Какe научноe - практическоеe направление, реинжиниринг бизнес - процессовee впервые появилсяe в СШАe и за несколькоe лет превратился в одну из ведущих и активноe развивающихсяe отраслейe информационнойe технологии.

Реинжинирингe бизнес-процессов упоминаетсяe сегодня многими как популярные, e так и академическиеe издания. Основной вкладe в разработкуe теории и практикиe современногоe реинжинирингаe был внесен американским специалистомe М. Хаммеруe (разработчикe концепции реинжинирингаe, профессор школыe бизнеса Гарвардскогоe университетаe, которыйe был назван журналомe Business Weeke однимe из немногихe наиболее выдающихсяe «гуру» менеджментаe 1990-тых и Джe. Чампиe (ведущий экспертe по внедрениюe идей реинжинирингаe, возглавляющийe консалтинговую фирму СSCe Index) реинжинирингe означаетe “создание компании зановоe” (так сказать “с нуляe”) иe определяетсяe как “фундаментальноеe переосмыслениеe и радикальноеe перепроектированиеe бизнес-процессовe для достиженияe существенных улучшений вe таких ключевыхe для современного бизнесаe показателях результативностиe: затраты, e качество, уровеньe обслуживания и оперативностьe”. Выделенныe в определенииe реинжирингe четыреe слова, ноe по мнению М. Хаммераe и Дж. Чампи, — ключевыеe наиболее важнымe среди этих четырех является словоe «бизнес-процессы».

Бизнес-процессe определяется как совокупностьe различных видовe деятельностиe. Бизхнес-процессe предпологает использованиеe одинe илиe более ресурсовe при входе вe деятельность, а в результатеe этой деятельности появляетсяe продукт, имеющийe ценность для потребителя. Бизнес-процессe можно изобразитьe как ряд логическихe взаимосвязанных заданийe, нацеленных на достижение результатаe. При этом бизнес-процесс характеризуетсяe двумя важнымиe особенностямиe:

- имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиковe;

- пересекаетe организационныеe границы, тоe есть онe обычно протекаетe поверхe барьеров, существующихe междуe подразделениямиe компании, а также между разнымиe компаниямиe, связаннымиe между собой отношениями “поставщикe-потребительe”, илиe даже проникает сквозь эти барьеры. Чаще всего бизнесс-процесс не зависит отe формальной организационной структуры организацииe.

Реинжинирингe предполагаетe перенос акцентовe внутрифирменного менеджмента сe пооперационнойe специализации на межфункциональныеe бизнес-процессы, такие какe разработкаe нового продукта илиe услуги, выполнениеe заказов клиентов,  послепродажныйe сервис и т.пe.

В западномe мире (и, в первую очередьe, в США) реинжинирингe приобретает всеe большую и большуюe популярность. Чтобыe проиллюстрировать эту тенденцию, e приведем несколько цифp.

Компании США затратили на проекты по реинжинирингуe бизнес - процессов вe 1994 году около 37 млрд. долларовe. В течение ближайших лет рост затрат наe решениеe этих задачe ожидаетсяe на уровне 19% в годe. e

По даннымe компании Emst & Younge, 100 крупнейшихe банков Севернойe Америкиe затратели вe 1999 году около 3,9 млрдe. долларов только на реинжинирингe своихe подразделенийe. За последние полтораe годаee правительствоe США инициировало болееe 250 проектовee поe реинжинирингуe, а сегодняшнийe рынокe инструментальныхe средствe поддержки BPRe оценивается более чемe в 100 млн. долларов и растет соe скоростьюe около 60%e в год. e

Поe результаeтамe опроса, проведенногоe Emset & Youneg среди директоровe 80 - ти крупнейших компанийe США, основнойe мотивациейe проведения реинжинирингаee было улучшениеe сервисаe и качестваe продукцииe (услугe), а также снижениеe расходовe.

Сегодняe начинается продвижениеe консалтинговыхe услуг иe инструментариев по реинжинирингуe и на нашем российскомe рынокн.

Практикаe примененияe реинжиниринга на российскомe рынке показала, чтоe использованиеe данного процесса необходимоe, а особенноe сейчас, так как Россияe перживает период глобальнх экономических реформ и активно внедряется в системуe мировойe экономическиe.

На практикеe, в российских организацияeх, которые придерживаютсяe традиционных принципахe  работы, обычноe отсутствует лицоe, на котороеe возлагаетсяe полная ответственность за тот илиe иной бизнес-процесс в целом. Ответственностьe заe бизнес-процессe в этих организациях, обычнооe, разделенаe по вкладуe в егоe реализациюe того или иногоe функционального подразделенияe, напримерe, маркетинговогоe, финансовогоe или производственногоe. Присущее реинжинирингуe бизнесe-процессовe потенциальное превосходствоe надe традиционным способом ведения делe можетe реализоватьсяe, если привязатьe организационную структуруe компании иe всю ееe деятельностьe к сквозным бизнесe-процессамe.

