1 Фирма, как хозяйствующий субъект.
Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка существенно меняется по ряду направлений:

· основные требования, которое выдвигает рынок фирме, работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли;

· не только произвести продукцию, но и сбыть её, реализовать наращивание объемов целесообразно только в условиях гарантированного сбыта последней;

· на смену существовавшим ограничениям со стороны вышестоящих органов приходит самостоятельность предприятий по многим вопросам его деятельности, но как плата за эту самостоятельность - возможность несостоятельности и банкротства.

Следовательно. Поведение фирмы в рыночных условиях хозяйствования видоизменяется, и это изменение касается многих вопросов деятельности фирмы.

Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает:

· характеристику товаров: являются они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цены у конкурентов;

· общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продаж у конкурентов;

· каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество;

· конкретное состояние рынка: существует ли конкуренция между производителями товаров и каков её уровень;

· законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности;

· уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы, учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития;

· финансовые, материальные и иные ресурсы необходимые для достижения этих целей;

· перспективные, (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами;

· оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям;

Предприятие на входе потребляет ресурсы определенного вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы. Ресурсы иной потребительной стоимости.

Соотношение ресурсов на входе и на выходе составляет содержание такого понятия, как экономика предприятия.

Конкурентоспособность фирмы.

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке, рост или, по крайне мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности. В результате конкурентной борьбы между фирмами , выпускающими одинаковую продукцию или оказывающие одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют выявляется конкурентное преимущество той или иной фирмы.

Конкурентное преимущество - это то, что выигрышно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке.

Оно базируется на конкурентоспособности и обычно связано либо с более высокими, чем у конкурентов, качеством товаров, либо с более низкими издержками их производства. Различают два основных вида рыночной стратегии фирмы. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, фирмы должны или выпускать на рынок сравнимые товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками и получать большую прибыль как разницу примерно одинаковых цен и более низких затрат(стратегия меньших издержек), или создавать для покупателя большую ценность в виде нового качества товара, особых потребительских свойств, высокого уровня сервиса, что выражается в более высокой цене и при сравнимых с конкурентами издержках соответственно в более высокой прибыли (стратегия дифференциации).

Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических(производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качества своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации, не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами.

Выбирая оптимальную для своей фирмы стратегию, её руководство также должно решить, в какой сфере конкуренции будет реализоваться конкурентное преимущество. Речь идет либо о конкуренции во всех секторах экономики одновременно , либо о нацеленности на какой-то узкий его сегмент. Причем, избрав узкий целевой сегмент и работая точно в соответствии с его специфическими потребностями, фирма может иметь выигрыш с точки зрения более низких издержек или более высокой дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок.

Насколько же конкурентоспособны малые фирмы? Могут ли они противостоять крупным фирмам? По мнению ряда зарубежных экономистов, основанному на практическом опыте, малым фирмам присуще многие положительные качества, которыми не обладают крупные фирмы.

Какие же недостатки характерны для крупных фирм? Прежде всего, они не в состоянии уследить за всеми своими товарами и рынками и смотрят на любые перемены как на риск. Крупные фирмы не в состоянии ладить с людьми одержимыми, которые не редко являются инициаторами новых идей. Такой фирме очень трудно принять решение о финансирование проекта, который, возможно, начнет давать прибыль лишь через семь-десять лет. Ожидание скорой отдачи средств начисто их лишают их необходимой потенции. Наконец, на крупных фирмах не принято вознаграждать за риск. Здесь управляющие фирмой одобряют и утверждают планы, а не товары.

В противоположность крупным фирмам малые фирмы действуют по принципу ориентации на нужды. Им жизненно необходимо предлагать рынку что-то новое, реально действенное. В мелких фирмах инициатором всего нового выступает, как правило, один человек, обладающий знаниями и энергией. Следует отметить, что подавляющее большинство новых товаров рождается на мелких фирмах. Малые фирмы способны мыслить перспективно. У них относительно невысоки издержки производства на начальном этапе инновационного процесса, поскольку, как правило, длительность этого этапа может повлиять на основание и выпуск новой продукции.

Общеизвестна гибкость, присущая малым фирмам. При неудаче в одной сфере деятельности они могут, быстро переключится на другую, более эффективную. Кроме того, малые фирмы, как правило, работают над несколькими идеями сразу, т.е. осуществляют множественный конкурентный подход.

