Реферат Диагностирование и разрешение проблемных ситуаций методами контроллинга
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Семестровая работа
по контроллингу
на тему:
«Диагностирование и разрешение проблемных ситуаций методами контроллинга»
Выполнили
студенты группы ДММ-401:
Лобачёв А.А.
Максимов А.А.
Михайлов А.С.
Морозов С.А.
Москва, 2006
Содержание
1. О компании............................................................................................................. 3
2. Объем рынка........................................................................................................... 4
3. Перспективы отрасли............................................................................................... 4
3. Перспективы отрасли............................................................................................... 5
4. Обороты компании.................................................................................................... 5
5. Ключевые факторы успеха........................................................................................ 7
Ключевые проблемы в деятельности группы.................................................................... 7
Альтернатива 1........................................................................................................ 8
Альтернатива 2........................................................................................................ 8
Альтернатива 3........................................................................................................ 8
Рекомендация.......................................................................................................... 8
Проблема 2.............................................................................................................. 9
Альтернатива 1........................................................................................................ 9
Альтернатива 2........................................................................................................ 9
Альтернатива 3........................................................................................................ 9
Рекомендация:....................................................................................................... 10
Наше видение будущего компании................................................................................ 10
Экономические прогнозы............................................................................................. 11
1. О компании
Компания «Вимм-Билль-Данн» была образована в России в 1992 году. Сегодня в компанию входят 27 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. Компания обладает развитой региональной сетью, имеет дистрибьюторов более чем в 40 городах. В настоящее время в компании работает более 17 тысяч человек.
Компания производит более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков и владеет такими популярными брендами как «J-7», «100% Gold Premium», «Чудо-Ягода», «Домик в деревне» и «BioMax». При этом постоянно разрабатываются и выпускаются новые марки, предлагаются новые вкусы и упаковки. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по девяти крупнейшим городам России за 2004 год составила 38%. По данным AC Nielsen, самый высокий показатель приходится на йогуртно-десертную продукцию (42%).
Компания «Вимм-Билль-Данн» — один из крупнейших игроков на российском рынке соков и сокосодержащих напитков. По данным исследований агентства Business Analytica, в 17 крупнейших городах России в 2005 году компания занимала 33% сокового рынка. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» стала первой российской компанией-производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже.
В апреле 2004 г. рейтинговое агентство Standard & Poor's присвоило «Вимм-Билль-Данн» рейтинг корпоративного управления на уровне 7+ баллов. «Вимм-Билль-Данн» стала второй среди 42 ведущих российских компаний в рейтинге прозрачности, составленном агентством Standard & Poor's, и заняла четвертое место в недавно проведенном компанией Brunswick UBS Warburg исследовании качества корпоративного управления в России.
Политика компании «Вимм-Билль-Данн» — выпуск натуральных продуктов питания высокого качества и реализация их по приемлемым ценам — залог надежности и устойчивого положения на российском рынке. Уважая права российских потребителей и заботясь о постоянном повышении качества производимой продукции, ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» проводит большую работу по приближению российских стандартов качества к международным.
Важным направлением деятельности компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в регионах является возрождение предприятий пищевой индустрии. С установкой и наладкой новых линий стерилизации молока на этих предприятиях резко возрастают объемы производства, появляется возможность производить стерилизованное молоко популярных у потребителей марок. Для всех предприятий — будь то московские, или региональные — приняты единые высокие стандарты качества производимой продукции.
Компания «Вимм-Билль-Данн» — крупная компания, в которой работает более 17 тысяч человек.
2. Объем рынка
Среднее потребление молочных продуктов на душу населения в России составляет около 70 литров в год, что сопоставимо со средним уровнем потребления в европейских странах. По оценкам Tetra Pak объем рынка в 2005 году составил около 11,7 млрд. литров, средний темп роста за последние три года составил 2—3% в год. Хотя по мере роста доходов населения общий объем рынка в натуральном выражении будет расти, темпы роста вряд ли превысят исторические.
Между тем, структура потребления молочных продуктов в России существенно отличается от развитых стран, создавая значительный потенциал роста в таких сегментах, как йогурт, стерилизованное молоко и молочные десерты, потребление которых в России в несколько раз ниже, чем в Европе.
По данным компании ГФК среднее потребление йогуртов на душу населения в 25 крупнейших городах России в 2001 году составило 1,3 кг, а в 2002 году 1,5 кг, в то время как в большинстве европейских стран данный показатель находится на уровне 15-20 кг.
Появление нескольких сильных брэндов в данной группе товаров и рост доходов населения привели к 20 — 22% росту потребления йогуртов в последние 3 года. Дальнейший рост потребления йогуртов ожидается на уровне 12-13% в год на протяжении ближайших трех лет.
