навыки

Стратегические изменения, в конечном счете, адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом – особое значение – имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» организации, так как именно с такими изменениями, в первую очередь, связано как повышение ее тактической конкурентоспособности, так и усиление – стратегического конкурентного преимущества.

Ключевые стратегические изменения

Ключевые стратегические изменения – это суть «нового порядка вещей» для коммерческой организации.

А в несколько иных терминах, осуществление ключевых стратегических изменений – это ключ – к успешной реализации соответствующей стратегии.

Ключевые и ведущие стратегические изменения представляют собой как близкие теоретические понятия, так и почти совпадающую практику. Но, тем не менее, значимое различие существует. Ключевые изменения составляют лишь часть ведущих стратегических изменений, причем именно ключевую лидирующую и именно среди стратегических изменений первого, т.е. самого высокого уровня.

Другими словами, реализация ключевых стратегии изменений означает:

1 - осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной корпоративной стратегией, т.е. ее практическое воплощение – как определенной качественно новой стратегии;

2 - воплощение - всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация ключевых изменений влечет за собой – в качестве производных – осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Управление процессом реализации стратегических изменений

В обучающейся организации– наряду с обучением различным другим премудростям современного менеджмента – происходит и процесс постоянного обучения как методам 

«нахождения», т.е. разработки эффективных стратегических изменений так и навыкам их наиболее рациональной реализации в конкретной бизнес-практике.

Другими словами, в соответствии с концептуальным подходом Менеджмент-Обучение, главный элемент механизма управления процессом реализации стратегических изменений – это адекватное эффективное обучение всего персонала организации.

Более конкретно к ключевым элементам такого обучения относят:

1 – обучение в команде;

2 – научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения;

3 – обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее прогрессивному стратегическому развитию;

4 – научение персонала эффективным практическим навыкам – как важнейшему активу организации;

5 – обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Системе управления посредством ключевых стратегических изменений присущи и свои собственные характерные особенности.

Из таких особенностей основными являются следующие.

1. Ключевые стратегические изменения – это своеобразная квинтэссенция новой корпоративной стратегии ее особые так называемые «основные стратегические драйверы». Особенность именно ключевых стратегических изменений состоит в том, что они являются не просто ведущими изменениями самого высокого уровня, но еще и в том, что они – как система – представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. своего рода свертку всей новой стратегии организации.

Поэтому осуществление системы ключевых стратегических изменений означает практическую реализацию новой корпоративной стратегии именно по существу, т.е. как нового, стратегического качества организации.

Следовательно. первый основной элемент системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование. То есть ключевые стратегические изменения должны осуществляться в самом приоритетном режиме как менеджерами организации, так и всеми другими ее специалистами.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы; но также за тем. чтобы данная реализация действительно влекла за собой – все необходимые системные изменения. Другими словами, должен вестись контроль за тем, чтобы за лидирующей реализацией ключевых стратегических изменений обязательно следовали изменения 2-го. 3-го и т.д. уровней, т.е. всей системы стратегических изменений в целом.

4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями – в ходе всего процесса их реализации – обязательно должна действовать органичная обратная связь.

5. Ключевые стратегические изменения можно назвать лидирующими изменениями, т.к. их практическое осуществление, как правило, требует особого стратегического лидерства.Следовательно, - реализация стратегии – посредством системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это важнейший аспект системы фактических внутренних лидирующих действий, во-первых, - топ-менеджеров, а во-вторых, - всего менеджмента организации. Цель – таких действий – сильные конкурентные преимущества - и - стабильный бизнес-успех Таким образом, гибкая и адекватная реакция стратегического менеджмента на изменения внешней среды организации, глубокая органичность самой корпоративной стратегии и т.д. – все это – должно полноценно и 

практически действовать – именно – в системе управления ключевыми стратегическими изменениями.

2. Управление проектами в рыночных условиях

2.1. Сущность управления проектами

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.).

