Реферат Комплексное управление качеством проблемы, методы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Национальный открытый институт России
г. Санкт-Петербург
КАФЕДРА (наименование)
К защите допущен
Зав. кафедрой
____________________
__ _________ 200__ г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
Комплексное управление качеством: проблемы, методы
по специальности:
(шифр и название специальности)
Исполнитель ____________ / ____________ /
" ___ " ___________ 200__ г.
Научный руководитель ___________ /_____________ /
" ___ " ___________ 200__ г.
Санкт-Петербург
2009
СОДЕРЖАНИЕ
| |
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………4
Глава 1………………………………………………………………………….7
1.1 Качество продукции как один из основных факторов успешной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики………………7
1.2 Сущность качества. ………………………………………………………16
1.3 Комплексное управление качеством (Total Quality anagement, TQM)..23
ГЛАВА 2..…………………...…………………………………………………31
2.1 Общая характеристика предприятия…………………………………….31
2.2. Контроль качества ЗАО «Синтек» ……………………………………...35
2.3. Анализ эффективности системы качества……………………………...37
ГЛАВА 3……………………………………………………………………….49
3.1. Реализация процессного подхода системы качества…..………………49
3.2. Документационное обеспечение………………………………………..57
3.3. Менеджмент ресурсов…………………………………………………...65
3.4. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг………………..68
3.5. Измерение, анализ и улучшение………………………………………..77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….87
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………....90
Приложение…………………………………………………………………...95
ВВЕДЕНИЕ
Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. В современном мире выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями – уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.
Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, и работа по управлению качеством на фирме – альфа и омега для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя.
Качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы всех ведущих фирм мира. Она охватила европейские, американские и азиатские предприятия. И качество выпускаемой продукции - основной фактор конкуренции между фирмами.
Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.
Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскому ученому Дж. Ван Этингеру. Им разработана специальная область науки квалиметрия – наука о способах измерения и квантификации показателей качества.
Ф. Кросби, являющийся одним из ведущих консультантов по качеству с мировым именем, обратил внимание на важность системы поощрения. Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких результатов является составной частью современного менеджмента качества.
Источником и общего менеджмента , и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора, которая включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов», форм и методов воздействия на качество продукции.
Однако, по мнению автора, недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно, такими исследователями в области качества как М.Г. Кругловым, В.Д. Мацута, К.М. Рахлиным, М.З. Свиткиным, Л.Е. Скрипко и др.
Целью данной работы является отыскание путей научно-обоснованных форм и методов управления качеством в практике деятельности российских предприятий и выработка практических рекомендаций по их применению на предприятии ЗАО «Синтек».
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством;
провести анализ системы управления качеством на предприятии ЗАО «Синтек»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления качеством ЗАО «Синтек»..
Объект исследования – ЗАО «Синтек». в его взаимодействии с другими хозяйствующим[1]и субъектами.
Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.
Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе. В рамках системного подхода в данной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.
Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.
Предполагаемая практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления качеством на предприятии.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1.
1.1 Качество продукции как один из основных факторов успешной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики
Качество как фактор конкурентоспособности распространяется на всю национальную экономику. Оно способствует рациональному использованию ресурсов. Последствия недостаточного уровня качества продукции таковы:
1. Экономические:
1) Потеря материальных и трудовых ресурсов, израсходованных на изготовление, транспортировку и хранение продукции, вышедшей из строя раньше плановых сроков физического износа.
2) Потери в производственной инфраструктуре (плохой битум –
плохие дороги, плохой цемент – плохие средства хранения (элеваторы), плохие коммуникации, плохая связь и т.д.).
3) Дополнительные затраты на ремонт техники.
4) Дополнительные затраты времени у населения на ремонт
бытовой техники.
5) Потери природных ресурсов в результате использования низкокачественных машин, используемых для добычи этих ресурсов.
6) Недополученная валютная выручка из-за низкой доли экспорта готовой продукции.
7) Дополнительная потеря валютных средств для импорта
техники и товаров народного потребления.
8) Дополнительные затраты материальных и трудовых ресурсов на осуществление многозвенной и многоступенчатой системы органов технического контроля качества.[2]
2.Социальные:
1) Дефицитность отечественной продукции.
2) Падение престижа продукции, изготовляемой на национальных предприятиях.
3) Недостаточное удовлетворение потребностей производственно-технического и личного плана.
4) Снижение темпов роста благосостояния населения.
5) Нерациональная трата свободного времени населения на устранение дефектов изготовления товаров народного потребления.
6) Ухудшение морального климата в коллективе.
7) Уменьшение прибыли предприятия.
3. Экологические:
1) Дополнительные затраты на очистку: воздушного бассейна,
водного бассейна, земельных ресурсов.
2) Дополнительные затраты на меры по оздоровлению населения.
3) Потеря продуктивности продукции сельского хозяйства из-за
недостаточного качества воздуха, воды и почвы.
4) Ускоренная амортизация и дополнительные затраты на ремонт гражданских зданий и транспорта из-за плохого качества воздушной среды.
С понятием качества тесно связано и понятие технического уровня продукции – относительной характеристики качества продукции, основанной на сопоставлении значений показателей, определяющих техническое совершенство оцениваемой продукции, с соответствующими базовыми показателями, их значениями.
Качество продукции не ограничивается только одним свойством, это совокупность свойств. Свойства продукции количественно выражаются в показателях качества. Общепризнанна классификация на десять групп свойств и соответственно показателей.
Показатели назначения характеризуют полезный эффект от использования продукции по назначению и обусловливают область применения продукции. Для продукции производственно-технического назначения основным показателем может служить производительность, показывающая, какой объем продукции может быть выпущен с помощью оцениваемой продукции или какой объем производственных услуг может быть оказан за определенный промежуток времени.[3]
Показатели надежности – безотказность, сохраняемость, ремонто-пригодность, а также долговечность изделия. В зависимости от особенностей оцениваемой продукции для характеристики надежности могут использоваться как все четыре, так и часть из указанных показателей. Для некоторых изделий, связанных с безопасностью людей, безотказность может быть основным, а иногда и единственным показателем надежности. Чрезвычайно важна безотказность бытовых электроприборов, некоторых механизмов автомобилей (тормозная система, рулевое управление). Для воздушных судов безотказность – единственный и основной показатель качества. [4]
Для характеристики сохраняемости – свойств изделия сохранять свои показатели в течение хранения и транспортирования – применяются такие показатели, как средний срок сохраняемости, гамма-процентный срок сохраняемости. Сохраняемость играет важную роль для пищевой продукции. Ремонтопригодность определяют такие показатели, как средняя стоимость технического обслуживания, вероятность выполнения ремонта в заданное время. Долговечность определяется величиной затрат на поддержание изделия в работоспособном состоянии.
Показатели технологичности характеризуют эффективность конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой производительности труда при изготовлении и ремонте продукции. Именно с помощью технологичности достигаются массовость выпуска продукции, рациональное распределение затрат материалов, средств, труда и времени при технологической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции.
Показатели стандартизации и унификации – это насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все детали изделия делятся на стандартные, унифицированные и оригинальные. Чем меньше оригинальных изделий, тем лучше как для изготовителя продукции, так и для потребителя.
Эргономические показатели отражают взаимодействие человека с изделием и комплекс гигиенических, антропометрических, физиологических и психологических свойств человека, проявляющихся при пользовании изделием. Это могут быть усилия, необходимые для управления трактором, расположение ручки у холодильника, кондиционер в кабине башенного крана или расположение руля у велосипеда, освещенность, температура, влажность, запыленность, шум, вибрация, излучение, концентрация угарного газа и водяных паров в продуктах сгорания и т.д.
Эстетические показатели характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство исполнения и стабильность товарного вида изделия. Показатели транспортабельности выражают приспособленность продукции для транспортирования.
Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции и являются существенным фактором при определении конкурентоспособности. При определении патентно-правовых показателей следует учитывать наличие в изделии новых технических решений, а также решений, защищенных патентами в стране, наличие регистрации промышленного образца и товарного знака как в стране-производителе, так и в странах предполагаемого экспорта.
Экологические показатели – это уровень вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при эксплуатации или потреблении продукции, например, содержание вредных примесей, вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции.
Показатели безопасности характеризуют особенности продукции для безопасности покупателя и обслуживающего персонала, т.е. обеспечивают безопасность при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировании, потреблении продукции.
Совокупность перечисленных показателей формирует качество продукции. Изделие должно быть надежным, эстетически радующим глаз, хорошо выполнять свои функции, т.е. удовлетворять те потребности, для которых оно предназначено. Но помимо всех этих показателей важна и цена изделия. Именно с ценой связан вопрос экономически оптимального качества, или экономически рационального качества. Покупатель, приобретая изделие, всегда сопоставляет, компенсирует ли цена изделия набор свойств, которыми оно обладает. Помимо цены важны и эксплуатационные характеристики изделия, поскольку они влекут за собой затраты по эксплуатации и ремонту, а если изделие характеризуется длительным сроком службы, эти затраты вполне сопоставимы с ценой изделия, а по некоторым изделиям и существенно превосходят продажную цену изделия.
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
2. Ведущая роль руководства.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.[5]
4. Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
· основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
· обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. [6]
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
· управление в рамках каждого бизнес-процесса;
· управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
· затраты на осуществление бизнес-процесса
· расчет времени на осуществление бизнес-процесса
· показатели качества бизнес-процесса. [7]
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".
1.2 Сущность качества
Качество — это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н. э. Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть аналогичные современные философские определения. Категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта — определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества связывается с бытием предмета.
Понятие качества с течением времени эволюционировало.
Аристотель (III в. до н. э.) — различие между предметами; дифференциация по признаку «хороший - плохой»;
Гегель (XIX в. н.э.) — качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество;
Китайская версия — иероглиф, обозначающий качество, состоит из двух элементов — «равновесие» и «деньги» (качество = равновесие + деньги), следовательно, качество тождественно понятию «высококлассный», «дорогой»;
Шухарт (
Исикава К. (
Джуран Дж. М (
ГОСТ 15467-79 — качество продукции — совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением;
Международный стандарт ИСО 840^86 — качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Успех компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Проще говоря, для того, чтобы добиться успеха в своей деятельности, компания должна обеспечить конкурентоспособное качество и конкурентоспособные цены своих товаров или услуг.
| Производственный процесс | | Продукт или услуга | | Потребности потребителя |
| Качество в соостветствии с техническими условиями | | Качество конструкции | | Функциональное качество |
| Этап I | | Этап II | | Этап III |
Рис. 1.1 Цепочка качества.
Качество — это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. Цепочка понятия качества на рис. 1. отражает три важных аспекта качества.
На этапе 1 качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.
На этапе II оценивается качество конструкции. Другими словами, качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.
Наконец, на этапе III качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект качества называется функциональным качеством. [8]
Таким образом, услуги или товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап I), сама конструкция товара может быть выдающейся (этап II), но услуга или товар могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителей (этап III). Например, фирма может выпустить необычную мышеловку, в которой использованы последние достижения электронной техники. И хотя качество соответствия техническим условиям и качество конструкции мышеловки просто потрясающи, клиентам все же требуется простая, недорогая мышеловка старого образца. То есть, в данном случае, с точки зрения функционального качества, рейтинг фирмы окажется весьма низким. Какой же из трех аспектов качества имеет наибольшее значение? Все три аспекта одинаково важны, любая недоработка в любом из них может создать для фирмы весьма большие проблемы с качеством.
Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей. Этот стратегический шаг включает определение потребностей и разработку конструкции изделия или услуг, призванных удовлетворить эти потребности. Важное значение имеет разработка стандартов качества в письменной форме, в том числе и стандартов качества на комплектующие изделия, приобретаемые со стороны.
В американских фирмах ответственность за качество традиционно возлагалась на отдельную службу, которую называют отделом контроля качества. Такой подход частично основывался на принципе независимости контроля, когда полномочия оценки качества сосредоточены в подразделении, не связанном с производством. Пример иностранных конкурентов заставил американские фирмы посмотреть на этот вопрос по-новому. В Японии, например, значительно большая ответственность за обеспечение качества традиционно возлагалась на самих производственных рабочих. Подготовку по вопросам обеспечения качества японцы включили в программы профессиональной подготовки производственных рабочих и возложили на них контроль за качеством своей работы.[9]
Контроль качества.
Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качество должно быть измеримым, даже в области предоставления услуг. Так, например, качество работы службы уборки в гостинице можно измерить, рассмотрев такие вопросы, как:
1) заправлены ли все кровати должным образом, с укладкой уголков одеяла по принятым стандартам;
2) находятся ли все полотенца, мыло, информационные брошюры и т.д. на месте;
3) чиста ли корзина для мусора.
Полученные оценки необходимо сопоставить с принятыми техническими условиями, которые разрабатывают так, чтобы удовлетворить конкретные потребности. (Например, технические требования на уборку в дорогих курортных отелях будут не такими, как в дешевых мотелях.) Если установлено, что уборка не соответствует установленным требованиям, необходимо принять определенные меры. В нашем случае такие меры могут включать переподготовку персонала, перераспределение обязанностей, изменение методов уборки.
Управляющие производством наиболее заинтересованы в обеспечении соответствия качества техническим условиям, хотя конечный успех фирмы зависит от функционального качества и качества конструкции.
Цель методов статистического контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества продукции. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые необходимо установить и устранить. (Например, рабочий может применять неправильно выбранный инструмент или метод выполнения работы, станок может оказаться разлаженным.)
Выборочный контроль применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии. Наиболее часто выборочный контроль проводят при приемке партий комплектующих изделий или материалов от поставщиков. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль. Он также применяется и в тех случаях, когда изделие при контроле приходится разрушать.
Выборочному контролю присущ определенный риск, поскольку решение обо всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Ошибочно может быть забракована «хорошая» партия (риск производителя) или принята «плохая» (риск потребителя). Этот риск можно снизить путем увеличения объема выборки контрольных образцов, но при этом возрастают и расходы. На практике потребитель и изготовитель путем переговоров согласовывают методику выборочного контроля, приемлемую для обеих сторон и в смысле риска, и в смысле неизбежных затрат.
Карта контроля технологического процесса.
Такая карта применяется в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель заключается в том, чтобы обнаружить, когда процесс производства «уходит из-под контроля» и начинает выпускаться продукция с недопустимо нестабильным качеством. При этом можно сразу же принять необходимые меры по корректировке процесса.
Метод контроля технологического процесса можно использовать как в сфере предоставления услуг, так и в сфере производства. В течение дня в произвольные моменты из процесса отбирают три пробы. В данном случае считается, что процесс нарушен, если три из пяти последовательных образцов вышли за пределы допустимых отклонений.
Развитие программ обеспечения качества.
По поводу формализованных программ обеспечения качества написано очень много. Во всех этих работах имеется одна основополагающая тема — ориентация прежде всего на высокоэффективную практику управления качеством.
Подход Деминга. У. Эдвардс Деминг является консультантом с мировым именем, который получил наибольшее признание за свои работы в японской промышленности. В Японии приз Деминга ежегодно присуждается фирме, добившейся наибольших успехов в обеспечении качества. Деминг подчеркивает значение проведения постоянной, всесторонней программы повышения качества, в которой должны объединять свои усилия и поставщики, и потребители, и инвесторы. Краеугольным камнем его подхода является статистический контроль изменений качества выходного продукта.[10]
Кружки качества. Кружок качества — это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно собираются на регулярные собрания для обсуждения проблем качества и разработки идей по поддержанию или улучшению качества. Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помогающую им определять и решать проблемы качества. Эксперты из администрации компании тоже иногда приглашаются на собрания кружка, но, как и во многих других случаях, успех кружков качества определяется участием работников. Участие работников в кружках качества дает им хорошую подготовку и возможности для собственного развития, оно способствует развитию коммуникабельности внутри фирмы, может способствовать улучшению морального климата в среде служащих.
«За качество не платят». Концепция, разработанная консультантом Филом Кросби, во главу угла ставит соответствие требованиям, профилактику, отношение организации к вопросам качества и вопросы его стоимостной оценки. Концепция заключается в том, что за качество не платят, деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля. Хотя в программу Кросби входят и статистические методы, в основном она носит поведенческий характер.
1.3 Комплексное управление качеством (Total Quality Management, TQM)
Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.
Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.
По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:
• обеспечить постоянство цели;
• принять новую философию;
• не заключать контракты по самой низкой цене;
• улучшать каждый процесс;
• сделать обучение персонала постоянным;
• ввести лидерство;
• устранить барьеры между отделами;
• отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;
• устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;
• ввести программу образования и самосовершенствования;
• добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого.[11]
За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.
Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:
• добиться внимания к качеству;
• установить цели его совершенствования;
• организовать достижение целей;
• обеспечить обучение;
• осуществлять проекты по решению проблем;
• постоянно сообщать о ходе работы;
• признавать заслуги сотрудников;
• извещать всех о результатах;
• вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации.
Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:
• планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),
• контроль качества (оценка фактического исполнения) и
• организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).
Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:
• определение качества (качество означает соответствие стандартам),
• система достижения качества (предотвращение дефектов),
• норма работы (отсутствие дефектов) и
• измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).
При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.
Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к
Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").
Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора.
Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке.
Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в
Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.[13]
Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления. Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.
Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.
Во втором случае наблюдается частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.
Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.
Большинство более современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.
Вывод.
1. Качество как фактор конкурентоспособности распространяется на всю национальную экономику. Оно способствует рациональному использованию ресурсов. Последствия недостаточного уровня качества продукции могут быть как экономические, так и социальные и экологические.
2. Качество - это степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям).[14]
3. Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей, следующим – контроль качества.
4. Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, необходимость для современного предприятия.
ГЛАВА 2.
2.1 Общая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество «Синтек» осуществляет деятельность по производству и продаже рентгеновского оборудования. Географическое расположение предприятия – это г. Санкт-Петербург, но проводятся презентации и работа отдела по продажам по всей Российской Федерации и за ее пределами.
ЗАО «Синтек» работает на медицинском рынке России, стран СНГ и Балтии с 2004 года. Компания специализируется на внедрении медицинских технологий, комплексных поставках медицинского рентгеновского оборудования. Осуществляется полный цикл услуг от первичных консультаций, формирования предложений до внедрения медицинских технологий, включая сопровождение, сервисное.
Квалифицированные инженеры технического центра " ЗАО «Синтек», прошедшие стажировку на заводах-изготовителях, осуществляют гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования на всей территории России и стран СНГ. Компания имеет опыт организации международных семинаров и симпозиумов, участвует в региональных и международных выставках в России и за ее пределами. Длительные партнерские отношения с производителями медицинской техники позволяют нам предлагать оптимальные условия для наших клиентов.
Вся продукция сертифицирована в России, и имеет весь комплект разрешительной документации.
Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.
Филиалов и представительств общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет. Форма собственности: частная.
Полное фирменное наименование общества: закрытое акционерное общество «ЗАО «Синтек»». Сокращенное наименование Общества: ЗАО «Синтек».
Целью деятельности ЗАО «Синтек» является получение прибыли.
Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:
производство рентгеновского оборудования;
ремонт рентгеновского оборудования;
разработка и усовершенствование рентгеновского оборудования;
транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги по доставке рентгеновского оборудования;
деятельность по техническому обслуживанию и ремонту рентгеновского оборудования, осуществляемая на коммерческой основе;
Главным критерием развития ЗАО «Синтек» является:
улучшение качества обслуживания клиентов компании;
расширение ассортимента;
снижение стоимости товара и улучшение его качества.
Совместная деятельность отсутствует.
Основные рынки сбыта:
г. Санкт-Петербург;
Ленинградская область;
РФ;
СНГ;
Страны Прибалтики.
Основные конкуренты предприятия:
компания «ТехноМедСервис»;
компания "ЕВРОКОМ-МЕД".
Среднесписочная численность работников – 75 чел.
Перечень основных производственных процессов ЗАО «Синтек»:
1. Заключение контракта;
2. Снабжение, закупки;
3. Проектирование и разработка продукции;
4. Производство продукции;
5. Транспортировка готовой продукции;
6. Инсталляция, настройка.
сервисное обслуживание»
разработка»
Рис. 2.1 Организационная структура ЗАО «Синтек»
Генеральный директор ЗАО «Синтек» - А.С. Годберг.
Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.
Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.
Структура управления ЗАО «Синтек» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.
Уровни управления ЗАО «Синтек»:
учредитель;
генеральный директор.
II. Средний уровень (middle management) отсутствует.
III. Менеджмент первого уровня (first-line management):
механик;
главный бухгалтер.
Достоинства структуры управления ЗАО «Синтек»:
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
2.2. Контроль качества ЗАО «Синтек»
Основными целями деятельности организации являются:
- обеспечение конкурентоспособности производимого оборудования и сервисного обслуживания по техническим показателям и качеству;
- максимальное удовлетворение требований потребителей;
- улучшение экономического положения организации;
- соответствие и постоянное совершенствование системы менеджмента качества.
Для воплощения этих целей в жизнь перед организацией поставлены следующие задачи:
- добиваться репутации производителя высококачественной продукции;
- постоянное расширение номенклатуры оборудования;
- развивать и совершенствовать систему менеджмента качества;
- установить и поддерживать обратную связь с потребителями и поставщиками для понимания и удовлетворения их требований и ожиданий;
- повышать квалификацию персонала;
- обеспечить ответственность каждого работника за качество выполняемой им работы.
Руководство обязуется:
- вовлекать сотрудников в решение задач, связанных с улучшением качества продукции;
- выделять необходимые кадровые и материальные ресурсы для повышения результативности системы менеджмента качества.
Цели в области СМК структурных подразделений ЗАО «Синтек» на
1. Отдел «Проектирование и разработка»:
· Разработка полного комплекта документации на рентгеновский аппарат
«РПД 250»;
· Обеспечение текущих заказов конструкторской документацией.
2. Отдел «Производство и сервисное обслуживание»:
· Освоение серийного производства рентгеновского аппарата для промышленной дефектоскопии и радиографии «РПД-250»;
· Изготовление рентгеновского аппарата «РПД-200 мини АС»;
· Обеспечение минимального складского запаса серийных аппаратов.
3. Группа качества:
· Сбор и систематизация данных о качестве функционирования системы менеджмента качества;
· Получение санитарно-эпидемиологического заключения на аппараты серии «РПД» в Федеральной службе по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.
4. Отдел коммерции:
· Продвижение на рынок неразрушающего контроля рентгеновских переносных аппаратов типа «РПД-250» (в четырех модификациях);
· Расширение продаж рентгеновских аппаратов серии «РПД»;
· Поиск эффективных форм взаимодействия с потребителем для совершенствования продукции и создания новых типов аппаратов;
· Мониторинг аналогичной продукции конкурентов, оценка достоинств и недостатков их разработок;
· Редактирование и дополнение новой информацией Интернет - сайта предприятия;
· Организация презентаций оборудования и семинаров в регионах.
5. Отдел закупок:
· Внедрение обработки документации по работе с поставщиками в программу на базе 1С;
· Внедрение документации по планированию производства и закупок для производства в программу на базе 1С.
2.3. Анализ эффективности системы качества
Все записи о работе отделов ведутся, как правило, в электронном виде, копии хранятся на бумажных носителях, что облегчает и систематизирует работу при анализе работы каждого отдела Сотрудники понимают Политику в области качества, проводимую руководством. Компании, и активно содействуют её осуществлению.
В ходе аудита выявилось, что послегарантийный ремонт аппаратов, выпускаемых ЗАО «Синтек», осуществлялся по аутсорсингу организацией ООО «Юнитест-Сервис», в середине этого года ЗАО «Синтек» отказался от услуг данной организации, и сама производит послегарантийное обслуживание аппаратов.
В качестве корректирующих действий предложено внести изменения в Руководство по качеству РК 01-06.
Достижение поставленных целей по качеству
Практически все цели, поставленные на 2008 год, выполнены:
· разработан полный комплекта документации на рентгеновский аппарат
«РПД 250»;
· в течение года текущие заказы исправно обеспечивались конструкторской документацией;
· освоено серийное производство и успешно проводилось продвижение на рынок неразрушающего контроля рентгеновских переносных аппаратов типа «РПД-250» в четырех модификациях (состоялись продажи таким фирмам «Черномортранснефть», «Стойтрансгаз», «Транснефть» / кол-во -14 шт.);
· проводилось продвижение на рынок и освоение рентгеновского аппарата «РПД-200 мини АС» (10 шт.);
· поддерживался минимальный складской запас серийных аппаратов.
· получены санитарно-эпидемиологические заключения на аппараты серии «РПД» в Федеральной службе по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.
· расширение продаж рентгеновских аппаратов серии «РПД»;
· используются эффективные формы взаимодействия с потребителем для совершенствования продукции и создания новых типов аппаратов (анкетирование потенциальных заказчиков);
· постоянно проводиться мониторинг аналогичной продукции конкурентов, оценка достоинств и недостатков их разработок;
· систематически проводится редактирование и дополнение новой информацией интернет - сайта предприятия;
· организовывались презентации оборудования и семинаров в регионах (г. Томск, г. Калининград)
· Внедрение обработки документации по работе с поставщиками в программу на базе 1С и Внедрение документации по планированию производства и закупок для производства в программу на базе 1С,- отложено в связи со сложностью реализации данной задачи в программе 1С7, рассматривается возможность по приобретению программы 1С8 - внедрение ее на предприятии для реализации поставленных задач.
Реализация Политики в области качества.
В 2009 году предприятие продолжало реализовывать основные цели своей деятельности: улучшение экономического положения, максимальное удовлетворение требований потребителей, соответствие и постоянное совершенствование системы менеджмента качества. Устойчивая репутация производителя высококачественной продукции позволила в этом году увеличить план продаж на 6%, что потребовало привлечения дополнительных ресурсов, как людских, так и материальных.
Политика в области качества была пересмотрена и актуализирована, доведена до всех сотрудников организации.
В организации постоянно ведутся работы по увеличению надежности выпускаемых аппаратов, анализируются причины поломок аппаратов уже в послегарантийный период для дальнейшего усовершенствования их конструкции.
Результаты предыдущей внешней проверки СМК.
На предыдущей проверке системы менеджмента качества было обнаружено следующее: схема взаимодействия процессов не в полной мере отражает реальное протекание процессов на предприятии;
Результаты внутренней проверки СМК.
В ходе аудита выявилось, что в Руководстве по качеству РК-01-06 не идентифицированы те процессы, которые на практике полностью или частично передаются на аутсорсинг. В качестве корректирующих действий было предложено внести изменения в Руководство по качеству, выделить процессы аутсорсинга.
Информация от заказчиков.
В 2009 году рекламационных писем в организацию не поступало, как правило, поломка аппаратов происходит уже в послегарантийный период. При этом на предприятии хорошо налажено сервисное обслуживание аппаратуры: неисправная аппаратура поступает обратно на производство, где и осуществляется её ремонт, а все сведения о неполадках систематизируются и поступают руководству для анализа.
Анализ отказов аппаратуры за прошлый год показал, что в подавляющем числе случаев причиной отказа является плохое качество комплектующих, в связи, с чем и был усилен входной контроль, сменили поставщика комплектующих (кабелей). Вследствие чего уже замечено снижение поломок выпускаемых аппаратов.
Оценка эффективности процессов и их совершенствование.
Процессы заключения контракта, закупок, производства, транспортировки и сервисного обслуживания в целом работают эффективно.
В текущем году организация успешно прошла ресертификацию системы качества, тем самым действие сертификата продлилось на последующие 3 года.
В отчетном году успешно велись работы по внедрению сквозного цикла обработки документов в программе на базе 1С по поэтапному для производства продукции, начиная от закупки комплектующих до продажи аппаратов заказчику.
На следующий год запланировано внедрение обработки документации по работе с поставщиками в программу на базе 1С.
Стоит отметить, что в организации постоянно проводятся работы по увеличению надежности выпускаемых аппаратов:
- разрабатываются новые конструкции аппаратов, более надежные версии (новая версия аппарата «РПД-200», морозоустойчивая версия переносного аппарата РПД-200 мини (северная версия «РПД-200 мини АС»));
- сменили поставщика комплектующих (кабелей)
(кабелей, новые кабели более устойчивые к атмосферному воздействию). Вследствие чего уже замечено снижение поломок выпускаемых аппаратов.
На 2007г. план продаж выпускаемых аппаратов увеличили на 10%, за первое полугодие план по продажам выполнен.
Организация, как и прежде, продолжает активно продвигать выпускаемую продукцию, принимает участие на выставках и в семинарах.
За отчетный период был решен кадровый вопрос: увеличился штат сотрудников финансовой службы, службы IT, инженерного состава, так же появилась и новые должности:
- начальника производства,
- менеджера по снабжению расходными материалами,
- менеджер по учету полуфабрикатов и готовых узлов,
что позволило наладить работу отдела снабжения, систематизировать учет готовой продукции и полуфабрикатов.
Прошла аттестация сотрудников организации и по электробезопасности.
Произошли существенное улучшение условий труда персонала: были освоены дополнительные производственные площади в размере , в связи с чем, оборудованы новые рабочие места для инженеров - электроников, наладчиков.
Произошло и расширение штата сотрудников предприятия: финансовой службы, службы IT, рабочего состава, отдела снабжения (менеджер по снабжению расходными материалами, менеджер по учету полуфабрикатов и готовых узлов, комплектовщица).
Внедрённая на предприятии система менеджмента качества показала свою эффективность и способность влиять на качество производства продукции. Для дальнейшего совершенствования функционирования СМК необходимо выполнить следующее:
- следует продолжить работу по вовлечению сотрудников в решение задач, связанных с улучшением качества продукции;
- активно продвигать выпускаемую продукцию (участвовать в выставках, проводить семинары и презентации оборудования, следить за обновлением сайта предприятия и.т.д.)
- группе качества своевременно вносить изменения в тексты документов СМК
- продолжать работу по получению сертификатов и СЭЗ на оборудование;
- определить цели в области качества структурных подразделений ЗАО «Синтек» на 2009г.
Цели в области СМК
1. Отдел «Проектирование и разработка»:
- Разработка полного комплекта документации на рентгеновский аппарат
«РПД 250»;
- Обеспечение текущих заказов конструкторской документацией.
2. Отдел «Производство и сервисное обслуживание»:
- Освоение серийного производства рентгеновского аппарата для промышленной дефектоскопии и радиографии «РПД-250»;
- Изготовление рентгеновского аппарата «РПД-200 мини АС»;
- Обеспечение минимального складского запаса серийных аппаратов.
3. Группа качества:
- Сбор и систематизация данных о качестве функционирования системы менеджмента качества;
- Получение санитарно-эпидемиологического заключения на аппараты серии «РПД» в Федеральной службе по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.
4. Отдел коммерции:
- Продвижение на рынок неразрушающего контроля рентгеновских переносных аппаратов типа «РПД-250» (в четырех модификациях);
- Расширение продаж рентгеновских аппаратов серии «РПД»;
- Поиск эффективных форм взаимодействия с потребителем для совершенствования продукции и создания новых типов аппаратов;
- Мониторинг аналогичной продукции конкурентов, оценка достоинств и недостатков их разработок;
- Редактирование и дополнение новой информацией Интернет - сайта предприятия;
- Организация презентаций оборудования и семинаров в регионах.
5. Отдел закупок:
- Внедрение обработки документации по работе с поставщиками в программу на базе 1С;
- Внедрение документации по планированию производства и закупок для производства в программу на базе 1С.
Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении анализа выглядит следующим образом (табл. 2.1, рис. 2.3).
Таблица 2.1
Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг
| Показатель | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 |
| Общий объем оказанных услуг, тыс. руб. | 138 127 | 115 350 | 97 094 | 133 340 |
| Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб. | 617 | 716 | 716 | 1 177 |
| Общий объем рекламаций и возвратов | 706 | 795 | 539 | 1 284 |
| Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб. | 27 454 | 18 148 | 19 826 | 26 884 |
| в том числе | | | | |
| внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями | 7 141 | 5 606 | 7 307 | 9 814 |
| внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями | 16 064 | 9 659 | 9 078 | 12 317 |
| затраты на контроль | 2 561 | 1 100 | 2 111 | 2 523 |
| затраты на предотвращение | 1 687 | 1 783 | 1 329 | 2 231 |
Рис. 4. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям
Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.
В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.
Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.
Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.
Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Распределение затрат по причиним возникновения несоответствий
| Причины возникновения несоответствий | Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями |
| Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов | 38% |
| Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала | 22% |
| Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта | 12% |
| Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр. | 10% |
| Прочие | 6% |
В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.
Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.
Вывод.
1. Закрытое акционерное общество «Синтек» осуществляет деятельность по производству и продаже рентгеновского оборудования.
2. В качестве корректирующих действий предложено внести изменения в Руководство по качеству РК 01-06.
3. В ходе аудита выявилось, что в руководстве по качеству РК-01-06 не идентифицированы те процессы, которые на практике полностью или частично передаются на аутсорсинг. В качестве корректирующих действий было предложено внести изменения в руководство по качеству, выделить процессы аутсорсинга.
4. В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.
5. Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.
ГЛАВА 3.
3.1. Реализация процессного подхода системы качества
Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ЗАО «Синтек» по стандартам серии ISO 9000.
Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:
· внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;
· наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.
Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.[15]
Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, "доброе имя" - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру оказываемых услуг и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.
Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.
Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:
Политику в области качества ООО «ЧелябТрансАвто-3» (предлагаемый вариант приведен в прил. 3);
описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;
организационную структуру предприятия;
структуру документации системы менеджмента качества;
организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;
схему взаимодействия процессов.
Деятельность любого подразделения ЗАО «Синтек», посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс.
Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в табл. 4 предлагается их идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия.