В целом, сектор переработки молока остается фрагментированным и в настоящее время состоит из более чем 3 200 крупных, средних и малых предприятий. В то же время, менее 1 000 из них имеют мощность переработки более 50 тысяч тонн, что составляет минимальную экономически оправданную для производства высокотехнологических продуктов мощность, поэтому сектора производства таких продуктов уже достаточно консолидированы.
3. Перспективы отрасли
Основной тенденцией развития отрасли в ближайшие годы будет дальнейшая консолидация рынка, причем иностранные производители, наладившие производство в России, будут играть все более важную роль. В целом, рост объемов производства в пищевой отрасли по-прежнему будет определяться ростом реальных доходов населения, который прогнозируется на уровне 4,5-5% в год в течение следующих трех лет. Однако консолидация отрасли и изменение структуры потребления в сторону продукции с сильными брэндами позволит лидерам демонстрировать более высокие темпы роста, чем в среднем по отрасли.
Пищевая отрасль в целом остается сильно фрагментированной, с большим количеством мелких региональных производителей. Тем не менее, в ряде сегментов крупные иностранные компании, пришедшие на рынок до 1998 года, уже смогли занять значительную долю рынка, и эта тенденция будет продолжаться. Например, две ведущие пивные компании, контролируемые иностранным капиталом, BBH и Sun Interbrew, занимают более 40% пивного рынка России, а доля Nestle на российском рынке шоколада превышает 30%.
В большинстве сегментов отрасли наблюдается значительное усиление ценовой конкуренции и переход компаний от агрессивного увеличения мощностей к снижению затрат и оптимизации систем закупок и дистрибьюции. Рост транспортных тарифов и насыщение рынка в Москве заставляет компании создавать собственные системы распространения продукции и расширять производство в регионах.
Процесс консолидации в сегменте молочных продуктов находится на начальном этапе, и иностранные компании, такие как Danone и Ehrmann, еще не успели занять достаточно сильные позиции, что может позволить крупнейшим российским производителям консолидировать вокруг себя большую часть менее крупных компаний. Вимм-Билль-Данн, владеющий наиболее сильными брэндами на российском рынке продуктов питания, является наиболее вероятным кандидатом на роль центра консолидации.
Рынок соков уже поделен между четырьмя российскими игроками, среди которых ВБД также занимает лидирующую позицию. Дальнейший успех ВБД в этом сегменте будет определяться его способностью сохранить рыночную долю на фоне усиливающейся конкуренции со стороны остальных российских производителей.
По мере увеличения роли брэндов в выборе потребителями продуктов питания и обострения борьбы за рыночные позиции между основными игроками, главными конкурентными преимуществами на рынке станут:
· Наличие национальных брэндов;
· Развитая система дистрибьюции как в Москве, так и в основных экономически развитых регионах;
· Наличие производственных мощностей в регионах;
· Единые стандарты качества и возможность производства базовых линий продуктов на всех региональных мощностях.
4. Обороты компании
В соответствии с данными консолидированной отчетности компании, чистая прибыль «Вимм-Билль-Данна» за 9 месяцев выросла до $21,7 млн. по сравнению с показателем в $18,8 млн. за аналогичный период 2004 года. Выручка компании увеличилась на 18,1% и составила $1,026 млрд. Валовая прибыль выросла на 16,9% до $288 млн., а операционная прибыль достигла $61,4 млн., превысив прошлогодний показатель на 26,3%. Необходимо также отметить, что первое полугодие 2005 года выдалось не самым удачным для производителя. Так, по итогам шести месяцев компания объявила о снижении чистой прибыли на 36%, в то время как норма прибыли снизилась на 1 п. п. до 1,2%. Слабые результаты за первое полугодие заставили участников рынка пересмотреть свои ожидания, и появились первые опасения, что компания уже не сможет достичь былых уровней рентабельности и производства. Однако, опубликованная отчетность явно свидетельствует о том, что компании удалось переломить негативную тенденцию первого полугодия, и позволяет надеяться на продолжение роста в четвертом квартале 2005 г.
5. Ключевые факторы успеха
Вимм-Билль-Данн является крупнейшей по объему выручки российской компанией среди производителей соков, молочных продуктов и детского питания. Широкая география производственных мощностей, развитая дистрибьюторская сеть и агрессивная маркетинговая политика позволила компании занять около 35% рынка соков и от 33% до 45% во всех основных сегментах рынка молока и молочной продукции. В настоящее время в российской отрасли производства продуктов питания идет активный процесс консолидации, в ходе которого Вимм-Билль-Данн имеет возможность укрепить свои позиции в существующих и занять новые рыночные сегменты.
· Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
· Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
· Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
· Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.
· Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях.
· Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции.
· Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров.
· Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли.
· Минимизация затрат на реализацию продуктов за счет организации производства в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность.
· Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.