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами – методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

- «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает 

координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

- Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

- Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

2.2. Роль управления проектами в современной России

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления. Без преувеличения можно сказать, что в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациями профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиями. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ. Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:

- ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;



- изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);

- процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;

- изменение рынка – переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;

- изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;

- изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;

- изменение методов и средств управления, в частности переход на идеологию программного управления;

- отмена государственной монополии в области внешней торговли;

- формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;

- создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;

- появление в инвестиционный сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;

- определенные изменения в психологии управленцев;

- развитие новых информационных технологий;

-активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;

- создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые свою работу строят на проектной основе.

Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.



2.3 Организационные проекты и управление ими

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и часто весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории читателей слова «концепция» и «методика», вынесенные в заголовок заметки. И тем не менее рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий в том числе этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (см. рис.).
Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.
И наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами в общем контексте управления предприятием

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и др.


Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами. Этот вопрос более подробно рассмотрен в нашей предыдущей заметке.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.
Отдельный и очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

Информационные технологии в управлении проектами

Здесь мы выделим два основных направления — автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами.

Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий, как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта.

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой прежде всего совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой 

последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т. д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда (Andersen Consulting).

Процедуры управления проектами обычно демонстрируют яркие примеры необходимости коллективной работы, в которую вовлекается не только проектная группа, но и постоянные подразделения предприятия (ресурсные, функциональные, специализированные и т. д.). В связи с этим естественной, хотя и тяжелой в смысле внедрения нам кажется идея использования технологий управления деловыми процессами (workflow) для поддержания процедурной части стандарта.
В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами. Поэтому, разрабатывая стандарт, необходимо иметь в виду перспективу создания СУП, включающей кроме собственно стандарта еще и различные средства автоматизации управления проектами.

К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации, мы относим:

собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование;

формирование и ведение бюджета проекта;

управление документами, как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта;

управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Отметим, что два последних пункта в данном случае относятся не к документам и процедурам стандарта, а к управленческим и содержательным документам конкретных проектов и организации коллективной работы с этими документами.

Если говорить о последовательности внедрения различных компонентов автоматизированной системы управления проектами (рис. 3), то, как правило, первыми оказываются востребованными средства календарно-ресурсного планирования, поскольку именно они, прежде всего, нужны тем, кто непосредственно управляет проектами — «полевым» руководителям проектов. Однако как следует из сказанного выше, автоматизированная система управления проектами может вообще не включать пакет календарного планирования и базироваться исключительно на системах управления документами и бизнес-процессами.
Этапы разработки автоматизированной системы управления проектами
Тема автоматизации управления проектами неоднократно поднималась на страницах «Директора», в том числе в статьях одного из авторов этой заметки. Поэтому здесь мы ограничимся констатацией того, что средства автоматизации управления проектами необходимо связывать с другими информационными системами предприятия (например, с системой управления персоналом, с ERP-системой и т. д.). А это в свою очередь приведет к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, использованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия.

Итак, соображения, изложенные в данной заметке, приводят к мысли, что создание стандарта управления проектами можно рассматривать как составную часть (проект) большой программы совершенствования системы управления предприятием. И конечно же, реализация этой программы потребует применения методов управления проектами, а накопленный опыт в свою очередь будет отражен в стандарте.

2.4. Сущность организационных проектов

Организационный проект - пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности, а также иные сведения, необходимые для принятия решения о регистрации компании.

Формирование структуры управления обеспечивается в процессе организационного проектирования – ведущего метода формальной организации целостных систем. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху.

Организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:

- статическом – как создание структуры управления;

- динамическом – как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-

психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как правило, на условиях частичной занятости) могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/ доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Содержательную основу проектирования организации должно составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывный исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы.

Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением.

2.5. Менеджмент организационных проектов

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также – декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Структура проекта призвана определить направление деятельности, которую необходимо осуществить, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Управляемыми параметрами организационного проекта являются:

- объемы и виды работ по проекту;



- стоимость, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирование проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Технология управления проектами включает следующие основные элементы:

- формирование модели проекта;

- организация рабочей группы;

- разработка системы коммуникаций проекта;

- управление рисками в проекте;

- анализ эффективности выполнения работ проекта.



Профессиональной средой менеджера является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к знаниям менеджера в области управления организацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе оперативной разработки и реализации проектов, позволяющих быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка.

