ОГЛАВЛЕНИЕ

	Стр.
Введение	3
Глава 1 Инновационный климат и инновационный потенциал	5
1.1Понятие и сущность инновационного климата	5
1.2Понятие и сущность инновационного потенциала	9
1.3Способы оценки инновационного потенциала и инновационного климата компании	11
Глава 2Система управления инновационным климатом и инновационным потенциалом на примере компании ООО «Уралкалий»	16
2.1 Характеристика ООО «Уралкалий»	16
2.2 Система управления инновационным климатом и инновационным потенциалом компании	18
2.3 Исследование инновационного потенциала и инновационного климата компании	25
Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления инновационным климатом и инновационным потенциалом компании ООО «Уралкалий»	33
Заключение	37
Список использованной литературы	40
Приложение	42

        

        

        
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня одним из стратегически выгодных направлений развития компаний является инновационное.

Основной характеристикой инновационного развития компании является стратегическая инновационная активность, которая становится основополагающей для сохранения преимуществ компании среди конкурентов[1]. Под инновационной активностью предприятия следует понимать комплексную характеристику его инновационной деятельности, включающую восприимчивость к новшествам, степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по трансформации новшеств, способность мобилизовать потенциал  необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций. Другими словами, инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы – своих знаний, технологического оснащения, информационно-коммуникационных технологий и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что инновационная активность предприятий является основной характеристикой его инновационного развития. Активное использование инноваций существующими компаниями позволяет достичь достаточной степени технологической независимости, обеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности. Кроме того,  инновационная активность предприятий и организаций непосредственно связана с их инвестиционной деятельностью, которая качественно зависит от инноваций.

Инновационная деятельность компаний, в конечном счете, способствует экономическому росту и повышению качества жизни его сотрудников. Основными параметрами оценки инновационной деятельности компаний являются инновационный климат и инновационный потенциал, которые позволят определить готовность компании к внедрению инновации.

Актуальность данного исследования состоит в динамичном развитии промышленности города и стремлении собственника получить абсолютное доминирование на своем секторе рынка. А поскольку инновационная деятельность есть одно из основных преимуществ сохранения  и расширения доли рынка, то она должна быть под контролем, т.е. необходимо оценивать потенциал и климат. Такой анализ позволит выявлять сильные и слабые стороны работы компании, которые компании необходимо усилить.

Целью исследования является оценка инновационного климата и инновационного потенциала акционерного общества «Уралкалий» и разработка направлений для совершенствования системы управления инновационными климатом и потенциалом в целях повышения конкурентоспособности компании на рынке.

Для достижения поставленной цели  необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность инновационного климата и инновационного потенциала;

- рассмотреть методы их оценки;

- проанализировать систему управления инновационными климатом и потенциалом в исследуемой компании;

- провести оценку инновационного климата и инновационного потенциала в компании;

- разработать мероприятия для совершенствования системы управления инновационным климатом и инновационным потенциалом.

Предмет исследования инновационная деятельность компании.

Объект исследования – акционерное общество «Уралкалий».

 В первой главе рассмотрены понятие и содержание инновационного климата и инновационного потенциала, способы их оценки.  

Во второй главе представлена характеристика исследуемой компании, проведен анализ существующей в компании системы управления инновационным климатом и инновационным потенциалом, проведена оценка инновационного климата и инновационного потенциала ОАО «Уралкалий».

В третьей главе разработаны мероприятия для совершенствования инновационного климата и инновационного потенциала исследуемой компании с целью повышения конкурентоспособности на рынке.
1 Инновационный климат и инновационный потенциал

1.1 Понятие и сущность инновационного климата
Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется через влияние на инновационный потенциал[2].

Другие авторы под инновационным климатом понимают совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия[3]:

·   возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

·   возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

·   возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

·   возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

·   возможности приобретения ноу-хау, патентов;

·   законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

·   взаимодействие власти и бизнеса;

·   практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

В макросреде организации выделяют четыре основные стратегические сферы: социальная, технологическая, экономическая и политическая. Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других векторов – территориального и отраслевого. Известно, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно не внутреннюю среду организации[4].

Объект анализа – зоны микросреды.

Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на  инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата.

Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата:

1 Предоставление необходимых ресурсов

Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.

2 Распространение идей внутри организации

Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротивление нововведениям.

3 Стимулирование открытых групповых процессов

Все группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовали себя свободными в выражении своего мнения.

4 Признание стоящих идей

Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

5 Выражать доверие работникам

Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

6 Подчеркивать профессионализм

Неотъемлемая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистов организации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста, возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

7 Признавать потребность работников в автономии

Большинство специалистов достигают максимума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

8 Давать возможность поскользнуться

Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

9 Использовать децентрализованные структуры принятия решений

Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

10 Ослаблять формализацию организационной структуры[5]

Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Изыскивайте возможности для организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп.

Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адекватных форм и методов материального стимулирования[6].

Вывод: в зависимости от состояния инновационного климата в организации происходит достижение и недостижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достижения целей организации необходима разработка понятных персоналу методов стимулирования.
1.2 Понятие и сущность инновационного потенциала
Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.  Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависят выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия[7]. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям[8].

Что представляет собой внутренняя среда организации?

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

- продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

- функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

- ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

- организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

- блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления[9].

Вывод: готовность компании к нововведениям характеризуется инновационным климатом, от его состояния зависит насколько успешно пройдет внедрение инновационного проекта.
1.3 Способы оценки инновационного климата и инновационного потенциала компании
Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя таблицу, представленную в Приложении 1. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по пятибалльной шкале:

- 5-состояние данного компонента (параметра) внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяют полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

-4-состояние данного компонента хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

-3-состояние данного компонента ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

-2-состояние данного компонента вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

-1-состояние данного компонента угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

Ресурс           Функция          Проект
При этом под Проектом имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

- частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

- комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализованных проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

- дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (ее внутренней среды), т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметров, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей;

- устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

- анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (значительно или незначительно несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

- составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усиление сильных сторон).

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляет использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностики анализа:

- должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

- необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо ее частей;

- информация о значениях отработанных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возникает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

 Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, подсистем фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы описывается  структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные  параметры характеризуют износ (физический и моральный) материально-технических, информационных, финансовых и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов и организационного потенциала, управляющему воздействию.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

- ведение каталога управляющих воздействий;

- ведение каталога состояния внешней среды в статике;

- ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние воздействия на организации;

- ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

- установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров организации;

- мониторинг диагностических параметров и обработка статистических данных;

- оценка структурных параметров;

- оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала  разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров.

В первую очередь предлагается  использовать более общие анкеты блоковых оценок  (Приложение 2), в которых эксперты проставляют свои оценки по пятибалльной шкале:

- 5-очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели, - классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

- 4-хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения – сильная сторона;

- 3-среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

- 2 - плохое состояние, требует серьезных изменений – классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

-1-очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона. Оценку осуществляет экспертная группа из специалистов организации численностью не менее пяти человек[10].

Глава 2 Система управления инновационным климатом и инновационным потенциалом на примере компании ООО «Уралкалий»

          2.1 Характеристика ООО «Уралкалий»
ОАО «Уралкалий» - ведущее предприятие России и  одно из ведущих в мире по производству калийных удобрений. Здесь разрабатывается одно из крупнейших в мире  Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

26 сентября  1964 года образовано производственное объединение «Уралкалий», в состав которого вошли первый и второй калийные комбинаты.

Общество является правопреемником производственного объединения «Уралкалий».

ОАО «Уралкалий» выпускает около 13% мирового объёма калийных удобрений. В состав акционерного общества входят четыре калийных комбината (рудоуправления), представительства в Москве и Пекине, а также разветвлённая сеть вспомогательных подразделений – шахтостроительное управление, управление по подземным и буровым геологоразведочным работам, автотранспортное предприятие и другие подразделения.

Акционерное общество «Уралкалий» выпускает более 30 различных видов продукции, которые используются в различных областях народного хозяйства. Так, хлористый калий используется как калийное удобрение для прямого внесения в почву и при производстве сложных удобрений, а также в промышленных целях: в химической, пищевой, фармацевтической и других отраслях. Продукция ОАО «Уралкалий» имеет огромное значение для сельского хозяйства, как важнейшее удобрение способствует повышению урожайности, сопротивлению растений заболеваниям, стойкости плодов при хранении и транспортировке.

Помимо добычи и переработки сильвинитовой руды в ОАО «Уралкалий» добывают и перерабатывают карналлит, необходимый для производства магния (на соседнем титаномагниевом комбинате), и каменную соль (техническую и пищевую). Техническая соль применяется в нефтедобывающей отрасли, в энергетике, используется в качестве противогололёдного материала. В ОАО «Уралкалий» налажено производство спелеокамер и бальнеологических солей. Компания является единственным в Российской Федерации производителем и поставщиком галургического (белого) хлористого калия, только в ОАО «Уралкалий» в промышленных масштабах выпускается хлористый калий реактивной чистоты для фармацевтической промышленности.

Основные рынки сбыта продукции ОАО «Уралкалий» – США, Бразилия, Индия, Китай, Вьетнам, страны Восточной Европы, СНГ.

ОАО «Уралкалий» экспортировало в 2008 году около 6,3 миллиона тонн, что больше на 9,5% по сравнению с 2007 годом.

Несмотря на большое количество товаров, выпускаемых ОАО «Уралкалий», всю продукцию можно объединить в три основные группы:

·              калийные удобрения;

·              продукция на основе хлористого натрия;

·              сопутствующая продукция - карналит, бишофит и др.

ОАО «Уралкалий» постоянно работает над обновлением и расширением ассортимента выпускаемой продукции.

           Конкурентные преимущества  ОАО «Уралкалий»:


          - расположение на уникальном месторождении каменного минерального сырья, самостоятельное  осуществление  полного производственного цикла: разведка, добыча, обогащение, переработка калийно-магниевых и каменных солей;

          - гарантия поставок, качество выпускаемой продукции и  широкий ассортимент;    

          - умелое управление, применение современной техники, эффективных систем контроля на всех стадиях производства, а также профессионализм персонала.

              Факторы, снижающие конкурентоспособность  ОАО «Уралкалий»:

- неполная загрузка производственных мощностей и географическое месторасположение оказывают негативное влияние на себестоимость продукции;

- изменение в политической обстановке, законодательстве, налоговом праве и иной нормативной базе, которые не всегда можно спрогнозировать; 

- неплатежеспособность сельскохозяйственных   производителей и слабая поддержка сельского хозяйства государством;

- периодическое повышение транспортных тарифов, приводит к некоторой потере  доли рынка;

- скорость доставки продукции покупателю, удаленное место расположения от основных портов и потребителей продукции;

- уменьшающиеся экспортные маржи (наценки), спад на отечественном рынке и высокие постоянные затраты.
          2.2 Система управления инновационной деятельностью компании
Для организации процесса управления инновационной деятельностью в ООО «Уралкалий» четко сформулирована цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценены свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработана организационная и производственная структуры.

Возможности компании[11]

1 Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка.

2 Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

3 Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.

                   4 Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

5 Появление новых технологий.

Сильные стороны

1 Адекватные финансовые ресурсы.

2 Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

3 Хорошо проработанная функциональная стратегия.

4 Экономия на масштабах производства.

5 Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов.

6 Собственная технология.

7 Более низкие издержки (преимущество по издержкам).

8 Опыт в разработке новых товаров.

9 Большой опыт.

10 Лучшие возможности производства.

11 Превосходные технологические навыки.

12 Собственные порты отгрузки.

13 Собственный парк вагонов.

Слабые стороны

          1 Нет чёткого стратегического направления развития.

2 Устарелое оборудование.

          3 Недостаток управленческого таланта и умения.

          4 Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности.

          5 Недостаточный имидж на рынке.

          6 Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности.

В структуре ОАО «Уралкалий» можно выделить два уровня  Управленческий (Объединение) и Производственный (уровень   структурного подразделения – далее СП). Ввиду этого можно сказать, что организационная структура ОАО «Уралкалий» является дивизиональной. Это позволяет сосредоточить усилия высшего управленческого персонала (в Объединении) на вопросах стратегического характера. В то же время ответственность за производственный процесс лежит на производственных подразделениях (так называемых СП).

Преимущества – возможность осуществления той или иной работы более эффективным способом, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней организации.

Недостатки – ослабление горизонтальных связей, а развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях, до главного руководителя.

Политика в области управления персоналом ОАО «Уралкалий» определена в соответствии с существующим законодательством по труду и коллективным договором между администрацией и профсоюзным комитетом.                           

Рассмотрим структуру[12] системы управления инновационной деятельностью компании, которая представлена в Приложении.

Рассмотрим содержание компонентов системы.

«Выход» системы

Анализ системы начинается с ее «выхода» - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к «выходу» - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспортных средств, металлорежущих станков, горного оборудования в 10 - 20 раз больше их цены. К эксплуатационным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производственных фондов, используемых при проведении технического обслуживания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонтного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции является стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.

«Вход» системы

К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность «выхода».

Обратная связь

К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.
Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие - косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

«Выход», «вход» обратная связь и внешняя среда относятся к окружению фирмы. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.

Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компонентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам к менеджменту относятся: системный, структурный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный.

К функциям менеджмента относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

К методам менеджмента относятся методы принуждения, побуждения и принуждения, сетевые, анализ, прогнозирование.

Глубина проработки проблем инновационного менеджмента[13] и обоснованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента. Чем проще процесс разработки и реализации управленческого решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов. Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени требуют увеличения затрат на повышение качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и другими радикальными новшествами.

Новшества могут быть, с одной стороны, как покупными, так и собственной разработки, с другой - накапливаться в собственном фонде, внедряться (то есть переходить в инновацию) в собственном производстве либо продаваться.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки.
Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность дальнейшего функционирования фирмы.

После анализа окружения фирмы и формирования целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «входа» при любом уровне техники, технологии и организации процессов невозможно произвести конкурентоспособный товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, т. к. эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.
          2.3 Исследование инновационного потенциала и инновационного климата компании
Оценку инновационного климата компании проведем по трем направлениям[14]: технологические инновации, кадровые инновации,  управленческие инновации.

Технологические инновации

ОАО «Уралкалий» намерено до 2014 г вложить 65 млрд. руб. в развитие и модернизацию производственных мощностей. Об этом заявил гендиректор ОАО «Уралкалий» Владислав Баумгертнер на презентации инвестиционных планов компании, которая состоялась в ходе посещения премьер-министром РФ Михаилом Фрадковым ОАО «Уралкалий». По словам гендиректора компании, 32 млрд. руб. из этих средств планируется направить на строительство нового рудника с подземным и наземным производственными комплексами на Усть-Яйвинском участке Верхнекамского месторождения калийных солей, конкурс на право разработки которого компания выиграла в 2004 г. Запасы этого участка составляют 985 млн. т. сильвинитовой руды и 975 млн. т. карналлита. Еще 33 млрд. руб. будут направлены на модернизацию имеющихся мощностей и поддержание производства. Как сообщил В. Баумгертнер, к 2016 г компания намерена увеличить выпуск хлористого калия, служащего сырьем для производства минеральных удобрений, с нынешних 5,03 млн. т до 10 млн. т в год, что позволит ей стать крупнейшим производителем калия в мире. В настоящее время ОАО «Уралкалий» обеспечивает около 13 % мировых поставок калийных удобрений и занимает по их производству 5-е место в мире и 1-е место в России. Гендиректор компании отметил, что среди источников финансирования капиталовложений компании важное место занимают кредиты Уральский Банк реконструкции и развития. В 2003 г банк предоставил ОАО «Уралкалию» кредит в размере 75 млн. долл. на срок 7 лет для строительства объектов собственной энергетики, в 2004 г - 4-летний кредит в размере 65 млн. долл. на развитие Балтийского балкерного терминала. В. Баумгертнер сообщил также, что по итогам 2007 г выручка ОАО «Уралкалий» составила 11 млрд. 685 млн. руб., чистая прибыль - 2 млрд. 802 млн. руб. В 2008 г выручка ожидается на уровне 19,5 млрд. руб, чистая прибыль - 6 млрд. 922 млн. руб.

Кадровые инновации

Чтобы решить кадровую проблему[15], ОАО «Уралкалий» целенаправленно «выращивает» руководителей из работающих на производстве специалистов и рабочих. Подготовка будущих руководителей ведется в рамках программы «Кадровый резерв», которая действует в ОАО «Уралкалий» с 2003 года. Отбор участников достаточно жесткий. В 2005 году из 1500 сотрудников, соответствующих формальным требованиям, было отобрано 160 человек, знающих тонкости технологических процессов и проявивших управленческий потенциал. Сейчас они проходят обучение по специально разработанной программе. Для каждого из них составлены индивидуальные планы развития резервистов. Именно на этих сотрудников компания делает ставку, рассматривая их как резерв для будущих назначений на менеджерские позиции. Кстати, 21 работник по итогам оценочных процедур прошлого года уже получил назначения. ОАО «Уралкалий» традиционно уделяет большое внимание вопросам организации профессионального обучения персонала. Всего на обучение сотрудников в прошлом году было направлено более 29 млн рублей. В течение года более 6,5 тысячи работников компании повысили свой профессиональный уровень.
По результатам финала конкурса этого года, инициированного компанией среди выпускников уральских и сибирских вузов, будут сделаны предложения двадцати наиболее успешным претендентам. Финалистам конкурса будет предложена очень конкурентоспособная заработная плата - она будет выше уровня, на который может претендовать специалист аналогичной квалификации в своем регионе. Кроме того, предложение для выпускников включает предоставление комфортного служебного жилья в Березниках и существенный социальный пакет. ОАО «Уралкалий» реализует несколько крупных программ - строятся новые и модернизируются действующие мощности, создаются объекты собственной энергетики. К реализации еще нескольких проектов компания приступит в ближайшее время. Молодых специалистов мы планируем приглашать именно для участия в них. Сроки реализации проектов - от 2 до 5 лет. Таким образом, молодой специалист сможет проявить себя не только в своей профессиональной сфере, но и понять, как работают смежные подразделения, как выстраиваются бизнес–процессы. Многие из проектов ОАО «Уралкалий» - инновационные. Участвуя в них, сотрудники получат возможность учиться у ведущих мировых и российских экспертов в своей области. А это очень важно для будущего карьерного роста.

Управленческие инновации


ОАО «Уралкалий» запустило в промышленную эксплуатацию модули «Табельный учет» и «Расчет заработной платы» системы управления ресурсами Oracle E-Business Suite на всем предприятии.

Внедрение этих модулей стало логическим продолжением работы компании по развитию ERP-системы на основе Oracle E-Business Suite. Работа над проектом автоматизации кадрового, табельного учета и расчета заработной платы началась в октябре 2003 г. и велась специалистами «Уралкалия» совместно с компанией «Борлас». В общей сложности реализация проекта заняла чуть более двух лет, что является очень хорошим результатом с учетом сложности модулей и масштабов такого крупного промышленного предприятия, как «Уралкалий». Общая сумма затрат на внедрение модулей «Кадровый учет», «Табельный учет» и «Расчет заработной платы» составила свыше 1 млн. долларов.

Запуск новых модулей и их интеграция с другими модулями системы позволили автоматизировать основные бизнес-процессы дирекции по персоналу: управление организационными структурами, ведение штатного расписания, ведение кадрового, табельного и персонифицированного учета и расчет заработной платы. В результате достигнуты две основные цели проекта:

• получение более оперативной, достоверной и полной информации о составе работников, отработанном времени, движении персонала, размере начислений и удержаний. За счет этого менеджмент компании получил возможность более оперативно принимать управленческие решения, а также формировать отчетность для государственных органов за более короткое время с меньшими затратами;

• оптимизация бизнес-процессов и контроль над их выполнением.

Ранее модули расчета заработной платы, кадровый и табельный учет не были связаны между собой. Ввиду этого возникал разрыв в автоматизации -обмен данными между кадровой службой и бухгалтерией осуществлялся на бумажных носителях, что требовало дополнительного времени и не исключало возможности ошибок. Теперь работа дирекции по персоналу стала более точной и эффективной.

Успешно реализовав задачу по запуску модулей «Табельный учет» и «Расчет заработной платы», ОАО «Уралкалий» подтвердил репутацию предприятия, которое ведет системную работу по автоматизации бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Компания намерена продолжать работу в этом направлении. В частности, рассматривается возможность осуществить в течение 2008-2009 годов автоматизацию систем внутреннего контроля.

          

Оценку инновационного потенциала компании проведем по следующим направлениям: научно-технологические возможности, финансовые возможности, правовые возможности, социокультурные возможности. Рассмотрим, в какой степени перечисленные возможности обеспечивают восприятие и реализацию новшеств.

Социальная политика

Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ОАО «Уралкалий» уделяется особое внимание развитию социальной сферы Общества. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Все вопросы организации питания, культурно-массовой и спортивной работы, профилактического обследования и лечения, оздоровления работников и их детей решаются на базе собственных функционирующих объектов социального назначения, располагающих необходимой лечебной и оздоровительной базой, оснащённых инвентарём и оборудованием. Финансирование их деятельности обеспечивается за счёт средств из прибыли предприятия и частично из средств социального страхования.

Реализация социальных программ, действующих в интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией Общества приоритетные задачи в области социальной политики.

Для решения вопроса по обеспечению детей местами в детских дошкольных учреждениях, администрацией Общества заключён бессрочный договор с городским комитетом по вопросам образования на долевое содержание детских садов города.

Вопросы улучшения жилищных условий работникам Общества решаются путём выделения беспроцентных целевых займов и путём купли-продажи квартир с рассрочкой оплаты.

Большое внимание в Обществе уделяется спорту и организации культурного досуга и отдыха работников. Работают несколько спортивных комплексов.[16]

Основные показатели финансовой деятельности ОАО «Уралкалий»

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила за 2008 год 19,5 млрд. руб.

По внешнеэкономической деятельности выручка составила 5,57 млрд. руб. (106,1% к 2007 году), от реализации на внутренний рынок 1,59 млрд. руб. (112,4% к 2007 году), от услуг по перевозке экспортных грузов 32,5 млн. руб. (43,5% к 2007 году).

Полная себестоимость проданных товаров, работ и услуг составила за 2008 год 5,6 млрд. руб. (103,0% к 2007 году), в том числе:

- Себестоимость проданных товаров, работ, услуг – 4 млрд. руб. (107,4% к 2008 году). На росте производственной себестоимости сказались следующие факторы:

Ø                рост цен на составляющие элементы затрат на производство; в течение 2008 года Пермэнерго два раза повышало тарифы на электроэнергию, рост тарифов к концу года составил: по основному тарифу 17%, по дополнительному – 18,67%;

Ø     корректировка цен по фонду заработной платы; коэффициент корректировки составил 1,144;

Ø     рост затрат по амортизации;

Ø     рост прочих расходов; в течение 2008 года наблюдался рост затрат по арендной плате, страхованию имущества и др.

Коммерческие расходы – 1,2 млрд. руб. (80,3% к 2007 году).

Управленческие расходы – 0,42 млрд. руб. (182,0% к 2007 году), рост произошёл по причине изменения организационной структуры ОАО «Уралкалий».

Указанные выше причины привели к росту прибыли от продаж с      1,57 млрд. руб. в 2007 году до 1,78 млрд. руб. в 2008 году.

С учётом операционных и внереализационных доходов и расходов балансовая прибыль составила 1,555 млрд. руб. (119,6% к 2007 году) и чистая – чистая прибыль - 6 млрд. 922 млн. руб.[17]

Правовые возможности

            Анализ правовой базы[18] компании позволяет заключить, что к основополагающим документам партнерских отношений на предприятии в разной степени относятся материалы, представленные на всех уровнях. Их можно классифицировать на юридические, регулирующие трудовые отношения, и собственно договорные документы, которые в свою очередь необходимо рассматривать по вертикали: от национального (Генерального соглашения), регионального, отраслевого до местного (коллективного договора предприятия).

Среди документов, которые используются при составлении коллективных договоров, профсоюзные лидеры выделяют Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», КЗоТ и действующий коллективный договор предприятия.

Научно-технологические возможности

          Финансовое положение компании не может не повлиять на проведение в ней научных исследований. Так, у компании есть опыт в разработке новых товаров. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2008 году составил 328% к 2007 году)[19], спелеоклиматические камеры.
Глава 3 Основные направления совершенствование системы управления инновационным климатом и инновационным потенциалом компании ООО «Уралкалий»
          Основные направления совершенствования инновационной деятельности компании будем рассматривать, исходя из сильных и слабых сторон компании и ее возможностей и угроз.

          1 Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

          2 Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

          3 Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

          4 Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

          5 Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые товары.

          6 Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции.

          7 Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.

          8 Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей.

          9 Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2008 году составил 328% к 2007 году)[20], спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

          10 Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

          11 Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее – бишофит.

          12 Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

          13 Устарелое оборудование (еще имеющееся в компании)+ появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2008 году составили 119,35% к уровню 2007 года.

          14 Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью.

          15 Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

          16 Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2008 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

          17 Устарелое оборудование (еще имеющееся в компании) + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

          18 Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

          19 Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, проведено исследование инновационной активности акционерного общества «Уралкалий».

Как показали исследования, компания проводит довольно активную инновационную деятельность, что обусловлено стремлением к постоянному развитию, как того требует рынок.

Активное использование компанией инноваций обеспечит повышение ее эффективности и конкурентоспособности, поможет ей ускорить свой рост, освоить новые рынки, создать новые рабочие места, что, в конечном счете, определяет экономическое развитие региона, рост налоговой базы, повышение качества жизни.

Инновационный потенциал характеризует готовность компании выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. является мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Оценка инновационного климата показала, что динамичное развитие компании самым наилучшим образом способствует формированию и развитию инновационного климата в компании. Амбициозные планы компании вплоть до 2016 года позволяют заинтересовывать своих сотрудников в карьерном росте, профессиональном развитии. Увеличение производственных мощностей, модернизация оборудования, проекты строительства собственной энергетики привели к необходимости автоматизировать систему управления компанией. Из всего вышесказанного следует, что инновационный климат в исследуемой компании поддерживается на высоком уровне и способствует достижению целей компании.

Оценка инновационного потенциала показала, что стабильное финансовое положение компании способствует развитию в ней научной деятельности. Компания очень серьезно относится к социальной сфере своей деятельности и предлагает своим работникам широкий спектр услуг, таких как отдых в санатории и путевки в детские лагеря. Компания действует согласно нормативно-правовой базе и все возникающие конфликты разрешаются на основе имеющегося в компании коллективного договора.
          Для повышения уровня инновационной деятельности и повышения конкурентоспособности ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

          а) более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

б) расширение ассортимента выпускаемой продукции;

в) снижение издержек производства;

г) более последовательная маркетинговая политика.

          2 Задачами «второй очереди» можно считать:

          а) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

б) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

в) более активное финансирование технологического обновления производства.

          3 Задачи «третьей очереди»:

          а) удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

          б) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО «Уралкалий», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Книги

1 Балабанов, И. Г. Инновационный менеджмент / И. Г. Балабанов. – М.: Акалис, 1996. – 416 с.

2 Гунин, В. Н., Баранчеев, В. П., Устинов, В. А., Ляпина, С. Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина. – М.: ИНФРА-М, 2000. -

3 Кокурин, Д. И. Инновационная деятельность / Д. И. Кокурин. – М.: Экзамен, 2001. – 575 с .

4 Лисин Б., Фридлянов Б. Инновационный потенциал как фактор развития (Межгосударственное социально-экономическое исследование). -124 С.

5 Соколов, Д. В., Титов, А. Б., Шабанова, Н. М. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики / Д. В. Соколов, А. Б. Титов, Н. М. Шабанова. – СПб.: ГУЭФ, 1997. - 134 с.

6 Суворова А.Л. Инновационный менеджмент / А. Л. Суворова. М.: Инфра-М, 1999. – 383 с.

7 Сурин, А. В., Молчанова, О. П. Инновационный менеджмент / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – М.: ННФРА-М, 2008. – 366 с.

8 Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

9 Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2008. – 400 с.

10 Хучек, М. Инновации на предприятиях и внедрение / М. Хучек. - М.: Луч, 1992. – 148 с.

Журналы

11 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2008 год. Березники: «ПрессА», 2009 г. – с. 10-24.

12 Инновационное развитие и инновационная культура / Николаев, А. // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 2.  - с. 58.

13 Роль инновационной составляющей в стратегическом управлении социально-экономическим развитием региона / Угланова Л. И. // Инновационные процессы в области образования, науки и производства: Материалы межрегион. науч.-практ. конф. (Нижнекамск, 14 – 16 апр. 2004 г.). Казань, 2004.  Т. 2. С. 264 - 266.

14 Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием / Трифилова, А. А. // Нижегордский гос. архитектурно-строит. университет. – Н. Новгород, 2000. - с. 10.
Приложение

Структура системы инновационного менеджмента ООО «Уралкалий»