Ключевые проблемы в деятельности группы
Проблема 1
В условиях консолидации отрасли и растущей ценовой конкуренции у компании снижаются возможности по увеличению цен на свою продукцию вслед за инфляцией. При этом рост расходов на персонал, сырье и упаковочные материалы опережает темпы инфляции. Как следствие, прибыль компании снижается.
Альтернатива 1
Применение стратегии связанной диверсификации. Постоянная разработка новых продуктов, акцент на их уникальности, отличительных особенностях. Понимание нужд потребителя должно стать основой деятельности компании.
Плюсы: Позиционирование товаров как уникальных, по своим основным параметрам не имеющим аналогов привнесет некий оттенок эксклюзивности. А значит, цены теперь можно регулировать.
Снижается влияние пяти сил Портера. То есть ослабевает конкуренция.
Минусы: Необходимы постоянные инвестиции, выпуск новых продуктов.
Самые удачные находки конкуренты смогут скопировать. Правда, группа будет использовать в данном случае кривую опыта. Тем не менее, позиция ВБД ослабнет в данном сегменте.
Альтернатива 2
Завоевание большей доли региональных рынков через расширение производственной базы.
Расширение производственной базы призвано обеспечить использование эффекта масштаба. Снижение себестоимости на единицу продукции приведет к увеличению прибыли компании.
Плюсы: Предприятие станет более стабильным. Производственные проблемы отдельных единиц практически не отразятся на всей группе.
Завоевание доли региональных рынков нанесет вред конкурентам, показатель цена-качество которых окажутся ниже продуктов группы. Укрепление позиций брэнда.
Расширение производственной базы обеспечит повышение имиджа компании, поднимет интерес спекулятивных инвесторов – приток дополнительных инвестиций.
Минусы: Необходимо изменение, модернизация имеющихся производственных мощностей и системы управления, а это дополнительные затраты ресурсов.
Расширение производственной базы требует усложнения системы управления. Понадобится организация нового регионального подразделения производственного отдела. Как следствие, расходы компании вырастут, тем самым влияние эффекта масштаба минимизируется. Экономический эффект может оказаться слишком низким.
При усложнении структуры снижается мобильность компании, ее гибкость. Скорость реакции на изменения может оказаться неудовлетворительной.
Альтернатива 3
Фокусирование на соковом и молочном направлении при сворачивании всех остальных видов деятельности (включая производство минеральной воды), что позволит использовать производственные мощности в одном направлении. Освободившиеся производственные мощности перепрофилируются.
Плюсы: Благодаря жесткому фокусированию, упрощается оргструктура компании. Снижаются управленческие затраты, более эффективно используются системы снабжения.
Профилирующие направления получат более серьезные финансовые вливания.
Будет достигнута экономия на масштабе производства.
Минусы: Отсечение перспективных направлений деятельности, способных принести дополнительную прибыль в долгосрочном периоде.
Конкуренты смогут использовать ситуацию и развить оставленные группой направления. Вернуться в данные сегменты будет затруднительно.
Рекомендация
Служба контроллинга рекомендует принять второй вариант развития. Так как он позволит удержать существующие позиции на рынке, развивать другие перспективные направления деятельности, обеспечит высокую прибыль в долгосрочном периоде. В конце концов данный вариант принесет дополнительные средства, которые впоследствии могут инвестированы в производство, что еще сильнее упрочит позицию компании.
Проблема 2
Возникают трудности при внедрении единых стандартов качества и эффективной системы дистрибьюции на предприятиях, недавно приобретенных в регионах России. Это приводит к снижению общей рентабельности группы и затрудняет дальнейшее расширение присутствия компании на региональных рынках.
Альтернатива 1
Необходимо произвести совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров. Модернизация имеющихся производственных мощностей, а также системы управления, особенно на недавно приобретенных предприятиях. Большое внимание уделить следует формированию корпоративной культуры.
Плюсы: При реализации данных процедур снижение общей рентабельности группы будет ограничено.
Внедрение новой системы управления приведет к изменениям в системе контроля предприятий, стимулирует управленцев к работе над устранением проблем, повысит их собственную заинтересованность.
Также подобная единая система будет способствовать укреплению и дальнейшему развитию корпоративной культуры, будет способствовать повышению адаптивности управленцев. А это создаст предпосылки для эффективной и безболезненной ротации кадров, способных устранить проблемы на вновь приобретенных предприятиях, помочь им более эффективно вписаться в структуру компании.
Минусы: Потребуются значительные инвестиции, которые невозможны без отказа от стратегии экспансии. Горизонтальную интеграцию придется замедлить.
Противодействие персонала происходящим переменам неизбежно. Однако, при существовании мощной корпоративной культуры это противодействие достаточно легко преодолимо.
Альтернатива 2
Полная смена руководства приобретенных предприятий, жесткая смена стандартов, их внедрение по установленным методикам.