Мелкие фирмы «терпимы к хаосу», что совсем или почти невозможны для традиционной крупной фирмы. Вместе с тем надо иметь в виду, что инновации - это в основном процесс неорганизованный, проходящий, как правило, то вверх, то в стороны. Если крупные корпорации разрабатывают специальные меры для предотвращения такого положения, то мелкие фирмы принимают такое положение совершенно естественно.

Наконец, малые фирмы умеют работать с вкладчиками капитала в рискованные предприятия. Здесь вкладчик знает, что один успех может сразу окупить много неудач, а на крупной фирме одна неудача может серьезно подорвать все её благополучие.

Таким образом, преимущества малых фирм подтверждаются: они могут успешно вести конкурентную борьбу.

Стратегическое планирование.

После того как конкурентная рыночная стратегия и сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевых установок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, является стратегическое планирование, то есть систематическое составление плана действий, направленных на достижение целевых установок фирмы.

Первый этап планирования - анализ внешней среды, то есть экономической и политической ситуации в стране(экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).

Второй этап планирования - оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап - выбор вариантов развития фирмы.
1.1 Классификация фирм и методика их изучения.
В странах с развитой рыночной экономикой существуют многообразные типы и виды фирм, отражающие различные формы и способы привлечения и использования капитала, ведения предпринимательской деятельности. Фирмы принято классифицировать по ряду признаков: вид хозяйственной деятельности, форма собственности, количественные критерии, значение и территориальное размещение, организационно-правовая форма и др.

Классификация фирм.

1. Вид деятельности:

- производство товаров личного и производственного назначения

- услуги производственного характера

- научно-исследовательские работы

- услуги бытового назначения

- транспортные перевозки грузов и населения

- торговля (оптовая, розничная)

- услуги связи

- финансово-кредитные услуги

- посреднические и другие услуги

2. Форма собственности:

- государственная

- муниципальная

- собственность общественных объединений (организаций)

- частная

- прочие формы собственности

3. Размер:

- крупные

- средние

 мелкие

4. Уровень регулирования:

- объекты федерального значения

- объекты регионального значения

- объекты местного значения

5. Организационно-правовые формы

- хозяйственные товарищества и общества

- производственные кооперативы

- унитарные предприятия

Вне зависимости от вида, масштаба или сферы хозяйственной деятельности все фирмы функционируют в определенных организационно-правовых формах, предусмотренных законодательством соответствующих стран. Указанные формы определяют порядок учреждения фирмы, ответственность и правомочия ее участников, порядок отчетности и налогообложения получаемой прибыли, структуру органов управления и порядок преобразования или ликвидации фирмы.

Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, основной целью своей деятельности имеют извлечение прибыли, а некоммерческие организации такой цели не ставят (потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации, благотворительные фонды, финансируемые собственником учреждения, и другие формы организаций, предусмотренные законом). Фирмы рассматриваются как коммерческие организации и могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Хозяйственные товарищества.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с уставным капиталом, разделенным на доли (вклады) учредителей (участников). Хозяйственные товарищества делятся на полные и товарищества на вере.

Полные товарищества - объединения лиц, основанные на личном участии в делах товарищества. Каждый имеет право на ведение дел, представительство и управление. Участники товарищества (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам не только в размере вклада в уставный капитал, а всем принадлежащим им имуществом, т.е. "полную", неограниченную ответственность. Полное товарищество может быть учреждено не менее чем двумя лицами. Его участники обязаны участвовать в его деятельности. За счет взносов участников образуется складочный капитал (его минимальный размер законодательно не регламентируется). Прибыль и убытки распределяются пропорционально долям участников в складочном капитале (может быть иной порядок по договорённости между участниками).

В основном товарищество на вере (коммандитное товарищество) сходно с полным товариществом. Но наряду с полными товарищами имеется один или несколько участников, которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах внесенного ими вклада, они не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Хозяйственные общества.

Хозяйственные общества подразделяются на общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью и акционерные общества (открытые и закрытые). Общество с ограниченной ответственностью - общество объединения капиталов; предполагает лишь сложение капитальных средств, но не деятельность вкладчиков. Руководство и управление осуществляются специально созданными органами. Общество с ограниченной ответственностью учреждается одним или несколькими юридическими лицами (физическими и юридическими). Не может быть учреждено другим обществом, состоящим из одного лица. Максимальное число участников - 50. Минимальный размер уставного капитала - 100 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Участие членов общества в его деятельности не обязательно, достаточно внесения вкладов.

