Реферат Основные характеристики менеджмента предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.
1.1 Особенности менеджмента в розничной торговле
1.2 Развитие внутреннего механизма менеджмента предприятий розничной торговли
1.3 Сущность механизма регулирования внутренней деятельности
ГЛАВА 2.
2.1 Характеристика предприятия ООО «Приборы и системы учета» (г. Хабаровск)
2.2 Характеристика деятельности предприятия
2.3 Характеристика маркетинговой деятельности фирмы и исследование конкурентной средыГЛАВА 3
3.1. Совершенствование структуры управления
3.2. Оценка и усовершенствование мотивации труда на ООО «Приборы и системы учета»
3.3 Внедрение системы инновационного менеджмента для организации
3.4 Экономическая эффективность предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Именно поэтому изучение вопросов финансового менеджмента малого бизнеса является актуальным.
Менеджмент в малых предприятиях имеет особенности в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности этих предприятий в соответствии с Федеральным законом "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации". Эти факторы оказывают существенное влияние на выбор источников финансирования и их структуру, показатели рентабельности, финансовые взаимоотношения с контрагентами и т.п.
Малые предприятия традиционно ориентированы на текущую прибыль, способны быстро реагировать на изменение спроса и предложения, оперативно удовлетворять потребности в товарах, продукции, работах, услугах. Они формируют своеобразную инфраструктуру рынка, создают конкурентную среду. Существует группа отраслей, где малый бизнес может быть преобладающей формой организации труда, в основном это обслуживание населения.
Предпринимательство в незначительных масштабах не требует больших накоплений не только из-за отсутствия необходимости в дорогостоящих производственных фондах, но и благодаря высокой оборачиваемости капитала.
Однако малые предприятия не способны выступать инициаторами создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств, поэтому их значение в экономике нельзя переоценивать. Они могут эффективно обслуживать крупные производства на условиях подряда. Получая конкретные и четко сформулированные задания, необходимые материально-технические ресурсы, малые предприятия быстро перестраиваются и налаживают производство на выпуск новой продукции, товаров, услуг. Но это производство не становится массовым и серийным.
К субъектам малого предпринимательства относятся коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, фондов не превышает 25%, и доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, также не превышает 25%.
Среднюю за отчетный период численность работников малого предприятия определяют исходя из численности всех его работников, включая работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству, с учетом реально отработанного времени, а также численности работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений. В случае превышения установленной численности малое предприятие лишается льгот на период, в течение которого допущено это превышение, и на последующие три месяца.
К субъектам малого предпринимательства относятся также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица - индивидуальные предприниматели.
Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности, - многопрофильные, относятся к субъектам малого предпринимательства по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.
В данной дипломной работе рассматривается торговое предприятие. Торговля - особая деятельность людей, связанная с осуществлением актов купли-продажи, это форма товарного обращения, осуществляемого при посредстве денег.
Торговля - особая деятельность людей, связанная с осуществлением актов купли-продажи, это форма товарного обращения, осуществляемого при посредстве денег.
Различают следующие виды торговли:
1. Оптовая - реализация товаров, как правило, крупными партиями, что предполагает их дальнейшую перепродажу или переработку. Товары в результате оптового оборота в конечное потребление не поступают;
2. Розничная - реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.
Функции торгового предприятия обусловлены функциями торговли как экономической категории.
Для реализации основной функции торговое предприятие выполняет множество сопутствующих функций: изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и пр.
Розничный товарооборот относится к числу важнейших показателей плана экономического и социального развития. Он оказывает влияние, как на производство, так и на потребление. От степени выполнения плана товарооборота зависит выполнение кассового плана Государственного Банка РФ.
Розничный товарооборот по своему составу не является однородным. В его состав входит сумма продажи товара населению через розничную торговую сеть и предприятия общественного питания, а так же продажи товаров предприятиям, учреждениям и организациям. Большая часть розничного товарооборота непосредственно связана с личным потреблением и покупательными фондами населения.
В динамике розничного товарооборота находят отражение систематический рост производства, с одной стороны, непрерывный подъём, благосостояние культуры населения – с другой. Он оказывает также большое влияние на все количественные и качественные показатели работы торговых предприятий и организаций. От объёма и структуры товарооборота зависят также такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда, численность торговых работников, финансовое состояние предприятий и др.
Объектом работы является финансовый менеджмент малого бизнеса.
Предметом работы является финансовый менеджмент в ООО «Приборы и системы учета».
Целью дипломной работы является рассмотрение финансового менеджмента малого бизнеса на примере ООО «Приборы и системы учета».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Показать теоретические основы управления финансовой деятельностью малого бизнеса.
2. Дать технико-экономическую характеристику ООО «Приборы и системы учета».
3. Проанализировать финансовое состояние и управление финансами малого предприятия на примере ООО «Приборы и системы учета».
4. Разработать мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента предприятия.
Источниками информации для проведения анализа является публичная бухгалтерская отчетность ООО «Приборы и системы учета» за три года.
Методологической основой работы явилась специальная, периодическая литература по вопросам анализа финансового состояния предприятия.
Результаты финансового анализа позволяют выявить уязвимые места, требующие особого внимания. Нередко оказывается достаточным обнаружить эти места, чтобы разработать мероприятия по их ликвидации.
В работе использовались следующие приемы и методы исследования: первичная обработка собранной информации, горизонтальный анализ, вертикальный анализ, сравнительный анализ, анализ коэффициентов.
В процессе выполнения дипломной работы использовались различные литературные источники.
Проблемы рентабельности предприятия рассмотрены в книге М.Н. Крейниной "Финансовое состояние предприятия", в которой приводится методика анализа рентабельности предприятия.