Таблица 3.1
Таблица идентификации процессов, их владельцев и руководителей
| Код процесса | Наименование процесса | Владелец процесса | Руководитель процесса |
| У 1 | Планирование | Генеральный директор | Главный бухгалтер |
| У 2 | Управление документацией | | |
| У 2.1 | Управление документами СМК | Генеральный директор | Генеральный директор |
| У 2.2 | Управление законодательными документами | Генеральный директор | Генеральный директор |
| У 2.3 | Управление нормативными документами | Генеральный директор | Генеральный директор |
| У 2.4 | Управление документами по ТБ | Генеральный директор | Инженер по ТБ |
| У 2.5 | Управление технологическими документами: - технологические инструкции; - технологические схемы; Правила организации и ведения технологического процесса | Генеральный директор | Генеральный директор |
| У 2.6 | Управление организационно-распорядительной документацией: - должностная инструкция; - приказы, распоряжения, служебные записки, внешняя и внутренняя переписка | Генеральный директор | Механик Гл. бухгалтер |
| У 3 | Внутренний аудит | Гл. бухгалтер | Гл. бухгалтер |
| У 4 | Управление услугами несоответствующего качества | Генеральный директор | Механик |
| У 5 | Управление корректирующими и предупреждающими действиями | Генеральный директор | Механик |
| У 6 | Метрологическое обеспечение производства | Генеральный директор | Механик |
| У 7 | Управление финансовыми ресурсами | Генеральный директор | Гл. бухгалтер |
| У 8 | Управление человеческими ресурсами | Генеральный директор | Генеральный директор |
| У 9 | Управление производственной средой | Генеральный директор | Механик |
| У 10 | Управление охраной труда | Генеральный директор | Инженер по ТБ |
| У 11 | Управление противопожарной безопасностью | Генеральный директор | Инженер по ТБ |
| У 12 | Анализ СМК | Генеральный директор | Механик |
| Б 1 | Управление продажами | | |
| Б 1.1 | Маркетинговые исследования и рекламная деятельность | Генеральный директор | Генеральный директор |
| Б 1.3 | Продажи и сбыт | Генеральный директор | Генеральный директор |
| Б 2 | Управление разработкой новых видов услуг | Генеральный директор | Генеральный директор Механик |
| Б 3 | Управление закупками | Генеральный директор | Кладовщик |
| Б 4 | Производство услуг | Генеральный директор | Механик |
| Б 5 | Мониторинг и измерение | | |
| Б 5.1. | Входной контроль сырья | Генеральный директор | Механик |
| Б 5.2 | Производственный контроль | Генеральный директор | Механик |
| Б 5.3 | Контроль оказываемых услуг (окончательный) | Генеральный директор | Механик |
| Б 6 | Хранение и транспортирование | Гл. бухгалтер | Кладовщик |
| Б 6.1 | Процесс складирования | Гл. бухгалтер | Кладовщик |
| Б 6.2 | Транспортирование | Генеральный директор | Механик |
| О 1 | Управление инфраструктурой | Генеральный директор | Механик |
| О 1.1 | Обслуживание зданий | Генеральный директор | Генеральный директор |
| О 1.2 | Обслуживание технологического оборудования | Генеральный директор | Механик |
| О 1.3 | Обеспечение и обслуживание производства энергоносителями | Генеральный директор | Механик |
| О 1.4 | Обслуживание и обеспечение производства газом, теплом, водой | Генеральный директор | Механик |
| О 1.5 | Информационное обслуживание | Генеральный директор | Гл. бухгалтер |
| О 1.6 | Автоматизация технологических процессов | Генеральный директор | Гл. бухгалтер |
Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет генеральный директор.
За каждым процессом (подпроцессом) закреплен владелец и руководитель.
Владелец процесса – должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.
Руководитель процесса – должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчинен владельцу процесса. Ответственность и полномочия владельцев процессов должны быть определены в «Положении о владельце процесса системы менеджмента качества». Владельцев и руководителей процессов назначает генеральный директор приказом по предприятию.
Процессы системы менеджмента качества делятся на:
· управленческие (процессы менеджмента) - У - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;
· базовые - Б - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;
обеспечивающие (вспомогательные) - О - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.
В карте процесса должны быть определены цели процесса входы и выходы, требования к ним, поставщики и потребители процесса, ресурсы посредством которых входы превращаются в выходы, контрольные точки, методы контроля, критерии результативности и эффективности процесса.
Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.
Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:
· результатов внешних и внутренних аудитов;
· проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;
· отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;
· соответствие продукции;
· последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
· рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;
· анализа претензий;
· обратной связи с потребителем.
Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.
В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ЗАО «Синтек» системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:
· внесению изменений в политику в области качества;
· совершенствованию организационной структуры управления предприятием;
· расширению области действия системы менеджмента качества;
· внесению изменений в руководство по качеству;
· перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;
· повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;
· улучшению сервиса согласно требований потребителей;
· перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.
Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.
3.2. Документационное обеспечение
Документы, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии представлены в табл. 3.2
Каждое подразделение, ведущее учет документации, подготавливает перечень учтенных документов, который должен ежегодно актуализироваться. Актуальность документов должно подтверждаться результатами инспекционных и внутренних проверок не реже 1 раза в год.
Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов.
Политика в области качества актуализируется при изменении принципиальных положений Политики, по предложению вышестоящих руководителей, согласованных с Генеральным директором; по результатам анализа системы менеджмента качества.
Политика должна поддерживаться на всех уровнях руководства ЗАО «Синтек» путем:
· поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;
· подбором, расстановкой и обучением квалифицированного персонала;
· выделения необходимых ресурсов.
Таблица 5
Документация системы менеджмента качества
| № | Наименование документа | Ответственный за действие с документацией |
| 1 | Документы СМК: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов | Генеральный директор |
| 2 | Документы внешнего происхождения: Законодательные (законы РФ и т. д.); Нормативные (ГОСТы, ТУ) | Генеральный директор |
| | Ценные (Устав, учредительные документы и др.) | Генеральный директор |
| | Документы по технике безопасности | Инженер по ТБ |
| | Документы по противопожарной безопасности | Инженер по ТБ |
| 3 | Технологические документы: технологические инструкции; технологические схемы; правила организации и ведения технологического процесса | Механик |
| 4 | Организационно-распорядительная документация: должностная инструкция; Приказы, распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка | Генеральный директор |
| 5 | Финансовые документы | Главный бухгалтер |
Доведение политики до всех работающих осуществляется:
· в ходе производственных совещаний;
· в ходе профессиональной подготовки персонала;
· при приеме на работу;
· методом наглядной агитации.
Руководство по качеству должно быть составлено в двух вариантах:
первый - постоянно обновляющийся для внутреннего пользования;
второй - без внесения изменений, для ознакомления потребителей или заинтересованных партнеров, который выдается по разрешению ответственного от руководства по обеспечению качества.
Актуализация Руководства по качеству производится по указанию генерального директора, а также по данным проверок, проводимых ответственным от руководства по обеспечению качества (Директор по качеству) не реже 1 раза в год.
Изменения вносятся при:
· пересмотре структуры системы менеджмента качества;
· пересмотре содержания отдельных пунктов Руководства;
· процедур и принципов системы менеджмента качества;
· пересмотре организационной структуры предприятия, отдела обеспечения качества;
· изменения функций различных служб или ответственных сотрудников;
· после внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества.
Изменение в содержание Руководства по качеству должно вноситься после утверждения Извещения об изменении генеральным директором в экземпляры пользователей подвергающиеся внесению изменений. Один экземпляр Руководства, утративший действие, должен храниться в архиве предприятия, остальные подлежат уничтожению.
Реестр форм документов представляет собой перечень применяемых в подразделениях форм регистрационных, учетных, передаточных документов содержащих записи о качестве. Экспертиза может проводиться генеральным директором с привлечением необходимых специалистов на предмет соответствия установленной формы нормативной и технологической документации, полноты информации и отсутствия дублирования в других формах.
Структура документации предлагаемой системы менеджмента качества ЗАО «Синтек» представлена на рис. 3.1
Рис. 5. Структура документации системы менеджмента качества ЗАО «Синтек»
К документам внешнего происхождения отнесены: законодательная документация; нормативная документация.
Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) на предприятии могут отслеживаться путем:
организации приобретения и подписки;
еженедельного обновления и изучения юридической программы «Гарант».
изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделов Интернета.
Нормативные документы делятся на контрольные и рабочие (копии). Контрольные экземпляры должны храниться в архиве предприятия.[16]
К технологический документации относят: технологические инструкции; технологические схемы; правила организации и ведения технологического процесса.
Потребность в разработке и внесении изменений в технологическую документацию должен определять механик на момент внедрения требований нормативной документации; внедрения и модернизации оборудования; разработке новых видов услуг.
Проверка данных видов документов должно проводиться не реже 1 раза в год.
Изменения вносятся путем полной переработки. Отмененные документы изымаются из производства и подлежат утилизации.
К организационно-распорядительной документации относятся:
организационная структура предприятия;
должностные инструкции, производственная инструкция;
приказы распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка.
Изменения в организационную структуру вносятся путем пересмотра на основании решения собрания акционеров или приказа Генерального директора.
Должностные инструкции определяют квалификационные требования, обязанности, права, ответственность специалистов и работников, в зависимости от их ранга.
Ознакомление персонала со своей должностной инструкцией должно осуществляться в период приема на работу и при внесении изменения путем нанесения надписи «с инструкцией ознакомлен дата и подпись» на должностной инструкции.
Контрольные экземпляры должны находиться в архиве предприятия.
Внесение изменений осуществляется в случае:
· изменения целей и задач подразделения;
· изменения структуры подразделения;
· изменения функциональных обязанностей и др..
Изменения должно вноситься рукописным способом, не более 3-х изменений, после чего инструкция перерабатывается. Актуализация инструкций должно осуществляться руководителем подразделения не реже 1 раза в год.
Управление распорядительными документами (приказами, распоряжениями, служебными записками, документами по переписке) осуществляется согласно требований нормативной документации по делопроизводству.
Управление финансовыми документами осуществляет финансовый директор (главный бухгалтер) согласно документов бухгалтерского, налогового учета.
Контроль за исполнением установленных требований к управлению документацией осуществляется в период внутреннего аудита, при внеплановых проверках.
В управляемых условиях находятся все данные о качестве, которые подтверждают достижение установленного качества услуг, оборудования, средств измерений, квалифицированных кадров и результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества.
Записи о качестве могут существовать в виде:
· данных для анализа системы менеджмента качества со стороны руководства;
· данных анализа соответствия требований к услугам;
· данных о соответствии процессов критериям результативности и эффективности;
· входных данных для проекта;
· выходных данных для проекта;
· данных анализа, верификации и валидации проекта разработки новых видов услуг;
· данных по внесению изменений в проект;
· результатов оценки поставщиков и выбора поставщиков;
· данных о качестве продукции поставщиков;
· результатов входного контроля;
· результатов контроля в процессе производства;
· результатов окончательного контроля услуг;
· результатов поверки и контроля;
· отчетов о затратах на качество;
· данных по планированию, отчетов о проверках (внутренние и внешние аудиты), рабочих записей;
· данных о несоответствиях услуг и ремонтных работах;
· данных по изучению причин услуг несоответствующего качества, процесса, системы менеджмента качества;
· данных по корректирующим и предупреждающим действиям;
· данных от потребителя (претензии, рекламации, протоколы и др.); проверочных данных;
· результатов анализа контракта;
· данных об образовании, подготовке кадров;
· данных об идентификации и подготовки данных о качестве.
Данные о качестве могут использоваться при:
· оценке эффективности системы менеджмента качества;
· аттестации персонала;
· оценке поставщиков;
· сертификации; подтверждении результатов испытаний.
Формы документов, в которых зарегистрированы данные о количестве, могут представляться в виде:
· журналов;
· отчетов;
· протоколов;
· мероприятий;
· справок;
· отчетов;
· служебных записок и др.
Данные на предприятии могут быть представлены как в бумажном, так и электронном виде.