В обществе с ограниченной ответственностью ответственность его участников по обязательствам общества ограничена размером вклада в уставный капитал. В обществе с дополнительной ответственностью помимо вклада его участники несут еще и дополнительную ответственность своим имуществом по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере (определяется учредительным документом) к стоимости их вклада в уставный капитал.

В акционерном обществе доли (вклады) в уставный капитал носят форму акций - ценных бумаг, удостоверяющих право собственности на часть имущества общества. Открытое акционерное общество (ОАО) вправе проводить открытую подписку на свои акции (т.е. предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц), их акции могут свободно продаваться и покупаться.

Акции закрытого акционерного общества (ЗАО) должны распределяться только среди его учредителей или заранее определенного круга лиц. Минимальный размер уставного капитала для открытого акционерного общества - 1000 минимальных размеров оплаты труда, для закрытого - 100 МРОТ. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа акционеров, установленного законом (в настоящие время - 50 акционеров-участников), в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

Производственный кооператив.

Производственный кооператив (артель) - объединение граждан для хозяйственной совместной деятельности, основанной на их личном труде и ином участии. Юридические лица могут быть членами кооператива в качестве исключения. Членов кооператива должно быть не менее пяти. Первоначальное имущество кооператива формируется из паевых взносов его членов, (минимальный размер взносов не определяется). Его члены несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в порядке, установленном уставом. Каждый член кооператива имеет только один голос, прибыль распределяется в соответствии с трудовым участием его членов (а не пропорционально размерам пая каждого из членов кооператива).

Унитарное предприятие.

Унитарное предприятие - это государственное или муниципальное предприятие, являющееся коммерческой организацией, не наделенное правом собственности на имущество, закрепленное за ним собственником (имущество неделимо и не может быть распределено по вкладам). Фирменное наименование унитарного предприятия должно содержать указание на собственника. Унитарные предприятия бывают двух видов:

1. предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

2. предприятия, основанные на праве оперативного управления (в этом случае оно называется федеральным казенным предприятием).

При выборе организационно-правовой формы фирмы следует учитывать ряд важных аспектов:

1. объем и масштаб предпринимательского проекта;

2. сферу деятельности фирмы;

3. минимальный размер и порядок формирования начального капитала;

4. размер риска, сопровождающего внедрение предпринимательского проекта;

5. степень имущественной ответственности учредителей в случае банкротства или ликвидации фирмы;

6. максимальную численность собственников фирмы;

7. особенности процедуры принятия важнейших решений;

8. порядок распределения доходов;

9. трудоемкость и стоимость документального оформления текущей деятельности предприятия и ее итогов;

10. особенности законодательного регулирования и налогообложения в соответствии с местом юридической регистрации.

Малое предпринимательство.

В экономике индустриальных стран одновременно функционируют крупные, средние и малые предприятия. Развитие малого бизнеса создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создается дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Все малые и средние предприятия можно условно разделить на две группы. Первая группа включает предприятия, прямо или косвенно связанные с крупным бизнесом. Оставаясь юридически самостоятельными, они работают по контракту с крупными предприятиями. Ко второй группе относятся предприятия, которые непосредственно конкурируют на рынке с крупным бизнесом и другими малыми предприятиями. К субъектам малого предпринимательства отнесены коммерческие организации, если:

- в их уставном капитале доля участия, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%;

- доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%;

- среднесписочная численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней: в промышленности, строительстве, на транспорте - 100 человек, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60, в оптовой торговле - 50, в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30, в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Малые предприятия можно образовывать двумя способами:

1. путем выделения структурных единиц из состава объединений и предприятий, цехов и производств;

2. на акционерных началах.

Второй способ в современных условиях создания рыночной инфраструктуры является оптимальным.

Государственная поддержка малого предпринимательства.

Малые предприятия пользуются поддержкой государства во всех индустриально развитых странах. В России также существует система государственной поддержки малого бизнеса. Федеральным законом "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" определены формы и методы государственного регулирования и стимулирования субъектов малого предпринимательства, разграничены полномочия между Российской Федерацией и ее субъектами. В законе названы важнейшие направления государственной поддержки малого предпринимательства.

Франчайзинг.

Франчайзинг - это смешанная форма крупного малого предпринимательства, одна из новых для российской экономики форм предпринимательской деятельности. Он открывает большие возможности для начинающих предпринимателей, большинство из которых не обладают достаточными знаниями, опытом и финансовыми возможностями для успешного ведения дела и поэтому нуждаются в поддержке со стороны успешно действующих фирм. Термин "франчайзинг" (встречаются термины "франшизинг", "льготное предпринимательство", "коммерческая концессия") происходит от французкого слова "франшиз" - льгота, привилегия.