В книге Г.В. Савицкой "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" приводится методика комплексного анализа результатов финансовой деятельности предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.
В первой главе рассмотрены теоретические основы управления финансовой деятельностью малого бизнеса.
Во второй главе проанализировано финансовое состояние и управление маркетингом малого предприятия на примере ООО «Приборы и системы учета».
В третьей главе обобщены пути совершенствования менеджмента ООО «Приборы и системы учета».
ГЛАВА 1.
1.1 Особенности менеджмента в розничной торговле
В последние годы наблюдается устойчивая тенденция повышения роли услуг в жизни общества, причем рост сферы услуг значительно опережает рост материального производства. Сектор услуг особенно высокими темпами развивается в крупных городах – Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге. Их концентрация достигает от 45 до 60%, при этом развитие получили такие услуги, как ресторанный бизнес и услуги общественного питания, парикмахерские услуги, косметологические услуги, туристические услуги, а также сфера торговли.
Торговля занимает важное место в российской экономике и является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей. Розничная торговля в начале XXI в. формирует треть внутреннего валового продукта (ВВП), что намного больше, чем приносит сельское хозяйство и многие отрасли промышленности вместе взятые.
Как известно, либерализация торговой сферы в России началась сразу после принятия в январе
К концу 1990-х годов розничная торговля переживала очередной виток своего развития, который характеризовался возникновением и развитием новых магазинных форматов: супермаркетов, гипермаркетов, дискаунтеров, магазинов «у дома» (магазины шаговой доступности), специализированных магазинов, фирменных магазинов известных фирм-производителей. Именно в это время менеджеры торговых предприятий обратили внимание на сервисные характеристики процесса продажи товаров, а также на создание максимального набора удобств для покупателей (комнаты для детей, кафе, удобная парковка, подгонка одежды по заказам клиентов).
Сегодня в розничной торговле России наблюдаются значительные структурные изменения в организационных формах. Во-первых, ослабляются позиции неорганизованной торговли (продажа товаров на вещевых, смешанных торговых рынках) и усиливаются позиции торгующих организаций в стационарной торговой сети. В
Заметной проблемой для специалистов в области торговли выступает явное наличие проблем с подбором персонала при открытии новых магазинов. Здесь чаще всего отсутствуют строгие критерии по подбору персонала, его обучения и мотивации в процессе работы. Отсутствие четко заданных стандартов работы с клиентами и политики в области развития качества торговых услуг приводят, в общем, к снижению эффекта восприятия торгового предприятия в глазах потребителей.
Следует также отметить, что местные власти предпочитают поддерживать современные формы торговли за счет предъявления вполне обоснованных требований к организации торговли на открытых рынках. Основная причина предпочтения современных форм торговли открытым рынкам – значительное повышение собираемости налогов при открытии магазинов по сравнению с открытой торговлей. Сегодня в рамках организованной торговли темпы развития российских ритейлеров в 2,5 раза превышают показатели мелкорозничной торговли и оптовых рынков. В 2005г. доля сетевой торговли превысила 20%, в Москве достигла 1/3, а в Санкт-Петербурге вдвое выше, чем в Москве.
Важный фактор, определяющий рост торговых сетей в России, – это увеличение потребительского спроса, в основе которого лежит рост реальных доходов населения. По данным Федеральной службы государственной статистики (ФСГС), реальные денежные доходы населения России в 2004–2006 гг. увеличились на 9,5%. Министерство экономического развития Российской Федерации прогнозирует рост реальных доходов населения на 2007–2008 гг. в пределах 9%.
Достаточно динамично и активно идет развитие системы розничной торговли и в Татарстане. Оборот розничной торговли в
Одновременно с активным и динамичным развитием розничной торговли в РФ следует выделить главную проблему, которая сопровождает данный процесс развития, – это не всегда удовлетворительное качество реализуемых товаров. Так, по данным Роспотребнадзора, ситуация с уровнем забракованных товаров, выявленных на рынке за период с 1995 по
– швейные изделия импортного производства – 56%;
– синтетические моющие средства импортного производства – 57%;
– кожаная обувь импортного производства – 49%.
Ситуация с ненадлежащим качеством товаров, присутствующих на потребительском рынке, связана с отсутствием политики грамотного менеджмента со стороны торговых предприятий в области контроля за качеством поступающих и реализуемых товаров. Анализ состояния проблемы позволил выделить следующие важные моменты:
1. Современный российский потребитель значительно поднял планку требований к качеству товаров и уровню обслуживания в сфере торговли: ему небезразлично внимание со стороны торгового персонала, повысились требования к качеству предоставляемой информации по товару, высока чувствительность к срокам предоставляемой гарантии, послепродажному (сервисному) обслуживанию.
2. Удовлетворенность качеством торговых услуг прямо пропорциональна удовлетворенности качеством приобретенного товара. Ненадлежащее качество приобретенного товара вызывает чувства раздражения, огорчения и разочарования конкретным торговым предприятием, продавшим товар.
3. В 90% случаев потребитель предъявляет претензии по качеству приобретенного товара не производителю, а именно администрации торгового предприятия, видя в ней главный источник своей неудовлетворенности качеством товара и, следовательно, торговыми услугами в целом.
Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки, главным образом, по следующим характерным признакам:
1. Услуга не существует до ее предоставления.
2. Услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.
3. Услуги являются неосязаемыми, а также неспособными к хранению.
4. Услугам свойственна изменчивость качества, которая очень часто зависит от системы оценки, выставляемой потребителями услуг.
