Сущность дивизиональной структуры и ее применение в организациях
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 2

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР. 4

2. ПРИНЦИПЫ И ТИПЫ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР. 13

3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В МАЛЫХ ФИРМАХ.. 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 24



ВВЕДЕНИЕ
Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре.

Дивизиональная организационная структура - тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с определениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.

Цель работы – рассмотреть сущность дивизиональной структуры и ее применение  в организациях.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

- дать понятие и рассмотреть сущность дивизиональных структур;

- определить принципы и типы дивизиональных структур;

- проанализировать возможность внедрения дивизиональной структуры в малых фирмах.

Методы исследования:

- обработка, анализ научных источников;

- анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования –  дивизиональная структура

Предмет исследования –  механизм применения дивизиональной структуры на предприятиях.



1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций[1].

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения[2].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию»[3].

 



Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией
 Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

·        Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

·        по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

·        по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

·        по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

·        по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

·        по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.   

Преимущества дивизионной структуры:

·              она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·              обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

·              при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

·              более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры представлены в таблице 1

Таблица 1

Недостатки дивизионной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние – по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура[4].

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема - переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной[5]. На наш взгляд, она более прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением[6]. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная, структура[7].

Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры, на наш взгляд, являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона - если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.
2. ПРИНЦИПЫ И ТИПЫ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

·        дивизионально-продуктивные структуры;

·        организационные структуры. ориентированные на потребителя;

·        дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.



Рис. 2. Продуктовая дивизиональная структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения)[8]. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 3). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.



Рис. 3. Региональная дивизиональная структура
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке[9].

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 4).



Рис. 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.



Рис. 5. Глобальнориентированная региональная структура
3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В МАЛЫХ ФИРМАХ
Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям[10].

Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

Так, в Центральном научно-исследовательском испытательном институте один или несколько сотрудников отделов выполняют функции внештатного экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным[11].

Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами "Анкада" являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет. В частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.

Следовательно, все необходимые условия для перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

В заключение еще раз подчеркнем, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Достоинства дивизиональной структуры

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование работ для разных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Таким образом, структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000

2.     Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999

3.     Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. - М.: Инфра-М, 1995.

4.     Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001

5.     Бреддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА – М, 1997

6.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995

7.     Гэловей Л. Операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 2001

8.     Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., Питер, 2001

9.     Дракер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2000

10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999

11. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001

12. Менеджмент организации. М., ИНФРА – М, 1995

13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

14. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М., ЮНИТИ, 1998

15. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

16. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб, Знание, 2001

17. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. С англ., М., ФАИР, 1997

18. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 1. - С.92-97

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001

20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995

21. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000

22. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Юнити, 1997

---