Плюсы: Новое руководство имеет полное представление о том, что необходимо компании получить в результате.
Использование прошлого опыта существенно облегчит разработку программ развития и интеграции предприятий.
Минусы: Недоверие к новому руководству со стороны работников.
Боязнь потерять свое место в данном случае будет иметь деструктивный характер. Отрицательно скажется на качестве работы сотрудников, выразится в падении производительности.
Новое руководство не понимает до конца всех нужд предприятия.
Не учитываются индивидуальные особенности предприятия.
Альтернатива 3
Полное доверие старому руководству. Сохранение за ними основных должностей. Создание контролирующей группы, подконтрольной головной компании. Нормирование деятельности.
Плюсы: Руководство понимает нужды предприятия.
Нормы и стандарты вводятся в силу необходимости с учетом конкретной специфики.
Руководство само справляется с проблемными ситуациями.
Наличие контроллера, ответственного перед головной компанией, позволит последней эффективно отслеживать происходящие изменения, при необходимости вносить корректировки
Минусы: Однозначно негативное отношение к контроллерам. Некоторые нововведения наткнутся на противодействие со стороны персонала, однако руководство, в силу наличия опыта работы с данным коллективом, скорее всего, все-таки сумеет преодолеть разногласия.
Контроль со стороны головной компании все-таки не будет тотальным, следовательно, возможны некоторые разногласия в достижении целей между организациями.
Затруднена адаптация компании, ее интеграция в новую структуру.
Рекомендация:
Первый вариант представляется наиболее приемлемым. Эти меры окажут положительное воздействие не только на новоприобретенные предприятия, но и на всю группу, действительно повысив эффективность ее деятельности. Адаптивность отдельных элементов реально возрастет. Группа внутренне станет более стабильной, а достаточно простая ротация решит проблему использования квалифицированных управленческих кадров.
Наше видение будущего компании
Компания «Вимм-Билль-Данн» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит ей остаться лидером, поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами.
Основными целями компании являются производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД работает в следующих направлениях:
Дальнейшая концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — производстве молочных продуктов и соков. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:
§ Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
§ Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
§ Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
§ Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.
Расширение географического присутствия и производственных мощностей по основным направлениям деятельности. Компания намерена продолжить политику целенаправленной экспансии, приобретая производственные предприятия в различных регионах России и СНГ. Наличие производственных мощностей в различных регионах России создает такие преимущества как снижение транспортных расходов и затрат на оплату труда, а также наличие недорогого и качественного сырья для производства молочной продукции, стоимость которого приблизительно на 20% ниже, чем в Москве.
Повышение эффективности производства. Компания стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ВБД планирует следующие шаги:
§ Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях;
§ Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
§ Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
§ Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
§ Минимизация затрат на реализацию молочных продуктов за счет организации производства молочных продуктов в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность;
§ Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.
Кроме того, в соответствии с принятой стратегией, предусматривающей фокусирование на рентабельности и отказ от обеспечения роста любой ценой, следует уделять больше внимания выпуску дорогих соков.
Основной акцент в капитальных затратах следует сделать на поддержание существующих производственных мощностей на технологическом уровне, необходимом для роста производительности.
Помимо традиционных источников направления капитальных вложений, таких, как предприятия, производящие молочную продукцию и сок, большой объем инвестиций следует осуществлять в новое направление бизнеса компании — производство минеральной воды. Таким образом, можно говорить о применении стратегии связанной интеграции.
Экономические прогнозы
Оптимистический прогноз:
Компания «Вимм-Билль-Данн» останется безоговорочным лидером на российском рынке молочных и сокосодержащих продуктов (до 50% и более по каждому из рынков), ещё более упрочив свои позиции. Кроме того, усилятся позиции компании в регионах России и странах СНГ. Удастся успешно продвинуть свой новый продукт – минеральную воду, который при продуманной маркетинговой кампании сможет занять определённый сегмент этого рынка.
Реалистичный прогноз:
Компания удержит прочное лидерство на рынке молочных продуктов, а что касается сокосодержащих продуктов, то здесь реально 3 компании будут занимать примерно равные объёмы рынка. Успех компании будет зависеть от снижения себестоимости в результате экономии на масштабе производства и расширения производства в регионах.
Пессимистический прогноз:
Из-за обострения конкуренции доля компании на рынке сокосодержащих продуктов может упасть до 20%. Перед компанией может достаточно остро встать проблема внедрения единых стандартов качества и эффективной системы дистрибьюции на предприятиях, недавно приобретенных в регионах России. Это может привести к снижению общей рентабельности группы и затруднит дальнейшее расширение присутствия компании на региональных рынках, и, кроме того, потребует дополнительных финансовых вливаний. Проект по продвижению минеральной воды может оказаться не столь удачным, как ожидалось, и какое-то время не сможет приносить прибыль компании.