5. Неразрывность производства и потребления определяют особенности маркетинга услуг.
6. Участие потребителя в процессе предоставления услуги.
Позиция России на мировом рынке услуг в настоящее время не очень устойчива: она входит в тридцатку крупных стран – участниц международной торговли услугами, но продолжает оставаться нетто-импортером услуг. На Россию приходится 1,4% мирового импорта услуг и 1,0% мирового экспорта.
Как известно, в последние годы наблюдается тенденция повышения роли услуг, причем рост сферы услуг опережает рост материального производства. 20% мировой торговли приходится на международную торговлю услугами. Сфера услуг выросла в крупнейший сектор хозяйства: на нее приходится 62–74% мирового внутреннего валового продукта (ВВП), что значительно больше доли товарной торговли, а также 63–75% общей численности занятых.
Несмотря на такие высокие темпы роста, российский рынок еще сильно отстает по товарообороту от рынков развитых европейских стран. Одновременно с этим проблемной зоной для большинства предприятий розничной торговли остается вопрос менеджмента качества торговых услуг.
Услуга – это работа, выполняемая на заказ и не приводящая к созданию самостоятельного продукта, товара (Большой экономический словарь). В трактовке понятия «услуга» в настоящее время отсутствует единый подход: в одних документах – это родовое понятие (например, «Общероссийский классификатор услуг населению»), в других термин «услуга» отделен от термина «работа» (Правила сертификации работ и услуг). В терминологическом стандарте ГОСТ 50646-94 «Услуги населению» в понятие услуги включают материальные услуги (услуги, связанные с ремонтом и изготовлением изделий, жилищно-коммунальные услуги, услуги общественного питания и т. д.) и социально-культурные услуги (медицинские услуги, услуги культуры, туризма, образования и т. д.). Гражданский кодекс РФ определяет материальную услугу как работу. Закон «О защите прав потребителей» также четко разделяет термин «работа» и «услуга». В федеральных правилах обслуживания укоренились выражения «выполнение работ» и «оказание услуг».
Таким образом, следует сделать вывод, что услуга – это нематериальный товар, удовлетворяющий потребности человека, и именно эта ее особенность порождает неопределенность понятия «качество услуги». Процесс оказания торговых услуг происходит в виде обслуживания потребителей (покупателей) в процессе приобретения товаров и создания при этом максимума удобств.
Розничные торговцы, взаимодействуя с конечным потребителем в системе снабжения, являются одновременно и покупателями, и продавцами товаров и услуг. Несмотря на то, что розничные торговцы сами приобретают товар у его производителя, или у оптовых компаний, или у других поставщиков, главная задача розничной торговли – соответствовать нуждам и запросам отдельной группы потребителей, что достигается благодаря определенной, хорошо продуманной системе продажи товаров и услуг (предлагающих необходимую сервисную поддержку). С экономической точки зрения роль розничного торговца заключается в предоставлении необходимых и полезных товаров и услуг потребителю.
Поэтому главной тенденцией развития розничной торговли в ближайшие годы станет изменение подходов к менеджменту качества торговых услуг. Данный процесс нелегок, так как готовых методик по внедрению и развитию в России данного подхода пока не существует. Именно поэтому автор предлагает следующее решение данной проблемы. Необходимо рассматривать понятие «качество торговых услуг» как совокупность двух основных компонентов – «качества реализуемых в розничной торговле товаров» и «уровень сервиса» в рамках определенного торгового предприятия. На современном этапе развития экономики торговый сервис является наиболее сложным и малоисследованным элементом хозяйственной деятельности предприятия.
Сложность обеспечения в настоящее время высокого качества торговых услуг заключается в том, что изначально за качество товара в России ответственность была возложена на производителя. Позиция торговых предприятий в этом случае определялась долгое время по принципу «За качество отвечает производитель товара». Тем не менее необходимо сделать вывод о том, что неудовлетворительное качество товара в первую очередь порождает недоверие к торговому предприятию со стороны потребителя. Во вторую очередь наличие данного явления снижает имидж торгового предприятия, который трудно восстановить при помощи всевозможных коммуникационных средств (реклама, дегустации, презентации). В результате торговое предприятие несет колоссальные убытки в области реализации товаров.
В этой связи ведущая роль отводится менеджменту качества торговых услуг. Руководящая деятельность менеджеров по управлению качеством услуг включает постоянное наблюдение и контроль за процессом соблюдения требований на всех этапах предоставления услуг с целью предупреждения появления нежелательных отклонений от разработанной стратегии, что может привести к неудовлетворенности потребителей. Окончательная оценка качества услуг проводится на этапе непосредственного контакта пользователя (потребитель) и производителя услуги (магазин), что позволяет покупателю составить объективное мнение о качестве предоставляемых услуг. Руководству предприятий сферы обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности своих потребителей (клиентов). Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей услуг и своевременно выявлять их возможные последствия для хозяйственной деятельности предприятия.
Необходимо отметить и выделить главное – в системе розничной торговли на сегодняшний день отсутствуют четкие подходы к менеджменту качества торговых услуг. Розничная торговля исторически отличалась жестким коммерческим подходом к получению прибыли, но сегодня в условиях конкуренции основным направлением завоевания рынка и доверия потребителей выступает качество торговых услуг, которое необходимо рассматривать с учетом главного компонента – качества товаров.
1.2 Развитие внутреннего механизма менеджмента предприятий розничной торговли
Развитие законодательного регулирования предпринимательской деятельности предполагает реформирование самих предприятий, их организационной структуры, внутренней политики, отношения с персоналом, инновационной и инвестиционной политики, контроллинга и прочее. Государственная политика в этой области должна быть направлена на создание механизма, обеспечивающего стабильность и прозрачность отношений собственности, формирование развитой информационной инфраструктуры предприятий, развитие системы консалтинга в области управления качеством продукции, товаров и услуг.