2.6. Особенности управления организационными проектами

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания продукции или оказания услуг; а на выходе среда принимает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нужно учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта – системного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды жизни проекта.

По мнению Ханс-Д. Литке и Илонка Кунова, настоящий проект отличает, прежде всего, пять вещей, и именно их руководители проекта не должны упускать из виду, решая свои задачи.

Проекты комплексны по своей сути.

Задачи проекта решаются, как правило, командой.

Пути решения часто не вполне очевидны и планируемы заранее.

Проекты лежат за пределами привычной профессиональной деятельности.

Проекты, как правило, затратоемки, при этом результат нередко бывает непредсказуемым.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением.

2.7. Ключевые концепции

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано. Общий подход к минимизации и избежанию типовых проблем реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной 

системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления. В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют следующие:

Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;

Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов.

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами. Разработка структурированного представления проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта. Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

Дерево целей и результатов;

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

Структурная декомпозиция работ проекта;

Организационная структура проекта;

Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям;

Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

Дерево ресурсов, дерево стоимости;

Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

Структура и описание рисков проекта.

Принятая структура проекта и образует основу системы управления, на базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного, принципа являются: Устав/паспорт проекта, Структурированная модель проекта, План проекта.

Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителях – руководителе проекта и членах команды управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, 

если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

Управление целями, составом работ и календарное планирование;

Управление договорами и поставками;

Управление документооборотом и коммуникациями;

Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления должны быть определены процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя лишь для очень простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне компании (Корпоративный стандарт) и на уровне конкретных проектов, типовые формы документов и отчетов, другие документы.

3. Аспекты работы в управлении проектами

3.1. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта

Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой дает толчок развитию предприятия или организации. При осуществлении проекта предпринимается шаг в нужном направлении, причем сначала даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эффективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что эффективность перейдет в неэффективность ввиду того, что запланированные ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений все проекты, к осуществлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективные.

При упоминании эффективности проекта упор делается в первую очередь на обеспечение или увеличение его рентабельности. В сравнении с другими альтернативными методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности проекта сделано быть не может.

Если аспекты затрат результатов могут быть отображены монетарно, можно использовать известные методы расчетов инвестиций.

При немонетарных аспектах результатов может быть использован метод сравнения расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

Относительно выявления эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоимость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точки зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом:

- определение и выполнение предварительных работ по планированию;

- обозначение незначительных временных горизонтов для проекта;

- обозначение нереалистичных расходов для специальных областей проекта;

- несоблюдение установленных заданий;

- недостаточная ориентированность на достижение цели при принятии решений;

- лишние совещания, касающиеся проекта;

- работа с неквалифицированным персоналом;

- плохая и недостаточная документация проекта;

- изменение планов в процессе осуществления проекта.



Существует много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать количество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие:

- организационная/ информационная система;

- руководство проекта/ техническое координирование;

- отслеживание сроков/ планирование ресурсов;

- отслеживание затрат/ планирование финансовых средств;

- документация проекта;

- менеджмент контракта;

- администрирование проекта.

Поскольку в рамках менеджмента проекта для выполнения рутинных заданий все больше используется электронная обработка данных, то из вероятного технологического прогресса проистекает снижение затрат на менеджмент, что, в свою очередь, ведет к повышению его эффективности. Польза, извлекаемая из менеджмента проекта, может отражаться на предприятии, заказчике и сотрудниках, участвующих в осуществлении проекта.

Наряду с соображениями относительно рентабельности проектов и их менеджмента в некоторых особых случаях упор делается также на продолжение проекта. Проекта с возможностью их продолжения после передачи собственникам проекта успешно продолжаются. Возможность продолжения проекта проявляется не в момент его передачи, скорее она формируется и достигается на предыдущих фазах осуществления проекта.

3.2. Деятельность людей в проектах

Деятельность в проектах относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены

вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является специальной дисциплиной кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их интеграция;

- координация сотрудничества;

- информация и отчетность;

- принятие решений;

- проведение обсуждения проекта.

При этом вы кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках задействования стиля управления необходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к 

различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени.

Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.