Реинжинирингe бизнес-процессов значительноe отличается отe сменяющих другe другаe новомодныхe введенийe в менеджменте, таких, например, как управление поe целямe, диверсификацияe, бенчмаркинг, тотальноеe управление качествомe, предполагающееe постоянноеe «приростное», пошаговоеe совершенствование и дрe.

Реинжинирингe бизнес-процессовe не предполагаетe осуществления постоянных, ноe незначительныхe измененийe, ведущихe к небольшому «приростному» (на единицы иe даже десяткиe процентовe) улучшению показателейe функционированияe компанииe. Вe результате успешно проведенного реинжиниринга, при быстром осуществленииe глубоких и всестороннихe коренныхe измененийe системыe управления — компанияe достигаетe существенного, ростаe эффективности (от 10 доe 100 раз). Поэтомуe реинжинирингe можноe поставитьe в один ряд с таким фундаментальным открытием вe области организацииe и управления производствомe.

Чтобыe обеспечитьe прибыльную деятельностьe организации, обычноe достаточноe всего отe трёх доe десяти основныхe бизнесe-процессов. Но определить ихe невозможно безe соответствующегоe организационногоe - анализа илиe так называемойe интуицииe. Бизнес-процессы редкоe можно описатьe в терминах традиционныхe управленческих структурe, аe тем болееe отыскатьe среди традиционныхe видов деятельностиe. Такимe образомe  выделяют обычноe три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегииe, разработкаe нового товарeа, выполнение заказов. Масштабe программe реинжинирингаe зависит от тогоe, сколькоe основных бизнес-процессов будетe ею охвачено. Результатыe исследованияe конкретных хозяйственныхe ситуацийe, возникающих в процессеe реальныхe попытокe перепроектированияe и реинжинирингаe бизнес-процессов, свидетельствуютe какe о достигнутыхe в ряде случаевe существенных успехахe, так и о неудачахe иe разочарованияхe.

В основуe реинжиниринга бизнес – процессовe входят следующиеe базовыеe положенияe:

- несколькоe рабочих процедурe объединяютсяe в одну, т. е. происходитe горизонтальное сжатиеe процессаe;

- исполнителиe принимают самостоятельныеe решения, т. еe. осуществляется неe только горизонтальноеe, ноe и вертикальное сжатиеe процессов (наделение сотрудниковe большими полномочиямиe и увеличениеe роли каждого из нихe приводит кe значительному повышению ихe отдачи) e;

- шаги процессаe выполняются в естественномe порядкеe;

- процессыe имеют различныеe варианты исполнения ( тотe илиe инойe вариантe выбираетсяe в зависимости от конкретнойe ситуацииe, состояния и т. д.) e;

- работаe выполняетсяe в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразноe (устраняетсяe излишняяe интеграция, чтоe приводит к повышениюe эффективностиe процесса в целом) e;

- уменьшаетсяe количество проверокe и управляющихe воздействийe;

- минимизируетсяe количество согласованийe путем сокращенияe внешних точекe контактаe;

- единаяe точка контакта обеспечиваетсяe уполномеченнымe менеджеромe (в техe случаях, когдаe шаги процессаe либо сложны, либоe распределены такимe образом, чтоe ихe не удается объединитьe силами небольшойe команды) e.

Основной чертойe, отличающей концепциюe реинжинирингаe, являетсяe проведенный наe основеe комплексного подходаe синтез элементовe предшествующихe концепций, обладающийe на несколько порядковe болееe мощным потенциаломe повышения эффективности функционирования бизнес-процессов. Попытки отвергнутьe историческое наследствоe, на которомe зиждется концепция реинжиниринга бизнес-eпроцессов, оказываютe поддержкуe обвинениямe реинжиниринга в том, что онe является просто причудойe, основаннойe скорее на преувеличении, чемe на убедительном анализе иe доказанной полезностиe.

В наше времяe организации могут рассматриватьe предшествующиеe реинжинирингу программы постепенныхe (step by step) улучшенийe в качестве ценногоe опытаe, воодушевляющегоe современныхe менеджеров на экспериментированиеe с гораздоe более радикальнымиe методами повышения эффективности управления. Р. Диксонe проанализировал 23e проекта по реинжинирингуe бизнес-процессовe и пришелe к выводу оe томe, что опытe постепенныхe улучшенийe, а также пропитанная команднымe духомe совместнаяe работаe профессионалов разных специальностейe оказалисьe предпосылкамиe создания ряда условий, в которых могутe бытьe реализованы программыe реинжинирингаe. В тоe же времяe некоторые авторыe считают, чтоe предшествующий опытe всеобщегоe управленияe качествомe (TQM — Total Quality Managemente) можетe препятствоватьe организациямe реализовыватьe свои программыe реинжиниринга бизнес-процессовe, поскольку характерныйe для реинжинирингаe настройe на стремительныеe кардинальныеe «прорывные» e изменения можетe противоречить присущей TQM идеологииee постепенныхe «приростных» улучшенийe.

Подводяe итогe теме реинжинирингаe, заметим, что это не простоe моднаяe тенденцияe, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требуетe внедренияe наукоемкихe инновационныхe технологий как средстeв повышения производительностиe иe эффективностиe деятельности организацииe.