Важную роль в реализации политики реформирования деятельности предприятий приобретают идеи саморазвития предприятий. В теории и практике менеджмента существует множество теорий развития организаций, отвечающих особенностям того или иного исторического этапа.
Торговля в настоящее время является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики. Начиная с 2000г., товарооборот характеризуется устойчиво высокими темпами роста. В 2001–2003 гг. среднегодовой темп прироста составлял 9,7%, но значительный среднегодовой прирост реальных располагаемых денежных доходов населения в эти годы (11,5%) предопределил дальнейшее ускорение роста продаж товаров.
В
Поиск путей эффективного регулирования внутренней торговли предполагает разработку концепций и программ развития потребительского рынка на региональном уровне, проектов формирования отраслевого механизма регулирования розничной торговли, оптовой торговли и общественного питания на федеральном уровне.
Формирование внутреннего механизма регулирования предприятия предусматривает приведение в соответствие факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, что способствует эффективному достижению ее целей.
Внутренние цели торговой организации могут быть представлены в виде определенной системы, включающей следующее:
• Обеспечение сбалансированности интересов собственника и государства:
— удовлетворение потребностей населения в продуктах питания, товарах длительного пользования, потребительских услугах;
— обеспечение занятости населения;
— участие в формировании доходной части бюджетов разных уровней.
• Обеспечение самоокупаемости, самофинансирования и долговременного развития:
— получение чистого дохода, достаточного для обеспечения самоокупаемости, самофинансирования и развития;
— обеспечение умеренного благосостояния собственников капитала;
— укрепление и развитие основных средств торгового предприятия.
• Повышение уровня научно-технического развития и инвестиционной активности:
— обеспечение социального развития и повышение мотивации работников торговли к эффективной и качественной деятельности;
— повышение (поддержание) уровня оплаты труда и материального благосостояния работников;
• Формирование и укрепление организационного потенциала:
— оптимизация структуры торговых организаций и сетей;
— формирование информационной системы;
— формирование операционной системы;
— обеспечение персоналом и его развитие;
— управление изменениями и нововведениями;
— развитие системы контроллинга в торговом предприятии.
Сбалансированность интересов собственника, работников и государства достигается за счет удовлетворения потребностей общества в продукции и услугах предпринимательской организации, за счет удовлетворения общественных потребностей в труде и за счет обеспечения доходов государственного бюджета.
Важную группу целей сбалансированного развития предприятия розничной торговли составляют цели обеспечения самоокупаемости, самофинансирования и долговременного развития. Основными из них являются: получение чистого дохода, достаточного для самоокупаемости, самофинансирования и развития; обеспечение благосостояния собственников капитала; укрепление производственного потенциала; повышение уровня научно-технического развития и инвестиционной активности.
Регулирование внутренней деятельности по достижению данной группы целей можно обеспечить на основе согласования интересов собственника и предпринимательской организации в целом, интересов государства, работников и предпринимательской организации. Интересы собственника и предпринимательской организации могут быть сбалансированы за счет выбора направлений деятельности и стратегических позиций в конкурентной борьбе в соответствии с характером жизненного цикла развития организации, обеспечивающих получение высокой прибыли, а также за счет совершенствования внутренней культуры предпринимательского поведения, как собственника, так и организации в целом. Сбалансированность интересов государства и предпринимательской организации можно отрегулировать такими способами, как: выбор организацией оптимальной стратегии развития, которая обеспечит в перспективе высокие доходы государственного бюджета, а также установление государством разумных ставок налоговых платежей и поощрение инвестиционной деятельности организации.
Группа целей по обеспечению социального развития и мотивации деятельности предприятия розничной торговли предусматривает реализацию целей по повышению (поддержанию) уровня оплаты труда и материального благосостояния работников и по усилению мотивации на повышение производительности и качества труда. Регулирование деятельности организации по данной группе целей предусматривает согласование интересов собственника и трудового коллектива, согласование интересов государства и трудового коллектива, согласование интересов трудового коллектива и организации. В процессе реализации этой группы целей возникают ситуации, когда интересы собственника доминируют над интересами трудового коллектива, т.е. собственник заинтересован в повышении своего благосостояния в ущерб интересам социального развития трудового коллектива; и другая ситуация — когда трудовой коллектив заинтересован в ускорении социального развития, невзирая на интересы собственника и экономическое положение организации. Достичь согласования интересов собственника и трудового коллектива можно такими способами регулирования, как: привлечение работников к управлению предприятием, развитие форм участия работников в распределении прибылей, повышение эффективности работы предприятия розничной торговли на основе усиления мотивации труда.
При несовпадении интересов трудового коллектива и интересов государства рычагами регулирования выступают: соблюдение норм трудового законодательства; выравнивание степени имущественного расслоения персонала организации и собственника; введение налоговых методов поощрения социального развития трудовых коллективов.
Интересы трудового коллектива могут не совпадать с интересами организации, тогда либо трудовой коллектив противодействует реализации целей организации, либо организация подавляет интересы трудового коллектива в погоне за капитализацией прибыли. Для регулирования интересов трудового коллектива и организации применимы такие способы, как: привитие навыков предпринимательского типа поведения руководителям организации и навыков хозяйственного поведения трудовому коллективу; социальная ориентация трудового коллектива на поддержку инновационной деятельности.
1.3 Сущность механизма регулирования внутренней деятельности
Структуру внутреннего механизма регулирования деятельности можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Внутренний механизм регулирования деятельности предприятия розничной торговли
Основным назначением организационного механизма регулирования является укрепление организационного потенциала предприятия, приведение его к состоянию гибкого реагирования на внедрение нововведений. Организационный механизм должен обладать свойством усиления по мере своего развития. Составными частями организационного механизма являются:
— структуризация деятельности;
— организация внутреннего планирования;
— моделирование систем управления (персоналом, информационным обеспечением, операционной деятельностью и др.);
— организационно-техническое регулирование;
— управление изменениями и нововведениями.
Оптимизация механизма регулирования рассматривается нами как разработка улучшенной модели регулирования всех подсистем организации на основе комплексного и системного подходов.
Рис. 1.2. Структурная схема внутреннего механизма регулирования деятельности предприятия розничной торговли
Модель системы формируется с учетом действия факторов внешней и внутренней среды организации. Механизм регулирования, рассматриваемый как система, состоит из двух подсистем: подсистемы высшего руководства и подсистемы среднего и низового уровня руководства. Механизм регулирования в каждой подсистеме спроектирован таким образом, что обеспечивает четкое разделение функций регулирования на каждом уровне и практически полностью исключает дублирование функций в подсистемах.
Для реализации механизма регулирования деятельности предприятия розничной торговли целесообразно выработать рациональную структуру распределения полномочий регулирования на уровнях высшего, среднего и низового руководства. С учетом выработанной структуры механизма регулирования (рис. 1.2) предлагается схема распределения полномочий регулирования.
При органах высшего руководства могут быть образованы четыре коллегиальных органа:
• Координационный Совет по внешнему регулированию предпринимательской деятельности;
• Координационный Совет по стратегическому развитию;
• Координационный Совет по регулированию воспроизводственной деятельности и накопления капитала;
• Координационный Совет по организационному проектированию и информационному развитию.
Координационные Советы включают в свой состав руководителей и ведущих специалистов высшего и среднего уровней управления. При необходимости в Координационный Совет можно вводить и руководителей низового уровня. Их деятельность регулируется Положениями о координационном совете соответствующего типа, которые содержат перечень функций. Координационные Советы вырабатывают основополагающие коллегиальные решения по развитию предпринимательской деятельности, которые утверждаются руководителем организации.
На основе решений координационных Советов формируются механизмы регулирования на среднем и низовом уровнях руководства. На среднем уровне происходит процесс выработки проектных решений в рамках механизмов регулирования предпринимательской деятельности, а на низовом уровне — оперативная реализация механизмов регулирования с системой обратной связи, позволяющей проводить своевременную корректировку деятельности предприятия розничной торговли.
Реализация предложенной схемы механизма регулирования предпринимательской деятельности позволит обеспечить сбалансированное развитие любого предприятия розничной торговли.
ГЛАВА
2.
2.1 Характеристика предприятия ООО «Приборы и системы учета» (г. Хабаровск)
Предприятие ООО «Приборы и системы учета» (г. Хабаровск) - это самостоятельный, организационно обособленный субъект производственной и обслуживающей сферы, который производит и реализует продукцию, выполняет работы ремонтного характера или предоставляет платные услуги.
Кадровый состав или персонал предприятия «Приборы и системы учета» и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.
Управление ООО «Приборы и системы учета» осуществляется в соответствии с уставом на основе сочетания прав собственника и принципов самоуправления трудового коллектива. Собственник может делегировать свои права по управлению предприятием совету предприятия либо другому органу, предусмотренному уставом предприятия и представляющему интересы собственника и трудового коллектива.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Источниками его формирования являются:
· денежные и материальные взносы учредителей;
· доходы от основной и других видов деятельности;
· доходы от ценных бумаг; кредиты банков и других кредиторов;
· капитальные вложения и дотации из бюджетов;
· поступления от разгосударствления и приватизации собственности;
· безвозмездные или благотворительные взносы предприятий, организаций и граждан и иные источники.
Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничения его роста со стороны государственных органов, минимальный размер оплаты труда наемных работников, устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда и другие виды доходов работников.
ООО «Приборы и системы учета» самостоятельно осуществляет планирование деятельности и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями продукции, работ, услуг, и поставщиками материально-технических ресурсов.
Предприятие реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе. В расчетах с зарубежными партнерами применяются контрактные цены в соответствии с условиями и ценами мирового рынка.
Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.
Целью создания ООО «Приборы и системы учета» является деятельность, направленная на извлечение прибыли, создание высокоэффективного производства для наиболее полного удовлетворения потребностей руководства и трудового коллектива общества, обеспечения населения района, области, республики и других регионов товара на основе современной технологии.
Основные виды производственной, коммерческой деятельности: проектирование, монтаж и обслуживание автоматизированных систем учета энергии.
2.2 Характеристика деятельности предприятия
ООО «Приборы и системы учета» (г. Хабаровск) принадлежит к линейно-функциональному типу организационных структур. Высшими органами управления являются:
· общее собрание руководителей
· наблюдательный совет
· дирекция и директор
Общее собрание руководителей избирает членов наблюдательного совета, которое и осуществляет общее руководство в период между собраниями акционеров. Также наблюдательный совет определяет количественный состав дирекции, назначает директора и согласовывает назначения на должности в дирекции. В свою очередь директор ООО «Приборы и системы учета» осуществляет общее руководство текущей деятельности. Директор подотчетен как общему собранию акционеров, так и наблюдательному совету.
Производственная лаборатория, вспомогательное и основное производства, и складское хозяйство находятся в подчинении у директора.
Предприятие «Приборы и системы учета» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими правовыми актами.
Компания является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.
Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли на рынке приборов.
Рассмотрим основные показатели деятельности компании.
Таблица 1.Основные технико-экономические показатели ООО «Приборы и системы учета»
| Показатель | | |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 6841 | 9343 |
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 6208 | 8569 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | 633 | 647 |
| Рентабельность продукции, работ, услуг, % | 9,2 | 6,9 |
| Среднесписочная численность, чел. | 45 | 56 |
| Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р. | 39 | 48 |
Как видно из таблицы 2 в 2008 году по сравнению с 2007 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.
В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2008 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в
Был увеличен штат сотрудников. Среднесписочная численность работников увеличилась в 2008 году на 43 человека по сравнению с 2007 годом. Рост числа работников обусловлен расширением сферы деятельности компании, улучшением сервиса. Наряду с увеличением численности персонала возросла среднемесячная заработная плата с 10700 руб до 12000 руб. Это повлияло на рост производительности труда в компании на 16064 руб / чел (40%) в
Рисунок - Динамика показателя производительности труда
Среднегодовая стоимость основных фондов увеличивалась на протяжении анализируемых лет. В основном это связано со строительством дополнительных торговых площадей, а также покупкой нового оборудования. В период с
2.3 Характеристика маркетинговой деятельности фирмы и исследование конкурентной среды
В ООО «Приборы и системы учета» имеется отдел маркетинга, начальником которого является Титов Василий Федорович. Структуру отдела маркетинга можно проследить по рисунку:
Рисунок - Проект организационной структуры отдела маркетинга и рекламы
На рисунке приводится схема отдела маркетинга и рекламы, которая была разработана в рамках внедрения маркетинга на основе пожеланий руководства и с учетом первой стадии освоения маркетинга, когда он носит преимущественно сбытовой характер.
Доля продаж товара зарубежного производителя растет, что сопровождается падением продаж отечественных. Если рассматривать региональное распределение, то бесспорным лидером здесь является Москва. Хабаровский край занимает четвертую позицию, немного уступая Санк-Петербургу. Аналитики также отмечают, что модельный ряд достаточно старый. Конкуренция усиливается еще и за счет того, что возрастает спрос на новые модели.
ООО «Приборы и системы учета». Достоинства:
· Большой модельный ряд;
· Наличие услуг кредитования, страхования, trade-in;
· Возможность получения технического обслуживания в пределах территории предприятия;
· Продажа товара для среднего класса предприятий - наибольшего сегмента потребителей;
· Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: предоставление скидок, подарков;
Недостатки:
· Отсутствие товара высокого качества;
· Средняя узнаваемость.
ГЛАВА 3
3.1. Совершенствование структуры управления
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:
1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
2. Согласование функций управления
3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.
Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.
Генеральный директор:
· главный инженер
· зам. Генерального директора по производству
· зам. Генерального директора по коммерции
· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам
· главный бухгалтер
· начальник ОТК
Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:
· финансовый отдел
· отдел кадров
Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.
Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.
Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.
Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.
Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам будет:
· социально-бытовой отдел
· отдел кадров
· контрольно-пропускной отдел
Главный инженер.
Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен сектор вычислительный техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:
· отдел охраны труда и техники безопасности.
· отдел капитального строительства
· отдел новой техники и технологии
· отдел главного метролога
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика.
Заместитель Генерального директора по коммерции
Эта структуру должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отдела сбыта.
Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ООО «Приборы и системы учета» на 2009 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту.
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.
Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.
Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:
· Отдел маркетинга
· Отдел снабжения
· Отдел логистики с транспортным цехом
Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.
Главный бухгалтер.
В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.
Отдел технического контроля. Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно-производственной лабораторией.
Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом (рис. 11).
Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2010 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб.
Направление их следующее
- реклама - 3300 тыс. рублей.
- исследование рынка - 1200 тыс. рублей.
Учитывая, что на сегменте рынка в котором действует ООО «Приборы и системы учета» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:
- изменению или улучшению качественных показателей продукции
- создание новой продукции
- изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки
- выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.
3.2. Оценка и усовершенствование мотивации труда на ООО «Приборы и системы учета»
Для стимулирования труда работников руководство ООО «Приборы и системы учета» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.
Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
· доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
· доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице.
Таблица - Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством (по пятибалльной шкале)
| метод | Оценка, ср. балл | |||
| рабочие | специалисты | |||
| Создание условий труда | 4 | 4,4 | ||
| Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула |
| 0,5 1,5 2 | 4,2 3,0 2,4 | 1,5 1,5 2,5 | 4,3 3,6 2,5 | |
| Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления | 4,5 4,0 3,6 | 4,7 4,1 4,0 | ||
| Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе | 2,1 3,0 1,4 4,3 | 3,1 3,2 2,6 4,1 | ||
| Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства | 2,1 2,1 3,2 | 3,5 2,0 3,8 | ||
| Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность | 3,9 4,2 4,4 | 4,1 4,1 4,1 | ||
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. формирование благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников фирмы, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.
Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.
Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.
Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Приборы и системы учета».
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация, профессиональный опыт, стаж работы, ответственность, психологическая нагрузка, физическая нагрузка, условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу, нарушение технологии, брак, поломка механизмов, инструмента, нарушение дисциплины, нарушение принципов организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/, где П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:
В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.
Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда). Таким образом, предложен путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.
3.3 Внедрение системы инновационного менеджмента для организации
Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. На наш взгляд, главным из них является построение структуры системы инновационного менеджмента.
Рассмотрим содержание компонентов системы.
“Выход” системы.
Анализ системы начинается с ее “выхода” — выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к “выходу” — обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности “выхода” системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.
Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества “выхода” системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.
“Вход” системы
К “входу” системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если “вход” будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность “выхода”.
Обратная связь
К компонентам “обратной связи” системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой — поставщиком основного товара, так и с поставщиками (“входом”) фирмы.
Внешняя среда системы
К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.
Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие — косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.
Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное.
К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков (“входа”); маркетинговых посредников фирмы по “входу” и “выходу” системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по “входу” и “выходу” системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Конкуренты поставщиков фирмы “выталкивают” из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми фирма заключила контракты, и они относятся в данный момент к ее “входу”. Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже “выталкивают” ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по “входу” и “выходу” фирмы оказывают ей содействие (помогают) в реализации поставленных целей.
“Выход”, “вход” обратная связь и внешняя среда относятся к окружению фирмы. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.
Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компонентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам к менеджменту относятся: системный, структурный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный.
К функциям менеджмента относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.
К методам менеджмента относятся методы принуждения, побуждения и принуждения, сетевые, анализ, прогнозирование.
Глубина проработки проблем инновационного менеджмента и обоснованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента. Чем проще процесс разработки и реализации управленческого решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов. Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени требуют увеличения затрат на повышение качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях.
Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.
Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и другими радикальными новшествами.
Новшества могут быть, с одной стороны, как покупными, так и собственной разработки, с другой — накапливаться в собственном фонде, внедряться (то есть переходить в инновацию) в собственном производстве либо продаваться.
Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки.
Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность дальнейшего функционирования фирмы. После анализа окружения фирмы и формирования целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного “выхода” системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее “входа”. На основе неконкурентоспособных компонентов “входа” при любом уровне техники, технологии и организации процессов невозможно произвести конкурентоспособный товар.
Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.
Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, т. к. эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.
Важным аспектом внедрения маркетинга является организация системы интерактивной связи с клиентами. У многих предприятий подобная связь налажена слабо, что приводит к потере клиентуры. Наличие подобного инструмента дает возможность управлять процессами влияния на клиентуру, предвидеть потенциальные покупки, прогнозировать сбыт.
Создаются таблицы с данными по статистике звонков клиентов, интересующихся моделями Hyundai. Данная статистика производится по требованию дистрибъютера еженедельно и позволяет планировать работу по продажам с одной стороны и видеть влияние отдельных средств массовых коммуникаций на клиентов - с другой. Все это позволяет повышать эффективность маркетинга и рекламы.
Специфика рекламы заключается в том, что неоправданно высокие расходы на рекламную компанию могут привести к неутешительным результатам. Но с другой стороны, недостаточное финансирование рекламы может привести к падению объемов реализованной продукции, а в самом худшем варианте и к банкротству.
На рисунке приводится схема отдела маркетинга и рекламы, которая была разработана в рамках внедрения маркетинга на основе пожеланий руководства и с учетом первой стадии освоения маркетинга, когда он носит преимущественно сбытовой характер.
Структура является промежуточной и имеет целью формирование маркетинговой ориентации в деятельности служб имеющих прямую или косвенную направленность на клиента. Тот факт, что отдел маркетинга не подчиняется напрямую отделу сбыта, позволяет маркетологам самостоятельно разрабатывать маркетинговые стратегии, рекламные кампании, вести информационно-аналитическую работу для формирования стратегических целей.
Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшение внешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет низкий коэффициент использования мощности, следовательно для увеличения объема производства не потребуется дополнительных капитальных вложений.
3.4 Экономическая эффективность предложений
Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 1999 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При расчетах за базовый год примем 2003. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.
Сопоставление ожидаемых экономических результатов от внедрения предложений с базовыми приведено в таблице.
Таблица - Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений
| ПОКАЗАТЕЛИ | | Предлаг. вариант | + Увеличение - Уменьшение | |
| Абсол. | % | |||
| Производство товарной продукции, тыс. руб. Реализация продукции, тыс. руб. Годовой фонд з/ платы, тыс. руб., в том числе АУП Рабочие Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб, в том числе Условно-постоянные Условно-переменные Затраты на один рубль товарной продукции, руб. Среднегодовая з/плата, т.р. Численность ППП, в том числе АУП Производительность труда одного ППП Рентабельность продукции Прибыль (убыток) от реализации | 1253,3 1174,1 66,26 5,9 60,36 1184,3 121,2 1063,1 0,94 63,06 1050 94 1,194 -0,9 -10,2 | 1629,3 1526,3 69,8 6,5 63,3 1360,66 124,26 1236,4 0,83 66,2 1054 98 1,54 10,8 165,6 | 376 352,2 3,54 0.6 2,94 176,76 3,06 173,3 -0,11 3,14 4 4 0,346 11,7 175,8 | 130 130 105,3 110,2 104,9 114,9 102,5 116,3 88,3 105 100,4 104,2 129 |
Заключение
В работе рассмотрены теоретические вопросы проведения исследования конкурентной среды. Проработаны отчетные материалы предприятия, теоретические литературные источники по маркетингу, маркетинговым исследованиям, периодическая литература, затрагивающая вопросы по рассмотренной теме.
Дана характеристика объекта работы, проанализированы основные технико-экономические показатели и маркетинговая деятельность фирмы. Проведены анализ сектора рынка, исследование конкурентной среды, а также основных показателей конкурентоспособности.
В результате анализа было выявлено, что ООО «Приборы и системы учета» имеет стабильно возрастающую прибыль, высокое качество обслуживания, большой модельный ряд. Однако по показателю рыночной доли данный сектор уступает г. Москва. Основной причиной отставания является более низкая узнаваемость и менее положительный образ о фирме.
Предложенные мероприятия могут поспособствовать тому, что в сознании потребителя сложится положительный образ о фирме, что приведет к увеличению рыночной доли автосалона.
В представленной дипломной работе дан анализ деятельности ООО «Приборы и системы учета» и анализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что в 2003 году экономические показатели предприятия несколько ухудшились.
Произошло это в следствии возникших серьезных затруднений с реализацией выпускаемой продукции, резким падением конкурентоспособности предприятия. Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.
Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения не вписывающиеся в их функциональную структуру. Функции отделов заводоуправления не адаптированы к новым рыночным отношениям.
На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов заводоуправления.
Предложено:
· Уменьшить нагрузку на руководителей высшего звена. Так зам. по коммерции имеет в подчинении три объекта управления.
· Из подчинения заместителей Генерального директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям.
· Укрупнить транспортную службу: вместо трех цехов создать один во главе с отделом логистики.
· Ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга.
Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 170,88 тыс. рублей.
В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы , происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.
На основе укрупненного анализа деятельности ООО «Приборы и системы учета» необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного и производственного подразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии, увязав их в единую структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится еще множество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.
1. Абдуллаев Н., Зайнетдинов Ф. Формирование системы анализа финан-сового состояния предприятия // Финансовая газета. – 2000. - №28, 30, 32.
2. Адамова К.Р. Факторинговые операции коммерческих банков (теория и практика) // Бизнес и банки. – 2000. - №15.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб-ник. – М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М., 2001.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта /Балабанов И.Т. –М.: ФиС, 2003.
6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия управления финансами организа-ции // Менеджмент в России и за рубежом // http://www.cfin.ru/management
7. Баринова А.Ю. Кредит: политико-экономический аспект. – Иваново, 1999.
8. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ре-сурсами промышленных предприятий. – М., 2002.
9. Безопасность технологических процессов и производств (Охрана тру-да): Учебн. пособие для студентов вузов/ П.П. Кукин, В.Л. Лапин, Е.А. Подгор-ных и др. – М.: Высш. шк., 1999. – 318 с.: ил.
10. Быкова Е.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М., 2000.
11. Бюллетень банковской статистики. 2002-2005 гг.
12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2000.
16. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 1999.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.
18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.
19. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учеб. пособие. – М.: ИН-ФРА-М, 2002.
20. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М., 2000.
21. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000
22. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.
23. Нагапетьянц Р.Н. Маркетинг в розничной торговле //Маркетинг. – 2008. – №5. – С. 66–74.
24. Парушина Н.В. Анализ собственного и привлеченного капитала в бух-галтерской отчетности // Бухгалтерский учет. – 2002. - №3.
25. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие для вузов / И.В. Пещанская. – М.: Издательство "Экзамен", 2005.
26. Подъяблонская Л.М., Поздняков К.К. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий // Финансы. – 2000. - №12.
27. Проблемы современной экономики, N 4(24) ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
28. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность орга-низации" ПБУ 4/99, принятое Минфином РФ 06.07.1999 г.
29. Положение по бухгалтерскому учету "Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию" ПБУ 15/01 введенное приказом Минфина РФ от 02.08.2001 г. №60-н.
30. Радаев В. Эволюция организационных форм в розничной торговле //Вопр. экономики – 2006. – №10. – С.41–62.
31. Россия в цифрах, краткий статистический сборник. – М.: ФСГС, 2006. – 462 с.
32. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство "МИК",2000
33. Российский статистический ежегодник. – М., 2006.
34. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2000.
35. Семин О. А. Сервис в торговле. В трех книгах. Книга вторая. Искусство торговать, или Секреты мерчендайзинга: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. – 112 с.
36. Семин О. А. Сервис в торговле. В 3-х кн. Кн. 3. Этика в торговле или почему люди покупают: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. – 112 с.
37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2001.
38. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый ме-неджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
39. Слепов В.А., Громова Е.К. О взаимосвязи финансовой политики, стра-тегии и тактики // Финансы. – 2000. - №8.
40. Смулов А.М. Методические рекомендации по курсу "Банковские опе-рации" по теме "Работа банка с проблемными и просроченными активами". – М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2001.
41. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. –М.: ИН-ФРА-М, 2003
42. Титов В.В., Коробкова З.В. Финансовая стратегия в управлении пред-приятием.- Новосибирск, 1997.
43. Типенко Н.Г., Соловьев Ю.П., Панич В.Б. Оценка лимитов риска при кредитовании корпоративных клиентов // Банковское дело. – 2000. - №10.
44. Фомин П.А. Проблемы реструктуризации финансовых потоков в ре-альной экономике России. – М., 2000.
45. Фомин П.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования фи-нансов предприятий в условиях рыночной экономики. – М., 2002.
46. Фомин П.А., Хохлов В.В. Управление финансами предприятия в усло-виях дестабилизации экономики. – Волгоград, 2000.
47. Фомин П.А. Финансово-аналитический аспект реструктуризации за-долженности российских предприятий: Диссертация на соискание ученой сте-пени кандидата экономических наук. – Волгоград, 2000.
48. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компании: Научное издание. – М.: Изд. Росс.экон.акад., 1997.
49. Хохлов В.В. Факторы роста оборотного капитала примышленных предприятий и цена источников его финансирования: Диссертация на соиска-ние ученой степени кандидата экономических наук. – Волгоград, 2000.
50. Чернов В. Анализ финансово-кредитных операций на основе состав-ляющих эффекта финансового рычага // Финансовая газета. – 1999. - №44, 45.
51. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001
52. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.