3.3. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами

Успех или неудача проекта определяются в зависимости от стоящих передним целей.

Однако при этом необходимо рассматривать некоторые дополнительные элементы, имеющие отношение к осуществлению проекта, например его организацию, персонал, среду выполнения, а также те методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.

Успешность осуществления проекта подразделяется на успех, достигнутый самим объектом, и успех менеджмента. При этом успех менеджмента проекта становится очевиден в достижении поставленных перед проектом целей в форме выполнения намеченных работ, соответствия срокам и предусмотренным затратам. Успешность самого объекта подразумевает приемку проекта и его рентабельность.

Относительно возможных индикаторов наличия кризиса в рамках проекта можно выделить следующие феномены:

- возрастание необязательности;

- смена заданных целей несколько раз;

- частое несоответствие поставленным срокам;

- смена сотрудников;

- недостаток ресурсов;

- недостаток времени;

- недостаточная мотивация членов проектной команды;

- отсутствие единодушия в ходе презентаций;



- отрицательные мнения о проекте, проникающие за его пределы;

- чрезмерная страсть к совершенству;

- раскол в команде;

- ухудшение стиля общения;

- ограничения в готовности предоставлять информацию;

- увеличение числа недоразумений;

- увеличение числа экспертов извне, оценивающих ход проекта.

Увеличение числа вышеуказанных индикаторов кризиса проекта, вероятнее всего, является свидетельством наличия серьезного кризиса в рамках проекта.

Это означает, что, для того чтобы дать проекту шанс к продолжению, необходимо предпринять срочные меры, корректировки, осуществление которых должно быть возложено на лиц, не принимающих непосредственного участия в проекте. Неудачи проекта можно предотвратить и вовремя выявить в случае обращения особого внимания на невербальные высказывания со стороны персонала, участвующего в нем. В качестве критичных факторов успешного завершения проекта рассматриваются все виды воздействия, способствующие достижению окончательного успеха. При этом они требуют к себе особого и постоянного внимания, которое помогло бы распознать шансы к достижению успеха, вытекающие из этих факторов.

Рекомендации, приводимые исходя из анализа факторов, критичных для успеха проекта, индивидуальны и субъективны. Успеху проекта вероятнее всего будет способствовать выбор человека, стимулирующего осуществление проекта среди высшего исполнительного руководства. К тому же в среде высшего исполнительного руководства предприятия должна царить атмосфера, стимулирующая осуществление проекта. Отсюда Кеплингер выводит дополнительные рабочие рекомендации, которые касаются руководителя проекта, его подчиненных и существующих между ними отношений. В качестве факторов, особо способствующих достижению успеха, называются общение, мотивация, информация и стимулирование командного духа. Умение распознавать кризисы и вытекающая отсюда способность сохранить в кризисной ситуации спокойствие и компетенцию вполне могут быть названы факторами, способствующими достижению проектом успеха.

Если предприятие отвечает требованиям обучающейся организации, то здесь особое значение приобретают систематическое разрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенного опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также перенос знаний и опыта на всю организацию. Эти требования могут быть предъявлены и к проектным организациям.

Таким образом, способность извлекать уроки из успехов или неудач предыдущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настоящего проекта.



Заключение.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной

деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение

стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий

стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в

жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе

анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии

организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического

управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том

случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы

контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении

поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы,

программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку

всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное

участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий

значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного

функционирования системы стратегического планирования - это постоянное

внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать

необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии

широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии

внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых

факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом

зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля –

приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое

планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю

поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой

и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве

персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с

объективными законами и закономерностями развития организаций –

закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия

негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию

предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.



Список литературы

1. 
   Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент.
   
2. 
   Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
   
3. 
   Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.
   
4. 
   Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.
   
5. 
   Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
   
6. 
   Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высшее образование»)
   
7. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002
   
8. 
   Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.
   
9. 
   Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)
   
10. 
    Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил.
    
11. 
    Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – с. 18-28
    
12. 
    Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – с. 12-25
    
13. 
    Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005
    
14. 
    Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с.
    
15. 
    Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002.
    

41