Стратегии претендентов на лидерство

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1.                  Лидерство по издержкам.

2.                  Дифференциация.

3.                  Концентрация.

Лидерство по издержкам

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис Преимущества cтратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создаютвысокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков

Пример. Судостроители Южной Кореи, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, конкурируют с мировыми производителями за счет низких издержек, используя низкооплачиваемую, но производительную рабочую силу, и современную (закупленную по лицензии) технологию.

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Стратегия  лидерства  в  снижении  издержек   ориентирует   организацию   наполучение дополнительной прибыли за счет экономии на  постоянных  издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется  рядом  обстоятельств,  вчастности,  инфляцией,   обесценивающей  получаемую   прибыль,   отсутствием однозначной  связи  в    современных   условиях   между   ростом   масштабов деятельности   и   снижением   затрат,   невозможностью   зачастую    быстро переориентировать  массовое  производство   следствие   его   инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Низкие  издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать  и  продавать сравнимыйтовар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же  (илипримерно такой же) цене, что и конкуренты,  фирма в  этом  случае  получает большую   прибыль.   Так,   корейские    фирмы,  выпускающие    сталь    иполупроводниковые приборы,  одержали  победу  над зарубежными  конкурентами именно таким  образом.  Они  выпускают  сравнимые  товары  с  очень  низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную  рабочую силу и современную технологию  и  оборудование, купленные  за  рубежом  илиизготовленные по лицензии.

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не "раскачивать лодку" (последователи).

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors.

Пример. Стратегия лидерства по издержкам

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. GeneralMotors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но GeneralMotors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства.

По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi. Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VWGolf (родоначальник платформы), Bora и NewBeetle, Audi A3 и ТТ, SeatToledo и Leon, SkodaOctavia. Союз GeneralMotors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. Lancia. AlfaRomeo. Opel. Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.  

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Р. Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.

Каждая производственная единица (предприятие) любого общества стремится к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Любое предприятие старается не только продать свой товар по выгодной высокой цене, но и сократить свои затраты на производство и реализацию продукции. Если первый источник увеличения доходов предприятия во многом зависит от внешних условий деятельности предприятия, то второй – практически исключительно от самого предприятия, точнее, от степени эффективности организации процесса производства и последующей реализации произведенных товаров.

Несомненно, каждый производитель должен стремиться к сокращению издержек производства, снижению себестоимости продукции. При стабильной цене на реализуемую продукцию и прочих равных условиях, сокращение издержек приводит к росту прибыли, приходящейся на единицу продукции.

Как известно, производство продукции повышенного качества требует более высокого уровня издержек производства. Однако в конце 70-х - начале 80-х годов этот постулат был практически опровергнут японскими машиностроительными компаниями. Оказалось, что производящие продукцию высокого качества предприятия имеют повышенную производительность труда и пониженные издержки производства. Передовые предприятия автомобильной и электронной промышленности Японии по производительности труда превышают показатели предприятий тех же отраслей в США в 2-2,5 раза. Японские фирмы обычно тратят на 1600 долл. меньше, чем американские фирмы на производство малолитражного легкового автомобиля. Изучение конкретных издержек японских автомобилестроителей показало, что эта разница возникает преимущественно из-за организации производства по методу “точно вовремя” .

Метод “точно вовремя” является сердцевиной системы управления производством японской автомобильной фирмы “Тойота” . Главная цель этой системы - сокращение издержек. Система способствует росту эффективности производственной деятельности, увеличивает оборачиваемость капитала (отношение объема продаж к общей стоимости основного капитала) . Новая система управления развивает лучшие черты прежних систем научного управления Ф. Тейлора и конвейерной системы Г. Форда.

Для снижения издержек необходимо приспособление системы к ежедневным колебаниям спроса путем непрерывного регулирования номенклатуры и объема производимой продукции, обеспечение высококачественными комплектующими деталями, нужен рост заинтересованности, активности работников. Главные принципы системы “точно вовремя” – автономизация и гибкое использование персонала. Этот метод требует производства необходимого типа продукции в необходимое время и в необходимом количестве. Автономизация означает самостоятельность контроля за браком. Невозможно поступление дефектных изделий на дальнейшую обработку. Под гибким использованием персонала подразумеваются колебания количества рабочих из-за происходящего время от времени изменения спроса на продукцию, а также поощрение творчества и воплощения идей.

Применение передовых японских методов организации производства позволяет добиться высокой эффективности. В чем же заключены основные преимущества системы фирмы “Тойота” ? При работе по методу “точно вовремя” на участке, предшествующем данному процессу производства, производится точно заказанное данным (последующим) участком количество деталей и поставляется в конкретно обусловленные им сроки. Здесь последующий этап производства как бы вытягивает необходимое ему для определенного временного периода количество деталей у предшествующего этапа. При обычном в нашей и других странах календарном планировании производства, предшествующий участок как бы “выталкивает” заранее запланированный и произведенный им объем деталей на последующий участок процесса производства.

В системе “Тойота” производственный участок отправляет предшествующему карточку под названием “канбан” . На карточках двух типов указывается либо количество деталей, которое нужно забрать на предшествующем участке, либо то количество деталей, которое нужно изготовить на предшествующем участке. Часто смешивают три понятия: система фирмы “Тойота” , система “точно вовремя” и система “канбан” . Система “Тойота” - это метод организации производства продукции. Система “точно вовремя” - принцип производства необходимого количества деталей в необходимое время. Система “канбан” - средство реализации системы “точно вовремя” , информационная система быстрого регулирования объема продукции на разных ступенях производственного процесса. “Канбан” - одно из условий функционирования системы “точно вовремя” .

Система “Тойота” предусматривает возможность изменения объема ежедневно выпускаемой продукции, причем соответственно меньше или больше (за счет сверхурочного времени) будет произведено в этот день комплектующих деталей. Используется и метод “точной настройки” производственного процесса, выравнивания объема продукции путем постоянного приспособления к спросу с помощью поэтапного колебания частоты производимых партий продукции при неизменном размере партий.

При продолжительном использовании одного и того же штампа, происходит сокращение средних издержек производства. Однако в условиях широкого ассортимента продукции и минимального количества заготовок, необходимо сократить время замены, издержки по переналадке штампа. в целях автономизации и автоматизации контроля качества продукции, станки снабжаются устройствами автоматической остановки при поломке, рабочие получают право останавливать производственную линию при обнаружении отклонения, брака. На заводах “Тойота” практически все рабочие участвуют в “кружках качества” . Там рабочие имеют возможность предлагать различные пути улучшения производства, повышения качества продукции. Предложения рабочих материально поощряются.

В целом, система “Тойота” нацелена на рост прибыли через сокращение издержек на излишние рабочую силу и запасы. Идет снижение как издержек производства, так и издержек обращения, благодаря постоянному вниманию к колебаниям рыночного спроса.

Вывод

Лидерство по издержкам. Если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ваша себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то получите большую прибыль. Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации вам пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль.

Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства.

Каким образом низкая себестоимость дает вам конкурентные преимущества, если продукция вашей фирмы в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность. 

Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости. В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько конкуренты с более высокими затратами на производство.

Позиция фирмы производителя с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, в особенности если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

2. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта.

Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные  линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты