Содержание

Введение..................................................................................................................3

1.Анализ конкурентных преимуществ фирмы

   1.1. Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества…………………………………………………………………………...6

   1.2. Типовые факторы конкурентного преимущества фирмы………………12

   1.3. 5 сил конкурентных преимуществ, формирование конкурентных преимуществ фирмы на основе их эксклюзивной ценности………………….17

   1.4. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT-анализ, McKinsey)………………………………………………………………..30

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО производственной фирмы «Лель»

   2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы……………...35

   2.2. Анализ финансового состояния фирмы…………………………………37

   2.3. Анализ конкурентной среды фирмы…………………………………….40

3. Предложения по развитию предприятия…………………………………....42

Заключение………………………………………………………………………45

Список литературы……………………………………………………………...47

Приложения……………………………………………………………………...48
Введение

     Выбирая тему написания курсовой работы «Анализ конкурентных преимуществ фирмы», я ориентировалась на актуальность и значимость этой темы в условиях сегодняшнего кризиса, так как, у любой организации есть конкуренты, и для ее дальнейшего развития и выживания на рынке важно иметь свои конкурентные преимущества, увеличивать их и совершенствовать.

     Объектом исследования выступает ООО производственная фирма «Лель».

     Предметом данной курсовой работы является анализ конкурентных преимуществ ООО производственной фирмы «Лель»

     Цель моей курсовой работы - анализ конкурентных преимуществ ООО производственной фирмы «Лель» и разработка дальнейшей стратегии фирмы.

     Задачи:

провести анализ финансовой деятельности фирмы с помощью бухгалтерской отчетности за последние три года;

провести SWOT-анализ для определения слабых, сильных сторон, угроз и возможностей фирмы;

провести анализ конкуренции в отрасли, используя модель М.Портера;

разработать стратегию фирмы.

     Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.

     Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

     Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

     Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самое лидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек и затрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта за счёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня их конкурентоспособности, как в отраслях, так и на определенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных технологических процессов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижении цен на их выпуск и последующую продажу.

     В настоящее время существует три основных инструмента ресурсной конкуренции, с помощью которых формируются определенные направления конкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплексная автоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; и, в-третьих, политика развития кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая форма конкурентной стратегии считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
1. Анализ конкурентных преимуществ фирмы

1.1. Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества

     Конкуренция — процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

     Повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция — очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики.

     Процессы могут быть, общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т. д.

     Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

     В качестве целей системы могут быть: выполнение миссии организации; победа в спортивных соревнованиях или творческих конкурсах, на конкретном рынке с конкретным товаром; достижение за счет внешнего или внутреннего развития либо поглощения конкурента какого-либо определенного состояния или уровня; поддержание достигнутого уровня; выживание и т. д.

     Потребности могут быть: объективными (заданными природой или обществом) или субъективными (заданными субъектом управления); первичными или высшими; прошлыми, настоящими или будущими; сопряженными или несопряженными; глобальными и личными; отрицательными или положительными; индивидуальными или общественными и т. д.

     В систему законодательства входят: конкурентное право, экологическое право, Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, таможенная система, трудовое право и др.

     На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема — экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми процессами.

 По степени интенсивности конкуренция может быть.

·        привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

·        умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

·        ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

·        ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Формы конкуренции:

1) предметная — конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

2) функциональная — конкуренция между товарами (объектами-заменителями;

3) личностная.

Методы конкуренции

1) на основе повышения качества товара (неценовая);

2) на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

3) на основе снижения цены (ценовая);

4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

5) на основе повышения качества процессов управления;

6) на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

·        местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

·        региональном (районе, городе, области и т. п.);

·        национальном (в стране);

·        межнациональном (в нескольких странах);

·        глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран)

Рынок: 1) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 2) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

     Структура рынков чрезвычайно многообразна. По виду продаваемого товара выделяют рынки сырья, материалов, драгоценностей, средств производства, недвижимости, потребительских товаров и услуг, информационного и интеллектуального (духовного) продукта, инноваций, капитала, валюты, ценных бумаг, труда, рабочих мест и рабочей силы. По масштабам охвата территории различают мировой, зональные, региональные, страновые рынки, а применительно к каждой стране — внутренние и внешние рынки. Различают также легальные (официальные) и нелегальные (теневые, черные) рынки. Рынки ценных бумаг, недвижимости и др. делят на первичные и вторичные, на которых происходит перепродажа ценных бумаг.

     Рынок — условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляются в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил. Рынок может быть совершенным и несовершенным. Модель совершенного рынка основана на предположении, что все участники торговых сделок действуют, руководствуясь исключительно экономико-правовыми и этическими принципами. Кроме того, для совершенного рынка характерны следующие условия:

·        все товары данного вида объективно однородны в отношении их качества, внешнего вида и упаковки (гомогенны), и цена однозначно сопоставима с определенным товаром;

·        условия конкурентной борьбы одинаковы для всех продавцов и покупателей, отсутствуют какие-либо предпочтения пространственного, личностного и временного характера;

·        прозрачность рынка: продавцы и покупатели имеют возможность полного обзора рынка, получения достаточной информации обо всех обстоятельствах ведения сделок (ценах, скидках, качестве товара, условиях поставки и платежей).

Характеристика различных форм рынков приведена в табл. 1.1 (приложение 1), в которой формы монополистической конкуренции, олигополии и монополии относятся к несовершенной конкуренции.

Варианты изменения конкуренции между фирмами, как известно, следующие:

1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка;

2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

     Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии стратегического маркетинга) и фактической.

     Европейский форум по проблемам управления определил, что "конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов".               

     Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции.    

     Все действия президента, Федерального Собрания, правительства, каждого министерства и ведомства, каждого политика должны оцениваться не с точки зрения соответствия либеральным или антилиберальным экономическим взглядам, а по единственному критерию: способствуют эти действия укреплению или ослаблению конкурентоспособности России.

     Конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а, наоборот, подрывает конкурентоспособность страны, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные.

     Сочетание свободной торговли и протекционизма — неотъемлемая черта внешнеэкономической политики развитых стран.

     Причем основной инструмент защиты национальных рынков - это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, договорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции. Кроме того, нельзя забывать, что наиболее развитые страны успешно добиваются для себя и официальных исключений из правил ВТО (Всемирной торговой организации, образованной в 1995 г.).

     Приоритетом государственной политики должна стать защита результатов интеллектуальной деятельности. Только внедрение изобретений в области военного, специального и двойного назначения может дать государству значительную прибыль. Для России — это реальный шаг к повышению ее конкурентоспособности — сказано в ежегодном Послании президента.

     Большое внимание повышению конкурентоспособности России уделено в "Концепции национальной безопасности Российской Федерации" от 10 января 2000г. В Концепции отмечается, что важнейшей задачей для России является опережающее развитие конкурентоспособных отраслей и производств, расширение рынка наукоемкой продукции. Рейтинг России по конкурентоспособности снижается (в 2003 г. Россия занимала 65-е место среди 80 стран по оценке Всемирного экономического форума). [16]

1.2.Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов

1. Персонал

     Персонал подразделяется на три категории: рабочий, специалист, менеджер. Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет, и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

     Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

·        способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);

·        темперамент;

·        физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

·        деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

·        интеллигентность и культуру;

·        целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

·        характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

·        эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.);

·        общительность, коммуникабельность;

·        организованность;

     Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

2. Товар, услуга

     Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе используется единый термин "товар".

     Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне —конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара. Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, качества управления.

     В табл. 1.2.(приложение 2) приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в данной работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

     В табл. 1.3.(приложение 3) приведены перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

3. Фирма

     Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

     В табл. 1.4.(приложение 4) приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

     Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации делятся на:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

В табл. 1.5.(приложение 5) приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

   Перечисленные в табл. 1.4. и 1.5. внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

     Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

4. Отрасль, регион, страна

     Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

·        наличие качественной воспроизводственной политики государства;

·        высокий уровень конкурентоспособности страны;

·        государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

·        качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

·        открытость общества и рынков;

·        высокий научный уровень управления экономикой страны;

·        гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;

·        соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

·        высокое качество информационного обеспечения управления страной;

·        высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

·        низкие налоговые ставки в стране;

·        низкие процентные ставки в стране;

·        наличие доступных и дешевых ресурсов;

·        качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

·         хорошие климатические условия и географическое положение страны;

·        высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

·        высокую потребность в товаре отрасли;

·        оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

·        оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

·        высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

·        качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

·         конкурентоспособных поставщиков;

·        наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

·        выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

·        высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

·        конкурентоспособных менеджеров;

·        функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

·        проведение сертификации продукции и систем;

·        эксклюзивность товара отрасли;

·        высокую эффективность организации отрасли;

·        высокую долю экспорта наукоемких товаров;

·        высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

     В данной работе к разновидностям региональных образований относятся: республика, край, область, город. От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др. Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов;

1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

2) природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

3) предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

4) уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

5) уровнем международной интеграции и кооперирования региона.

На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона.[2]

2.3. Анализ конкурентной среды фирмы

     Для того чтобы выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы фирмы, нужно провести SWOT – анализ таблица 2.5.(приложение 13).

     В целом можно сказать, что предприятие сейчас находится в поле «СИВ» и наиболее вероятно развитие предприятия по этому пути. Это связано, прежде всего, с тем, что именно в этом поле находятся наиболее вероятные события ближайшего времени и они, как правило, могут оказать существенное значение на деятельность предприятия. В данном случае можно посоветовать организации использовать стратегию концентрированного роста – делать упор на рост и увеличение продаж. Кроме этого, рекомендуется использовать сильные стороны и возможности  во взаимосвязях, таким образом, чтобы получать максимальную отдачу от них.

5 сил М.Портера

Как утверждает М. Портер, на организацию могут существенное влияние оказывать следующие факторы её внешней конкурентоспособности: поставщики, потребители, новые конкуренты, товары-заменители и соперничество в отрасли (см. рис 1.2.).

Фирма работает со многими поставщиками, предоставляющих предприятию материальные ресурсы для производства продукции.  

Отношения с конкурентами – также одна из насущных проблем ООО «Лель». Фирма не является ведущей в отрасли, но занимает устойчивые конкурентные позиции. Российский рынок легкой промышленности, а в частности, обувной, представлен большим количеством производителей и продавцов, вынужденных каким-либо образом дифференцировать свою продукцию для поиска собственной ниши на рынке. На кировском рынке считается монополистом изготовления детской обуви. 

Потребителем продукции «Лель» являются  дети и подростки от 4 до 15 лет. Потребители как посредники - это мелкие оптовики и розничные торговые сети.

Товары-заменители – на данный момент рынок предлагает детскую обувь различных производителей (от Китая до Италии), где каждый производитель делает свой акцент на изготавливаемый им товар: Китай – низкая цена – низкое качество, Италия – высокая цена - высокое качество. Обувь «Лель» средняя цена – среднее качество. Каждый выбирает то, что ему по карману. Я бы порекомендовала «Лель» улучшить дизайн обуви, и запустить новую линию – спортивную обувь.

Угроза появления  новых конкурентов на кировском рынке маловероятна, но угроза появления конкурентов других регионов или стран очень велика.

3. Предложения по развитию предприятия




Рис.3.1.  Матрица Ансоффа

С точки зрения матрицы Ансоффа (характеризует товар с точки зрения двух показателей: новизна товара и новизна рынка; см. рис.3.1.), вся продукция фирмы «Лель» расположена в секции «Старый товар - старый рынок» - это стратегия глубокого внедрения на рынок
. Представляет собой вид оборонительной стратегии и предполагает относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный продукт продолжает продаваться в рамках освоенного рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства.

