Содержание

Введение ……………………………………………………………………..3

1. Общая характеристика организации как системы управления………...5

2. Подход к процессу управления в организации. Роль менеджера в организации………………………………………………………………………15

3. Анализ эффективности управления…………………………………….28

4. Характеристика конкретного предприятия……………………………33

5. Основные недостатки и трудности в управлении конкретной организацией……………………………………………………………………..40

6. Основные направления совершенствования управления……………..44

Заключение ………………………………………………………………...50

Список использованной литературы……………………………………...52
Введение
Актуальность темы. Выявление резервов повышения эффективности управления организацией на основе анализа влияния социально-экономических факторов является одной из актуальных проблем развития экономики. Исследование проблем повышения эффективности управления организацией находится в центре внимания ученых и специалистов. Степень влияния социально-экономических факторов на данный процесс может быть выявлена научно-теоретическими и практическими подходами, отвечающими требованиям рыночных отношений.

Актуальность данной проблемы возрастает в связи с тем, что преобразования в российской экономике носят социально-ориентированный характер. Анализ эффективности управления предполагает выявление взаимодействия организации с социальными явлениями, происходящими в обществе. Организация как социальный институт преследует как экономические, так и социальные цели. Высокая степень гармонизации этих целей достигается эффективным управлением.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет взаимодействия двух основных компонентов - экономического и социального - становится наиболее актуальным для организации. Организация, стремясь к получению дохода, с одной стороны, должна поддерживать определенный социальный статус, с другой. Повышение эффективности управления организацией зависит от степени удовлетворения социальных потребностей работников. При этом одним из условий совмещения целей и ценностей организации является социальная ответственность руководителей и работников. Использование возможностей рынка для удовлетворения социальных потребностей работников организации приобретает особую значимость.

Особенностью эффективности управления является то, что она может быть достигнута за счет рациональных комбинаций методов управления организацией как сложным социально-экономическим процессом, учитывающим влияние внешних и внутренних факторов.

Актуальность исследования определяется потребностью гармонизации и сбалансированности влияния социально-экономических факторов на эффективность управления, неоднородностью подходов, используемых в условиях развивающегося рынка и формировании модели социально-ориентированной экономики. Необходимо по- новому оценить отдельные факторы, действие которых должно быть направлено на ускорение экономического роста и создание условий устойчивого развития организации. Процесс повышения эффективности управления опирается на анализ социально-экономических факторов с последующим прогнозированием и реализацией мероприятий, отвечающих требованиям вывода страны из экономического кризиса.

Объектом исследования является  ООО «Аврора Сочи».

Предмет – эффективность управления ООО «Аврора Сочи».

Цель – анализ и пути совершенствования системы управления ООО «Аврора Сочи».

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы современных систем управления организацией.

2. Сделать анализ организационной системы управления ООО «Аврора Сочи».

3. Разработать пути совершенствования управления ООО «Аврора Сочи».

Структура  работы состоит из введения,  основной части,  заключения, списка использованной литературы, приложения.
1. Общая характеристика организации как системы управления
Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

целями;

функциями;

процессом управления;

квалификацией менеджеров;

распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих [2, с. 28].

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

вход основной системы;

выход основной системы;

канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

структура управления;

техника управления;

функции управления;

методология управления.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов [2, с. 29].

Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".

Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование [2, с. 30].

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.



Рис. 1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации  

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения [14, с. 94].

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

отчетливо поставленные цели;

здравый смысл;

компетентная консультация;

дисциплина;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

диспетчирование;

нормирование операций;

эффективное планирование;

нормализация условий труда;

стандартные письменные инструкции;

вознаграждение за производительность [14, с. 99].

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

"организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [1, с. 141].

Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.

Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

 Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы [4, с. 331].

Структура управления рассматривается  как необходимая форма  реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание  и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность  структуры управления. Однако первичность и вторичность  функций  и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями  есть ее устройство (строение), соответствующее по  составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля [2, с.90].; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой [5, с. 201].

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения  организации как единого  целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное  вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество  людей, то имеет место широкая сфера  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется  небольшое количество  сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней  управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой  структурой.

Регулярное воспроизведение  таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду  распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения [5, с.226].
2. Подход к процессу управления в организации. Роль менеджера в организации
В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. "процессной модели предприятия" с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода. Появление стандартов ISO серии 9000:2000  хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок. Несмотря на многообразие подходов, удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием [8, с.155].

Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации "сквозных" процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов, а также их сравнительный анализ.

Подход 1: предприятие как сеть процессов

Первый подход мы условно стали называть "полным". Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000 ). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;

2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;

3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации[8, с.155].

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: "макропроцесс", "бизнес-процесс", "субпроцесс" и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов[17, с. 89].

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться "процессным подходом". Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения веренности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

"Реальность" процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рисунок 2).