Каждое подразделение, проводящее сбор данных о качестве, должно обеспечивать:
· четкость и разборчивость записей;
· индексацию информации по видам и по контрольным точкам;
· оперативный поиск информации;
· хранение зарегистрированных данных;
· предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей;
· устранение.
Ответственность за организацию функционирования и соблюдения процесса управления документами, содержащими данные о качестве, возлагается на генерального директора. Ответственность за достоверность информации, идентификацию, учет, хранение и изъятие документов с зарегистрированными данными о качестве возлагается на руководители подразделений. Место хранения архивируемой документации должен определять руководитель подразделения, при этом он обеспечивает:
· соответствие условий хранения требованиям, исключающим порчу или утерю носителей;
· информации;
· несанкционированный доступ.
Ответственные за хранение документации комплектуют и подготавливают ее соответствующим образом:
· обеспечивают рациональное размещение и быстрое нахождение нужной информации;
· по истечению срока хранения зарегистрированные данные подлежат устранению (аннулированию).
Документы поставщиков по качеству подлежат идентификации, сбору, надлежащему хранению и изъятию таким же образом, как и документы по качеству, подготовленные предприятием.
3.3. Менеджмент ресурсов
Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, реализации политики в области качества на предприятии должны выделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственная среда; финансовые.
Определение потребности в ресурсах необходимо определять на начало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно по результатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системы менеджмента качества.
Управление ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.
Человеческие ресурсы. Для выполнения задач и функций, возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники с соответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными по состоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.
Требования к компетенции и осведомленности персонала определены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.
Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.
Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества. Подготовка кадров должна осуществляться на основе определения потребностей в подготовке кадров по категориям работающих:
· руководящий (административно-управленческий) персонал;
· технический персонал;
· руководители производственных подразделений;
· производственный персонал.
Обучение персонал в ЗАО «Синтек» может осуществляться по пяти направлениям:
· подготовка новых рабочих;
· переподготовка;
· обучение вторым (смежным) профессиям;
· повышение квалификации рабочих;
· повышение квалификации руководителей и специалистов.
Ответственность за своевременное обучение своих работников несут руководители подразделений.
Критериями оценки результативности и эффективности подготовки кадров является обеспеченность структурных подразделений высококвалифицированными кадрами.
Инфраструктура. Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами. Инфраструктура включает в себя:
здания (ремонтно-строительный участок);
оборудование для процессов;
информационные ресурсы.
Порядок работ по обслуживанию оборудования представлен в табл. 6.
Таблица 6
Обслуживание оборудования
| № | Действия | О | У | И | К |
| 1 | План-график ППР, декадный капитальный ремонт | М | М | М | М |
| 2 | Месячный план работы, заявки | М | М | М | М |
| 3 | Ежедневное планирование | М | М | М | М |
| 4 | Выполнение работ | М | М | М | М |
| 5 | Контроль выполнения работ | М | М | М | М |
| 6 | Анализ выполнения работ | М | М | М | М |
| 7 | Корректировка (приобретение запасных частей) | М | М | М | М |
Примечание: О – обеспечивающие процессы, У – управленческие процессы, И – исполнение, К – контроль.
Производственная среда. Для обеспечения условий производства, на предприятии осуществляется контроль за состоянием производственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.
Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается на руководителей подразделений под руководством генерального директора за:
· финансовое обеспечение – главный бухгалтер;
· инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение – механика, инженера по ТБ;
· информационное обеспечение – главного бухгалтера;
· обеспечение человеческими ресурсами – генерального директора.
3.4. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг
Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов по результатам контроля.
· Планирование жизненного цикла оказываемых услуг должно включать:
· планирование разработки новых видов услуг;
· исследование рынков сбыта;
· разработка нормативной (технических условий), технологической (схемы, технологические инструкции) документации;
· обеспечение производства технологическим и измерительным оборудованием;
· контроль и испытание осваиваемых видов услуг;
· планирование деятельности по мониторингу услуг.
Виды планирования на предприятии:
· долгосрочное (организационно-технические мероприятия);
· месячное;
· оперативное.
Планы должны рассматриваться, утверждаться и контролироваться на совещаниях руководства предприятия ежедневно, ежемесячно.
На предприятии устанавливаются требования к оказываемым услугам:
· установленные заказчиком;
· законодательными или нормативными документами.
Для обеспечения выполнения заявки - требования потребителя, нормативной документации необходимо:
· анализировать заявку;
· разрешать вопросы, связанные со всеми требованиями, отличными от установленных документацией;
· задокументировать результаты анализа заявки.
Анализ заявки проводится с целью:
· получения уверенности в способности предприятия выполнять требования заявки;
· проверки правильности установления требований и их отражение в документации.
При анализе производится:
· проверка технологической осуществимости;
· проверка однозначности и полноты информации о качестве услуги, т. е. указаны ли в запросе все требования заказчика к показателям качества оказываемых услуг, также нормативная и другая необходимая документация;
· согласование условий заказа, т. е. выяснение производственных и финансовых возможностей при выполнении данного заказа;
· подготовка коммерческого предложения;
· подтверждение заказа;
· заключение договора;
· исполнение договора.
По итогам анализа делается заключение о возможности выполнения контракта. Все изменения к заявке оформляются также как сама заявка.
На предприятии необходимом разработать и установить систему обратной связи с потребителем в виде:
· анкет;
· телефонной и факсимильной связи;
· жалоб, претензий.
Анкеты от потребителя должны обрабатываются генеральным директором. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.
Претензии поступают генеральному директору, должны расследоваться и анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.
Закупки. Процесс закупок сырья и материалов включает в себя:
· планирование;
· анализ информации на соответствие установленных требований к конкретным видам продукции, документам на закупку;
· заключение договоров;
· поставки;
· организацию входного контроля;
· оценку и выбор поставщиков;
· ведение записей о поставщиках и качестве закупаемого сырья;
· работу с несоответствующей продукцией (рассмотрение спорных вопросов и претензий, гарантийный возврат продукции) и др.
Планирование объемов закупок, запасов и сроков поставок должно осуществляться на основании утвержденных норм расхода сырья с учетом данных об имеющихся остатках.
Качество сырья должен определять механик.
Инженер контролирует правильность изложения требований к заказываемому сырью, которые содержатся в документах на покупку.
Оценка и выбор поставщиков осуществляется посредством анализа следующих данных:
· коммерческих предложений;
· анализа поставок сырья и материалов в прошлом (по результатам входного контроля);
· испытаний представленных поставщиком образцов и материалов, основываясь на следующих критериях: показатели качества сырья и материалов;
· объемы поставок (минимальная партия);
· сроки выполнения;
· сроки и условия оплаты;
· производитель или посредник;
· условия доставки;
· местонахождения поставщика;
· стоимость.
Оценку поставщиков сырья и материалов предлагается производить по трех бальной шкале по каждому критерию оценки: 3-хорошо, 2- удовлетворительно, 1-плохо. При этом предпочтение следует отдавать поставщику набравшему наибольшее количество баллов. При равном количестве баллов предпочтение отдается поставщику, набравшему набольшее количество баллов по критериям с меньшим порядковым номером. Таким образом, все поставщиком подлежат разделению на три группы:
А – набравшие 15-21 балл;
В – набравшие 8-15 баллов;
С – набравшие 7 и менее баллов.
К категории «А» относятся предпочтительные и наиболее надежные поставщики, с которыми имеется опыт работы и которые удовлетворяют всем необходимым требованиям системы оценки поставщика. К категории»В» относятся поставщики которые выполняют требования предъявляемые к нему с ограничениями или некоторыми отклонениями. К категории «С» относят поставщиков работать с которыми не рекомендуется.
Предлагаемый порядок действий по закупкам и выбору поставщика приведен в табл. 3.3.
Производство. Управление производственными процессами направлено на обеспечение качества услуг и оказание их в сроки и объемах согласно заключенных договоров и контрактов.
Подготовка производства включает в себя:
· разработку необходимой технической документации;
· приобретение оборудования, сырья, материалов;
· обеспечение подразделения необходимой документацией.
Таблица 3.3
Управление закупками
| Наименование | К | О | У | И |
| 1 Планирование и выбор критериев | М | М | М | М |
| 2 Сбор информации | М | М | М | М |
| 3 Анализ информации на соответствие критериям | М | М | М | М |
| 4 Принятие решения о покупке | ГД | М | М | М |
| 5 Заключение договора | ГД | ГД | ГД | ГД |
| 6 Поставки | ГД | М | М | М |
| 7 Входной контроль | М | М | М | М |
| 8 Проверка качества | М | М | М | М |
| 9 Проверка на соответствие условиям договора | М | М | М | М |
| 10 Принятие решения о дальнейшей работе с поставщиком | М | М | М | М |
| 11 Отчет документов | М | М | М | М |
| 12 Перечень надежных поставщиков | М | М | М | М |
| 13 Работа с несоответствующей продукцией | ГД | М | ГД | М |
| 14 Корректировка условий договора | ГД | ГД | ГД | ГД |
Оперативно-производственное планирование возлагается на механика.
Планы формируются на основе производственной мощности, заключенных договоров (контрактов).
Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов производства по результатам контроля.
· Планирование технологических процессов заключается в определении требований к факторам процесса:
· оборудованию, инструменту, оснастки;
· технологической документации;
· сырью и материалам;
· производственному персоналу;
· производственной среде;
· средствам контроля и измерений.
Требования к факторам технологического процесса должны быть изложены в технологической документации соответствующего производства, которая является основным документом, регламентирующим режимы и порядок выполнения технологических операций.
Контроль за соблюдением факторов техпроцесса должна осуществляться в соответствии с технологическими инструкциями, правилами организации и ведения технологических процессов соответствующих производств.
По результатам контроля технологической дисциплины и анализа выявленных несоответствий разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия. Анализ технологических процессов должен осуществлять механик. По результатам анализа применяются меры по корректировке технологических процессов.
В технологических инструкциях должны быть установлены параметры техпроцесса.
Выявленные отклонения от норм доводятся до сведения всех заинтересованных подразделений и устраняются или исправляются.
Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услуги необходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и время возникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия.
Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.
В процессе производства ведутся работы по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологической дисциплины.
Систематический надзор за техническим состоянием оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии включает проведение планово-предупредительных ремонтов (ШIP), декадных и капремонтов. Порядок проведения ППР включает следующие этапы:
· составление планов ремонта оборудования с указанием вида ремонта и объемов работ;
· разработку документации по эксплуатации оборудования, в которой указываются объемы и сроки выполнения работ;
· определение оптимальной периодичности техосмотров и ремонтов;
· контроль за содержанием оборудования;
· создание безопасных условий труд для ремонтного персонала.
Технологические операции должны осуществляться под надзором механика.
На предприятии должна производиться постоянная и непрерывная подготовка персонала, способствующая эффективному участию специалистов в производственном процессе.
В производственном процессе должна использоваться технологическая документация:
· ГОСТ, ТУ;
· технологические инструкции;
· производственные записи в журналах.
Порядок разработки, согласования и утверждение технологической документации, а также внесения изменений регламентированы в нормативной документации.
Рабочее место должно быть обеспечено комплектом необходимой технологической документации. Ответственность за полноту и физическое состояние комплекта возлагается на механика.
Ответственность за управление процессами, обеспечивающими требуемый уровень качества оказываемых услуг, возлагается на механика.
Подтверждением того, что технологические процессы соответствуют установленным требованиям, должны являться следующие данные:
· техническое задание;
· состояние оборудования, подтвержденное актом приемки в эксплуатацию, в т. ч. и после капитального ремонта;
· технологическая инструкция или схема;
· квалификация обслуживающего персонала, подтвержденная результатами квалификационной комиссии;
· обеспечение качественным сырьем, соответствующего требованиям нормативной документации;
· соответствие факторов производственной среды, влияющих на технологический процесс (справка инженера).
По результатам представленных данных генеральный директор должен составить протокол о соответствии/несоответствии технологического процесса по оказываемым услугам установленным требованиям. Периодичность оценки процессов предлагается 1 раз в год.
Контроль состояния технологического оборудования и его технологическое обслуживание предусматривает:
· проверку в процессе производства;
· проверку в период проведения ППР и декадный ремонтов;
· проверку оборудования, обслуживающим персоналом в соответствии с действующими инструкциями.
Для обеспечения результативности и эффективности процессов на предприятии должен проводится контроль технологической дисциплины производства услуг, метрологическим обеспечением, процесс проведения внутренних аудитов. Целью проведения контроля технологической дисциплины является предупреждение возникновения отклонений. Периодичность контроля технологической дисциплины предлагается не реже 1 раза в квартал.
Проверки технологической дисциплины могут быть плановыми и внеплановыми (специальные).
Контроль технологической дисциплины должен проводится комиссией, в состав которой необходимо включить: генерального директора, механика. Результатом проверки соблюдения контроля технологической дисциплины является акт установленной формы, который необходим оформить в течение 3-х дней.
Решение по устранению выявленных нарушений при контроля технологической дисциплины принимает генеральный директор. Нарушения технологической дисциплины устраняются в сроки, указанные в акте по результатам проверки. Нарушения технической документации, которые возможно устранить регулировкой, настройкой, сменой инструмента и т. п. подлежат устранению немедленно (в процессе проверки).
Специальная проверка контроля технологической дисциплины (внеплановая) проводится комиссией по решению руководства предприятия при выявлении значительных нарушений или получения рекламаций от потребителей. По окончании проверки составляется акт.
Ответственность за соблюдение технологической дисциплины, обеспечение рабочих мест необходимой нормативной и технической документации, обеспечение рабочих мест необходимыми средствами контроля, оснасткой, инструментом возлагается на механика.
3.5. Измерение, анализ и улучшение
Предприятие должно планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:
· соответствия оказываемых услуг установленным требованиям;
· соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
· постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.
Внутренние аудиты должны проводиться по годовому плану-графику, утвержденному генеральным директором. Аудит включает:
· обследование проверяемого объекта путем опроса, экспертизы документов и данных;
· анализ фактического материала и подготовку предварительных выводов и рекомендаций.
По завершению проверки составляются акты о несоответствиях, отчет в свободной форме, в которых отмечаются выявленные несоответствия и излагаются выводы и рекомендации по их устранению.
Руководство проверяемого подразделения, в случае выявления несоответствий, составляет мероприятия по корректирующим и предупреждающим действиям, контроль за выполнением которых возлагается на генерального директора.
Мониторинг и измерение процессов должен осуществляться по основным показателям деятельности предприятия результативности и эффективности процессов.
Основным показателем оценки процесса является достижение целей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятию и выполнение установленных плановых показателей процесса.
Невыполнение плановых показателей показывают не способность процесса достигать целей в области качества и способствуют разработке корректирующих и предупреждающих действий.
Результативность и эффективность процессов по конкретным показателям должны представляться в справке о результатах оценивания процесса. Форма предлагаемой справки представлена в прил. 6.
Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.
Мониторинг и измерение продукции на предприятии осуществляется при:
· входном контроле;
· производственном контроле;
· окончательном контроле;
· инспекционном контроле.
Все виды входного, производственного и окончательного контроля и испытаний проводятся в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, условий контрактов и договоров).
Управление несоответствующей продукцией включает в себя:
· идентификацию,
· оценку несоответствия,
· документирование,
· регистрацию,
· информирование потребителя и заинтересованных подразделений.
Действия по управлению услугами несоответствующего качества обязательны для выполнения персоналом подразделений, участвующих в получении сырья, материалов, оказанию услуг, а также осуществляющих контроль и испытания на всех этапах производства.
По итогам работы анализа услуги несоответствующего качества разрабатываются корректирующие действия по предотвращению появления подобных несоответствий в дальнейшем.
Владельцы процессов анализируют данные с целью получения информации по:
· удовлетворенности потребителей;
· соответствию требованиям к оказываемым услугам;
· характеристикам процессов и услуг, включая возможности проведения предупреждающих действий;
· поставщикам сырья и материалов.
Улучшение. Руководители структурных подразделений должны обеспечивать непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджмента качества, используются политику и цели в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства.
Корректирующие и предупреждающие действия состоят из следующих процедур:
· анализ несоответствий;
· анализ причин несоответствий;
· разработки плана мероприятий по их устранению;
· контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий; оценки их эффективности;
· управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.
Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора с целью установления причин их возникновения.
Исходной информацией для проведения анализа служат данные о качестве на всех стадиях производственного процесса, отчеты о проведенном аудите, рекламации от потребителей, отчеты по итоговым показателям качества, результаты статистической обработки данных о качестве, протоколы совещаний высшего руководства.
На основании результатов анализа разрабатываются предложения и рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана-мероприятий, с указанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.
Контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве – на механика; в целом по предприятию – на генерального директора.
Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, необходимо обсуждать ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых должны оформляться протоколами и их выполнение контролироваться генеральным директором.
Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителя подразделения, в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.
Оценку эффективности выполнения планов корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях ЗАО «Синтек» возлагается на генерального директора.
По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.
3.6. Оценка экономической эффективности проектных решений
На основе проведенного анализа было выявлено несоответствие оказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планирования маршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.
С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления качеством, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM. В системе на современном уровне решены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности, используются последние достижения в области связи, реализуются передовые подходы в области управления качеством.
С технической стороны – это информационная система, которая позволяет получать информацию от возможный и настоящих клиентах, сотрудниках и продукции. С определенной периодичностью, пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере и используются для формирования отчетности для ЗАО «Синтек».
Принцип работы системы заключается в следующем. По сигналам с помощью навигационного приемника происходит определение местоположения какого-либо объекта продажи, его состояния и оценки покупателя. После передачи координат по каналу GSM связи в диспетчерский центр происходит отображение этих данных.
Наличие канала связи с объектами дает возможность им обмениваться речевой и текстовой информацией, а также передавать устройству управляющие команды. Система будет работать на основе поддержания связи с потенциальными и совершившими покупку в ЗАО «Синтек» по сети Интернет.
Диспетчерский центр считывает полученные данные, полученные от заказчика и с контрольного устройства на оборудовании и обрабатывает их. После чего генерируется отчёт и обновляются данные на интернет-сервере или клиентской программе.
Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.
Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ЗАО «Синтек» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).
Мерами по снижению коммерческих рисков являются:
· систематическое изучение конъюнктуры рынка;
· рациональная ценовая политика;
· реклама и т. д.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.
Общий план рисков проекта рассмотрен в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Общий план рисков проекта
| Вид риска | Вес риска | Средняя вероятность наступления риска % | Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения) |
| Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции | 0,05 | 30 | 0,015 |
| Несвоевременное выполнение заказа | 0,05 | 20 | 0,01 |
| Недобросовестность поставщика | 0,05 | 10 | 0,005 |
| Неустойчивость спроса | 0,05 | 5 | 0,0025 |
| Появление альтернативного продукта | 0,05 | 0 | 0 |
| Снижение цен конкурентами | 0,05 | 10 | 0,005 |
| Увеличение производства у конкурентов | 0,05 | 10 | 0,005 |
| Рост налогов | 0,05 | 15 | 0,0075 |
| Неплатежеспособность заказчика | 0,05 | 15 | 0,0075 |
| Рост цен на сырье, материалы, перевозки | 0,05 | 20 | 0,01 |
| Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив | 0,05 | 70 | 0,035 |
| Недостаток оборотных средств | 0,05 | 20 | 0,01 |
| Трудности с набором квалифицированной рабочей силы | 0,05 | 10 | 0,005 |
| Угроза забастовки | 0,05 | 5 | 0,0025 |
| Отношение местных властей | 0,05 | 5 | 0,0025 |
| Недостаточный уровень заработной платы | 0,05 | 10 | 0,005 |
| Изношенность оборудования | 0,05 | 60 | 0,03 |
| Нестабильность качества сырья | 0,05 | 15 | 0,0075 |
| ИТОГО | | | 0,165 |
Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.
Наряду с техническими критериями выбора инновации предъявляются экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получение дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярным являются:
· метод чистого дисконтированного дохода;
· метод срока окупаемости;
· метод индекса доходности и рентабельности проекта;
· метод внутренней нормы доходности;
· расчет точки безубыточности.
Основные характеристики проекта представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.
| Показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку | 60 | 65 | 79 |
| 2. Затраты на обучение персонала | 210 | 140 | 160 |
| 3. Срок работы оборудования после ввода, год | 2 | 2 | 2 |
| 4. Гарантированный объем реализации услуг | 7074 | 8064 | 9193 |
| 5. Текущие затраты | 6966 | 7811, 9 | 9004, 9 |
| 6. Условно-постоянные затраты | 4096 | 4551, 9 | 5188, 9 |
| приобретению основных средств | 4, 5 | 9, 4 | 15, 3 |
| 7. Уровень риска проекта, % | 16, 5 | 16, 5 | 16, 5 |
Поток реальных денег (Cash Flow)
Определение единовременных затрат, тыс. руб. - 79, 00.
Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб. - 204,3.
Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):
d = a + b +c
где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.
d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165
Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:
где Di – доходы i-го периода, ki – затраты i-го периода.
Таблица 3.5
Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.
| Периоды | D | К | l/ (l+d)i | D/ (l+d)i | K/ (l+d)i | ЧДД | ЧТС |
| 2009 2010 2011 | 112,5 261,5 205,3 | 60 65 79 | 0,87 0,87 0,87 | 97,9 227,5 178 | 52,2 56,5 68,7 | 45,7 171 109,3 | 45,7 216,7 326,0 |
| Итого | 579,3 | 204 | | 503,4 | 177,4 | 326,0 | |
Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:
ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838
Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.
Срок окупаемости проекта Ток = 177,4 / 362 = 0,49 года.
Вывод.
1. Предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ЗАО «Синтек» по стандартам серии ISO 9000.
2. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.
3. Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.
4. Ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований.
5. С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления качеством, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM.
Заключение
В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством.
Еще совсем недавно мы говорили о маркетинговой концепции управления бизнесом, однако сегодня наиболее современной считается концепция Всеобщего управления качеством, главным принципом которой остается стратегическая ориентация на потребителя.
Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно Ваших товаров или услуг. Если Вы способны внедрить современные технологии управления качеством быстрее, чем конкуренты, у Вас появится реальный шанс оставить их позади. Чем больше Вы ждете, тем больше отстаете от конкурентов.
Политика управления персоналом играет ведущую роль в любой эффективной стратегии TQM. В то же время сама система комплексного управления качеством предъявляет определенные требования к процедуре отбора персонала. Стратегия комплексного управления качеством и процедура отбора должны быть взаимосвязаны, и эти связи должны быть четко выражены на каждой стадии отбора.
Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) - всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.
Анализ системы управления качеством на предприятии ЗАО «Синтек» позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.
1. Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренние и внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество.
2. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы услуг несоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.
3. Предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.
4. Информация об услугах несоответствующего качества в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.
5. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта наличия нарушения.
6. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.
7. Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер возвратов и претензий со стороны заказчиков.
Выделены две главные причины несоответствия:
слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.
недостаток знаний персонала.
С целью совершенствования управления качеством и устранения вышеуказанных негативных факторов в ЗАО «Синтек» предлагается:
внедрить и сертифицировать систему качества по стандартам серии ISO 9000, основные принципы и положения которой рассмотрены в третьей главе, систему мониторинга и управления.
Все это, по мнению автора, поможет с меньшими проблемами усовершенствовать систему качества на промышленном предприятии.
Индекс доходности проекта – 2,838. Среднегодовая рентабельность проекта равна 94,58%. Срок окупаемости проекта 0,49 года.
Литература
1. Аниськина Н. Н. Реализация принципов менеджмента качества в обучении специалистов / Н. Н. Аниськина, Р. Ф. Музипова // Дополнительное профессиональное образование. - 2006. - N 7. - С. 1-3
2. Бетехтин А. А. СМК - как инструмент достижения целей бизнеса / А. А. Бетехтин // Стандарты и качество. - 2007. - N 1. - С. 113-114.
3. Блинкова О.В. Разработка модели и критериев самооценки вузов для совершенствования деятельности: Автореф. Дис. На соис. Уч. степени канд. техн. наук. – М.: Изд-во МИСиС, 2006.
4. Гвоздин В. Ю. Модель качества / В. Ю. Огвоздин // Стандарты и качество. - 2006. - N 1. - С. 78-79.
5. Д. Гаврилов. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е издание. Питер – С-П, 2007. - 416 с.
6. Джордж С. Total Quality Management. Всеобщее управление качеством. М.: Виктория плюс, 2006
7. Заика И. Т. Реализация процессного подхода при документировании системы менеджмента качества / И. Т. Заика, В. Н. Данилин // Стандарты и качество. - 2004. - N 2. - С. 82-85.
8. И.Т. Заика Процесс самооценки в вузе// Методы менеджмента качества.- 2007.- № 5.
9. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. СПб: Питер, 2008.
10. Карелин В. В. Этапы создания СМК ОАСО "Защита-Находка" / В. В. Карелин // Стандарты и качество. - 2006. - N 2. - С. 103.
11. Качалов В. А. (зам. гл. директора ООО "Интерсертифика-ТЮФ совместно с ТЮФ Тюринген").
12. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. М.: Эксмо, 2006
13. Киселев Э. В. Возможности использования информационных технологий при оценке эффективности системы менеджмента качества = Opportunities of Usu of Information Technologies at an Estimation of a Quality Management System Effectiveness / Э. В. Киселев, Е. Н. Смирнова // Качество. Инновации. Образование. - 2005. - N 2. - С. 51-57.
14. Киселева В. Система менеджмента качества - путь к успеху / В. Киселева, Е. Тельманова // Стандарты и качество. - 2006. - N 8. - С. 59.
15. Коллизии аудита / В. А. Качалов, А. П. Шалаев; публикацию подготовила Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 7.
16. Кондраков Н.П. Бухгалтерский, финансовый, управленческий учет. М.: Издательство Проспект, 2007
17. Кондриков В. А. Результативность и эффективность СМК предприятия / В. А. Кондриков, И. В. Плотникова // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 10. - С. 27-31.
18. Круглов М.Г. Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2007 Концепция контроллинга// Horvath Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
19. Кухарчик Н. Н. Что должен знать и уметь инженер-машиностроитель о принципах построения требований, предъявляемых при сертификации инженерного персонала / Н. Н. Кухарчик, С. А. Соколов, Ю. Л. Фрейдинов // Стандарты и качество. - 2006. - N 6. - С. 30-32.
20. Лааге У. Система управления качеством: российская перспектива // Перsонал-Микс. 2006. №6. С. 19-22
21. Ламбен Жан-Жак, Рубен Чумпитас, Изабель Шулинг Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. СПб: Питер, 2008
22. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. – Нижний Новгород: Приоритет, 2006.
23. Маслов Д. В. От качества к совершенству: Полезная модель EFQM. М.: Стандарты и качество, 2008
24. Михайлова Е. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе // Маркетинг. 2006. № 6.
25. Мосолова Н. Внедряем систему менеджмента качества / Н. Мосолова // Хлебопродукты. - 2007. - N 3. - С. 14-15.
26. Набит Л. А. О необходимости определения стратегии и политики внедрения стандартов ИСО / Л. А. Набит // Стандарты и качество. - 2006. - N 4. - С. 84-85.
27. Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента, М.: Стандарты и качество, 2008.
28. Полховская Т. М. СМК - инструмент постоянного улучшения деятельности вуза / Т. М. Полховская // Стандарты и качество. - 2006. - N 6. - С. 52-56.
29. Путь к совершенству. Премия Правительства РФ в области качества: Сборник статей и документов. Под. ред. Альперин Л.Н., сост. М.: Стандарты и качество, 2007.
30. Розенталь О. М. Оценка соответствия в системах менеджмента качества / О. М. Розенталь // Стандарты и качество. - 2006. - N 8. - С. 68-70.
31. Розно М. Не просто элемент управления СМК, а способ управления развитием компании / М. Розно // Стандарты и качество. - 2007. - N 1. - С. 61
32. Русин В. Б. Удивительный это бизнес! / В. Б. Русин // Стандарты и качество. - 2006. - N 10. - С. 87-89.
33. Салимова Т. (д-р экон. наук; проф.). Современные подходы к категории "качество" в менеджменте / Т. Салимова, Н. Ватолкина // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N 2. - С. 17-23. - Библиогр.: с. 23.
34. Симонов Ю. От качества продукции к качеству менеджмента путь нелегкий / Ю. Симонов // Стандарты и качество. - 2006. - N 1. - С. 18-19.
35. Слажнева О. А. У порога СМК / О. А. Слажнева // Стандарты и качество. - 2006. - N 3. - С. 104.
36. Теория систем и системный анализ в управлении организациями. Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова.: Финансы и статистика –М, 2006. – 848с.
37. Терюкова Е. Ю.Обеспечение качества обучения на производстве / Е. Ю. Терюкова // Стандарты и качество. - 2006. - N 1. - С. 76-77.
38. Тетрук Л. В. Мы за качество в ответе / Л. В. Тетрук; беседовал Е. Пенкин // Стандарты и качество. - 2006. - N 6. - С. 102-104.
39. Тихомирова Н. В. Управлять качеством системно / Н. В. Тихомирова, А. Г. Гриценко, А. А. Зайцев // Стандарты и качество. - 2005. - N 9. - С. 82-84.
40. Томсон Н. "20 ключей" успеха в бизнесе / Н. Томсон // Стандарты и качество. - 2006. - N 2. - С. 50-53.
41. Томсон Н. Системы менеджмента качества в России. Открытые системы? / Н. Томсон // Стандарты и качество. - 2006. - N 11. - С. 10-12.
42. Ульянов М. Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью СМК / М. Ульянов // Стандарты и качество. - 2006. - N 12. - С. 48-53.
43. Управление инвестициями: Учебное пособие для вузов / Ю.П. Анискин. – М.: Изд-во «ОМЕГА – Л», 2006. – 192 с.
44. Филатов Е. И. Как сократить объем документации СМК / Е. И. Филатов // Стандарты и качество. - 2007. - N 1. - С. 68-73.
45. Чоудхари С. Менеджмент XXI века. М.: Инфра-М, 2006. — 528 с.
46. Экономика предприятия. Скляренко В.К., Прудников В.М.
47. Шалаев А. П. Отраслевые стандарты на системы менеджмента качества : перспективы развития / А. П. Шалаев // Стандарты и качество. - 2006. - N 5. - С. 62-64.
48. Шенкман С. А. Документационное обеспечение системы менеджмента качества / С. А. Шенкман // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 5. - С. 18-24.
49. Шестаков А. Шлагбаумы для СМК / А. Шестаков // Стандарты и качество. - 2006. - N 7. - С. 70-73.
50. Шинкоренко О. Н. (канд. экон. наук ; г. Москва). Стандарты серии ISO 9000: 2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия / О. Н. Шинкоренко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - N 4. - С. 123-128.
51. Ястребов А. З. Система менеджмента качества - основа менеджмента предприятия / А. З. Ястребов // Стандарты и качество. - 2007. - N 2. - С. 112.
Приложение
Регламент сдачи и хранения документации для несерийного (единичного) и серийного продукта.
Данный документ регламентирует:
1. Объем сдачи документации по продукту по группам оборудования «Серийная продукция» и «Несерийная продукция».
2. Правила приемки, хранения и сохранения текущего эталона документации и архива документации предыдущих лет.
Каждому продукту, разработанному ГК СИНТЕК должно быть присвоено однозначное наименование (номер). В случае модификации продукта (будь то для серии или по ТЗ определенного стороннего заказчика) для данной модификации должен быть выпущен ПОЛНЫЙ комплект документации (в объеме, обозначенном для соответствующей группы). При этом ему может быть присвоено обозначение, содержащее наименование базисного продукта, однако должно содержать дополнительное обозначение номера версии данной модификации.
Состав каждого продукта должен быть описан документом «Спецификация на продукцию». Данный документ является одновременно первой страницей эталонного комплекта документации по данному продукту. Он должен содержать в себе полный перечень элементов, являющихся неотъемлемыми частями продукта на продажу.
I.
Объем документации к сдаче ответственным за хранения лицам.
Объем документации по продукту к сдаче определяется группой оборудования, к которой причисляется данный продукт. Продукт переносится из группы «Несерийная продукция» в группу «Серийная продукция» только при факте сдачи документации в отдел документации в соответствии с данным положением. До тех пор он относится к группе «Несерийная продукция».
1.
Для сдачи аппарата по группе несерийная продукция необходимо создание, контроль и сдача следующей документации:
1.1. Комплект документации на механическую часть продукта группы несерийное оборудование
1.2. Комплект документации на электрическую часть продукта группы несерийное оборудование
1.3. Документация по технологическим особенностям производства данного продукта группы несерийное оборудование
1.4. Монтажная документация продукта группы несерийное оборудование
1.5. Программная документация продукта группы несерийное оборудование
1.6. Документация по упаковке продукта группы несерийное оборудование
1.7. Эксплуатационная документация продукта группы несерийное оборудование в объемах, описанных далее.
1.1
Комплект документации на механическую часть продукта группы несерийное оборудование - это конструкторская документация, в комплект которой входит спецификация на продукт, комплект распечатанных чертежей, ведомость покупных (крепеж и прочие механические компоненты). В комплект чертежей должны входить: комплект чертежей на моноблок/ВИП и блок трубки, на ПУ/ПДУ, на БУ/БПУ и на кабели. Каждый чертеж должен содержать наименование узла/детали, однозначное наименование продукта, подпись конструктора и дату создания, подпись Главного Конструктора и дату проверки. В спецификацию отдельным документом должны так же входить перечни крепежа для межблочных соединений и объемного монтажа и прочих механических компонентов.
1.2
Комплект документации на электрическую часть продукта группы несерийное оборудование – это комплект документов, состоящий из электрических принципиальных схем всех узлов и продукта в целом и ведомостей покупных в соответствии со всеми схемами, включая рентгеновскую трубку. Все документы должны содержать наименование узла/детали, однозначное наименование продукта, подпись разработчика и дату создания, подпись Главного Конструктора и дату проверки. Электронный вариант электрической схемы и ведомости покупных к ней может быть изготовлен как непосредственно разработчиком, так и под руководством разработчика сотрудником отдела документации, ответственным за изготовление подобных схем.