Кроме того, можно посоветовать компании выйти в сектор «Новый товар - старый рынок». В данном случае, не обязательно использовать совершенно новый товар – возможно внедрение новой технологии производства (возможна новизна только на региональном рынке – например использование литой полиуретановой подошвы, которую используют немногие производители), нового материала (синтетическая кожа верха обуви) и пр. Здесь используется стратегия концентрированного роста, которая предполагает расширение предпринимательской деятельности главным образом за счет товарной политики в рамках освоенного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров с целью увеличения продаж.Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Можно порекомендовать фирме, выбрать для себя более четкий, определенный сегмент рынка и удовлетворять соответственно более узкую, специфическую потребность этого сегмента. В таких отраслях как одежда, обувь это происходит сплошь и рядом: ведь каждое изделие само по себе индивидуально благодаря креативности, творческому подходу дизайнеров. Вся трудность состоит в том, чтобы правильно преподнести этот товар, убедить целевой сегмент в том, что только такой товар удовлетворит его «необычную», специфическую нужду. Таким образом, предприятие из обычного последователя выйдет в рыночную нишу:  сформируется свой потребитель, лояльно настроенный к продукции, резко снизится давление конкуренции. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Если компания уйдет в нишу, соответственно придется менять и стратегию ценообразования. Товар, обслуживающий нишу (уже в силу того, что он удовлетворяет специфическую потребность, создается эффект уникальности) уже стоит гораздо дороже обычного. Кроме того, стратегия завоевания рынка (существующая в данный момент на предприятии) имеет ряд минусов. В частности, у обычного потребителя в России в сознании существует стойкая взаимосвязь цены и качества (низкая цена – плохое качество). ООО «Лель» старается нивелировать эту взаимосвязь, создавая в сознании потребителя цепочку: низкая цена – высокое качество. Но все-таки известно, что психологические факторы менять очень трудно. Эффективнее в данном случае все же подстраиваться под них и менять стратегию.

Наилучшая стратегия для ООО «Лель» - это стратегия концентрированного роста. Суть стратегии: увеличивать объемы продаж за счет производства нового продукта или модификации старого, в том числе и методами стимулирования сбыта, ценовой политикой организации, создавать конкурентные преимущества (в частности, устранять негативные показатели экспертизы товара – повышать эстетические свойства и эргономические свойства товаров). По результатам анализа деятельности ООО  ПФ «Лель» можно сделать вывод о том, что данная организация является достаточно стабильной и обладает определенным потенциалом. Это связано, прежде всего, с достаточно длительным сроком   существования на рынке детской обуви. В последнее время увеличилась продолжительность оборота товара. Это связано с уменьшением в структуре распределения собственных торговых сетей, что удлиняет время доставки товара потребителю, т.к. возникают дополнительные звенья в цепи: различные оптовые и розничные торговцы, перекупщики. Можно посоветовать компании развивать собственную торговую сеть магазинов-салонов «Лель»: это позволит не просто увеличить скорость доставки товара конечному потребителю, но и благоприятно скажется на позиционировании, узнаваемости товара и возможно позволит в будущем перейти к созданию бренда.
Заключение


Основные проблемы предприятий, на которых заостряет свое внимание руководство: на первом месте выделяется проблема отсутствия оборотных средств (недостаток финансовых средств на пополнения и приобретение оборотных средств). Причиной данного положения предприятия может быть неэффективная и нерентабельная работа в целом; на втором месте - проблема необходимости обновления основных средств, что является также следствием недостаточно эффективной работы предприятия и отсутствием инвестиций. На третьем месте - проблема сбыта продукции. Причины этой проблемы, прежде всего, необходимо искать в системе маркетинга на предприятии.

На предприятии в данный момент используется одно торговая марка, под которой реализуются все товар, производимые организацией. Этот подход рекомендуется использовать и в дальнейшем, это способствует укреплению фирменного стиля и поддержанию образа марки в сознании потребителей.

Все большее значение сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Не забывая о ценности маркетинга, стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта – вот основные задачи руководителя отдела сбыта. На эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

Все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.