Содержание франчайзинговых отношений состоит в том, что известные фирмы - обладатели популярных товарных знаков и отработанных технологий (франчайзеры) представляют другим самостоятельным предприятием (франчайзи) право использовать эти технологии и свою торговую марку для продажи товаров и оказания услуг на условиях, определенных договором. Для определения договора, на основе которого строятся отношения франчайзера и франчайзи, используется термин "франшиза". Согласно договору франшизы компания (франчайзер), имеющая разработанную систему ведения определенной деятельности, разрешает другой компании использовать эту систему согласно требованиям владельца франшизы в обмен на вознаграждение. Обычно франчайзер берет на себя обязательства:

- по поставке оборудования, сырья и материалов;

- оказанию помощи в организации и управлении бизнесом;

- предоставлению кредитов.

Малая фирма, пользуясь поддержкой франчайзера, может в сравнительно короткие сроки начать свое дело, успешно преодолеть трудности, особенно на начальном этапе функционирования. С другой стороны, для франчайзера такая система отношений является удобным средством расширения деятельности. Для этого не требуется филиалы и дочерние общества, что дает возможность создавать фирменные сети магазинов, салонов и т.п. не только без дополнительных финансовых вложений, но даже получая при этом прибыль от платижей франчайзи. Кроме того, франчайзер контролирует франчайзинговую сеть, поскольку франчайзи принимает на себя обязательства придерживаться в своей деятельности стандартов и качества франчайзера.

2 . Оплата и стимулирование труда в зарубежных фирмах.
2.1. Практика материального стимулирования рабочего персонала
До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три элемента: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять.

Однако, в последние годы все большее число фирм самых разнообразных отраслей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:

Замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года.

«Планы участия в прибылях».

Системы «доплат за знания». Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала — около 1%.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что «переменные» системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации «Бэнкерс траст» Дж. Хики говорит: «Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу». Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала многие и ежеквартально.

Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем оплаты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследовательским центром «Паблик адженда фаундейшен» показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые «прибавки за заслуги» чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладывают такие условия, при которых вышеуказанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирования может служить система фирмы «Линкольн электрик», которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыльности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американских ученых, производительность на «Линкольн электрик» в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто «не работают» ввиду того, что их составляют без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.

Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий — качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни» немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.

Так почему же некоторые системы материального стимулирования «работают», а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не добилась успеха.
2.2. Стимулирование труда управленческого персонала
Управленческая деятельность в США представляет собой в настоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возможностями компании, с одной стороны, и «рыночной стоимостью» управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителей должны:

Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.
2.3. Построение системы материального стимулирования руководителей
В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

Как определяется годовой объем всего фонда премирования?

Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окладам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

- важности выполняемой работы;

- успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от «заслуг», определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), «оплату по заслугам» и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

«Оплата по заслугам» подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.

Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репутации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1997 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу «J–urnal –f Acc–untancy», попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.

Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления  в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений  всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривой доходов» для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам.  Указанные четыре элемента программы заключаются в:

Значительном повышении зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников.

Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.

Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).

Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника.

Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успешности разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию.

Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становится повышение зарплаты в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако отметил Бонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»: «В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал «долларовый».

Материальное стимулирование руководителей

Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников.

В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:

Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.

Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.

Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейших компаний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 2002 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета директоров фирмы «Уолт Дисней» — 6,7 млн. долл.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависимости от результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уровень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.

Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:

оклады — 46%

стимулы долгосрочного характера — 28%

ежегодные премии (бонусы) — 26%.

Таким образом, 54% всего объема вознаграждения руководителей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части является стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаграждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты в переменную, «рисковую», и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

В низовом звене управления не только абсолютный, но и относительный размер вознаграждения в переменной его части значительно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.

В качестве примера может выступать система бонусов «Дженерал моторе», которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения с продвижением на вышестоящие должности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к тому, чтобы их деятельность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдвинутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает возможность выражения личного вклада руководителя в успех «Дженерал моторе». Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосостояния руководителей начинает играть все большее значение.

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

Прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений.

Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).

Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими характеристиками не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения:

Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера.

Управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; централизованная организационная структура (например, организация по функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).

Трудно установить значение плановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.

От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.