1.3
Документация по технологическим особенностям производства данного продукта группы несерийное оборудование – это краткое текстовое, эскизное или фотографическое документирование тех технологических особенностей, которыми обуславливается сложность производства или обеспечивается соответствие заданным техническим параметрам продукта. Все исполнения документов должны быть подписаны и датированы разработчиком, конструктором или монтажником опытного производства, проверены, подписаны и датированы Главным конструктором. При наличии комплекта документов, разработчик или конструктор, ответственный за тему, обязаны составить реестр документов с указанием обозначения отдельных документов. Сами документы также должны быть переданы в отдел документации на хранение в электронном виде (текстовый файл, отсканированный эскиз или изготовленный чертеж, папка с файлами фотографий).
При отсутствии особенностей производства данного продукта сдача документации по данному пункту остается на усмотрение разработчика и Главного конструктора или вносится непосредственно в виде записей и пояснений на схемы и чертежи.
1.4
Монтажная документация продукта группы несерийное оборудование – это краткое текстовое, эскизное или фотографическое документирование тех особенностей монтажа, которыми обуславливается сложность производства или обеспечивается соответствие заданным техническим параметрам продукта. К этим особенностям относятся как «КАК», так и «ЧЕМ» производить монтаж. Все исполнения документов должны быть подписаны и датированы разработчиком, конструктором или монтажником опытного производства, проверены, подписаны и датированы Главным конструктором. При наличии комплекта документов, разработчик или конструктор, ответственный за тему, обязаны составить реестр документов с указанием обозначения отдельных документов. Сами документы так же должны быть переданы в отдел документации на хранение в электронном виде (текстовый файл, отсканированный эскиз или изготовленный чертеж, папка с файлами фотографий).
При отсутствии особенностей производства данного продукта сдача документации по данному пункту остается на усмотрение разработчика и Главного конструктора или вносится непосредственно в виде записей и пояснений на схемы и чертежи.
1.5
Программная документация продукта группы несерийное оборудование – это документ, указывающий на место хранения и обозначения всего программного обеспечения, необходимого для тестирования, настройки и непосредственной работы данного продукта. Документ должен содержать дату и подпись программиста и разработчика.
1.6
Документация по упаковке продукта группы несерийное оборудование – это документ, являющийся либо комплектом чертежей на изготовление тары, либо кратким описанием вида тары из подсобных материалов, в которую должен быть упакован продукт при отгрузке на сторону (коробка, пленка, пена и т.д.). Документ должен содержать подпись конструктора и дату создания, а так же подпись Главного конструктора и дату проверки.
1.7
Эксплуатационная документация продукта группы несерийное оборудование – это документ, содержащий перечень документации, поставляемой заказчику с продуктом и эталон комплекта документации. В случае отсутствия необходимости эксплуатационной документации для данного продукта, это также должно быть зафиксировано. Документ должен содержать подпись разработчика, дату создания документации, подпись Главного конструктора и дату проверки.
2.
Для сдачи аппарата в серию необходимо создание, контроль и сдача следующей документации
2.1 Комплект документации на механическую часть продукта группы серийное оборудование
2.2 Комплект документации на электрическую часть продукта группы серийное оборудование
2.1. Документация по технологическим особенностям производства продукта группы серийное оборудование
2.2. Монтажная документация продукта группы серийное оборудование
2.3. Программная документация продукта группы серийное оборудование
2.4. Документация по упаковке продукта группы серийное оборудование
2.5. Эксплуатационная документация продукта группы серийное оборудование в объемах, описанных далее.
2.1
Комплект документации на механическую часть продукта группы серийное оборудование - это конструкторская документация, в комплект которой входит спецификация на продукт, комплект распечатанных чертежей, ведомость покупных (крепеж и прочие механические компоненты). В комплект чертежей должны входить: комплект чертежей на моноблок/ВИП и блок трубки, на ПУ/ПДУ, на БУ/БПУ и на кабели. Каждый чертеж должен содержать наименование узла/детали, однозначное наименование продукта, подпись конструктора и дату создания, подпись Главного Конструктора и дату проверки. В спецификацию отдельным документом должны так же входить перечни крепежа для межблочных соединений и объемного монтажа и прочих механических компонентов.
2.2
Комплект документации на электрическую часть продукта группы серийное оборудование – это комплект документов, состоящий из электрических принципиальных схем всех узлов и продукта в целом и ведомостей покупных в соответствии со всеми схемами, включая рентгеновскую трубку. Дополнительно к электрическим схемам межблочного монтажа должны быть приложены отдельные схемы на соединительные жгуты с указанием длины каждого. Все документы должны содержать наименование узла/детали, однозначное наименование продукта, подпись разработчика и дату создания, подпись Главного Конструктора и дату проверки. Электронный вариант электрической схемы и ведомости покупных к ней может быть изготовлен как непосредственно разработчиком, так и под руководством разработчика сотрудником отдела документации, ответственным за изготовление подобных схем.
2.3
Документация по технологическим особенностям производства данного продукта группы несерийное оборудование – это полное текстовое описание, эскизное или фотографическое изображение с однозначным обозначением продукта и необходимыми пояснениями тех технологических особенностей, которыми обуславливается производство и подготовка производства, а также спецификация на расходные материалы (клей, припой, пленка, масло и т.д.). Фотографии должны быть четкими, непосредственно объясняемый элемент выделен и подписан, пояснения однозначны. Объем и ракурс фотографий определяется сложностью исполнения технологии. Все исполнения документов должны быть подписаны и датированы разработчиком, конструктором или монтажником опытного производства, проверены, подписаны и датированы Главным конструктором. При наличии комплекта документов, разработчик или конструктор, ответственный за тему, обязаны составить реестр документов с указанием обозначения отдельных документов. Сами документы так же должны быть переданы в отдел документации на хранение в электронном виде (текстовый файл, отсканированный эскиз или изготовленный чертеж, папка с файлами фотографий).
Сдача документации по данному пункту является обязательным условием для переноса продукта из группы «Несерийная продукция» в группу «Серийная продукция».
2.4
Монтажная документация продукта группы несерийное оборудование – это краткое текстовое, эскизное или фотографическое документирование с однозначным обозначением продукта и необходимыми пояснениями тех особенностей монтажа, которыми обуславливается сложность производства или обеспечивается соответствие заданным техническим параметрам продукта. К этим особенностям относятся как «КАК», так и «ЧЕМ» производить монтаж. Фотографии должны быть четкими, непосредственно объясняемый элемент выделен и подписан, пояснения однозначны. Объем и ракурс фотографий определяется сложностью исполнения технологии. Все исполнения документов должны быть подписаны и датированы разработчиком, конструктором или монтажником опытного производства, проверены, подписаны и датированы Главным конструктором. При наличии комплекта документов, разработчик или конструктор, ответственный за тему, обязаны составить реестр документов с указанием обозначения отдельных документов. Сами документы так же должны быть переданы в отдел документации на хранение в электронном виде (текстовый файл, отсканированный эскиз или изготовленный чертеж, папка с файлами фотографий).
Сдача документации по данному пункту является обязательным условием для переноса продукта из группы «Несерийная продукция» в группу «Серийная продукция».
2.5
Программная документация продукта группы серийное оборудование – это документ, указывающий на место хранения и обозначения всего программного обеспечения, необходимого для тестирования, настройки и непосредственной работы данного продукта. Документ должен содержать дату и подпись программиста и разработчика.
2.6
Документация по упаковке продукта группы серийное оборудование – это документ, являющийся либо комплектом чертежей на изготовление тары, либо кратким описанием вида тары из подсобных материалов, в которую должен быть упакован продукт при отгрузке на сторону (коробка, пленка, пена и т.д.). Документ должен содержать подпись конструктора и дату создания, а так же подпись Главного конструктора и дату проверки.
2.7
Эксплуатационная документация продукта группы серийное оборудование – это документ, содержащий перечень документации, поставляемой заказчику с продуктом, эталон комплекта документации или обозначение отсутствия необходимости эксплуатационной документации для данного продукта. Документ должен содержать подпись разработчика, дату создания документации, подпись Главного конструктора и дату проверки.
II.
Правила сдачи документации ответственным за хранения лицам.
1. Ответственными за хранение документации являются сотрудники, назначенные согласно приказу Генерального директора ГК СИНТЕК.
2. Данные сотрудники ответственны за хранение эталона документации, актуального на текущий период для производства и выдачу всего объема информации по данной документации по необходимости. Также они ответственны за хранение имеющейся в наличии устаревшей документации, сданной конструкторами и разработчиками в архив согласно первому разделу данного регламента.
3. В момент передачи документации в архив ответственное лицо вносит данные по документации в соответствующий реестр за подписью разработчика или конструктора о сдаче, и своей о приемке документации в свое ведение.
4. Одновременно со сдачей документации на бумажных носителях, сдающий предоставляет полную информацию о местонахождении файлов с электронным исполнением документации, а также электронными приложениями и доступ для копирования данных фалов в место, предназначенное для этого ответственным лицом. Скопированные файлы защищаются ответственным лицом от удаления и изменения для сохранения неизменности.
5. Электронными приложениями являются файлы чертежей, спецификаций, электрических схем, текстовых описаний, отсканированных эскизов, фотографий монтажа и технологий.
6. Документация на бумажных носителях хранится в специально отведенном для этого месте и выдается по требованию и необходимости под роспись в журнале пользования документацией.
- Документация в электронном виде хранится в специально отведенном для этого месте в сети и по согласованию со службой ИТ копируется на жесткий выносной диск с периодичностью 1 месяц.
[1] Шестаков А. Шлагбаумы для СМК / А. Шестаков // Стандарты и качество. - 2006. - N 7. - С. 70-73.
[2] Гвоздин В. Ю. Модель качества / В. Ю. Огвоздин // Стандарты и качество. - 2006. - N 1. - С. 78-79.
[3] Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. М.: Эксмо, 2006
[4] Теория систем и системный анализ в управлении организациями. Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова.: Финансы и статистика –М, 2006. – 848с.
[5] Кондраков Н.П. Бухгалтерский, финансовый, управленческий учет. М.: Издательство Проспект, 2007
[6] Маслов Д. В. От качества к совершенству: Полезная модель EFQM. М.: Стандарты и качество, 2008
[7] Круглов М.Г. Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2007 Концепция контроллинга// Horvath Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[8] Маслов Д. В. От качества к совершенству: Полезная модель EFQM. М.: Стандарты и качество, 2008
[9] Михайлова Е. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе // Маркетинг. 2006. № 6.
[10] Полховская Т. М. СМК - инструмент постоянного улучшения деятельности вуза / Т. М. Полховская // Стандарты и качество. - 2006. - N 6. - С. 52-56.
[11] Розенталь О. М. Оценка соответствия в системах менеджмента качества / О. М. Розенталь // Стандарты и качество. - 2006. - N 8. - С. 68-70.
[12] Слажнева О. А. У порога СМК / О. А. Слажнева // Стандарты и качество. - 2006. - N 3. - С. 104.
[13] Розенталь О. М. Оценка соответствия в системах менеджмента качества / О. М. Розенталь // Стандарты и качество. - 2006. - N 8. - С. 68-70.
[14] Тихомирова Н. В. Управлять качеством системно / Н. В. Тихомирова, А. Г. Гриценко, А. А. Зайцев // Стандарты и качество. - 2005. - N 9. - С. 82-84.
[15] Маслов Д. В. От качества к совершенству: Полезная модель EFQM. М.: Стандарты и качество, 2008
[16] Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента, М.: Стандарты и качество, 2008.
