Реферат Организационная деятельность в управлении
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение............................................................................................................................................. 3
1. Организация........................................................................................................................... 5
1.1. Понятие и сущность организации.............................................................................. 5
1.2. Функции управления.................................................................................................... 6
1.2.1. Прогнозирование и планирование....................................... ................ ......7
1.2.2. Организация………………………………………………………………….8
1.2.3. Координация и регулирование……………………………………………...9
1.2.4. Мотивация....................................................................................................... 9
1.2.5. Контроль........................................................................................................ 10
1.3. Распределение задач и полномочий........................................................................ 10
2. Организационная структура управления.......................................................................... 12
2.1. Структурный подход к организации........................................................................ 12
2.2. Формирование организационных структур управления
Основные методологические принципы................................................................ 13
2.3. Процесс формирования организационной структуры.................................. .........16
2.4. Основные организационные структуры управления............................................. .17
2.5. Виды структур управления....................................................................................... .21
2.6. Централизованные и децентрализованные структуры, их преимущества
и недостатки........................................................................................................... ...22
2.7. Органические и механистические структуры, их характеристики....................... .23
Заключение............. ........................................................................................................................ .25
Список использованной литературы........................................................................................... .26
Приложение ........ ........................................................................................................................... 27
Введение
Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуга, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.
Организация - сложный механизм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жестокая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются, неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей го развития, нельзя ни управлять ими» ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.
Трудно рассмотреть значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ.
Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяет в полной мере использовать их потенциал. Структурный подход к организациям позволяет выделить формальные построения и систему неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда и формы их взаимодействия, объемы контроля и его модели, различные виды подразделения организации на определенные части и звенья; анализировать условия и формы построения, так и преимущества и недостатки различных видов организационных структур - линейно-функциональных, дивизиональных, продуктовых, проектных и матричных, а также возможные варианты из сосуществования и взаимного дополнения; анализировать и сопоставлять основные методологические принципы, процессы и методы проектирования организаций.
1.
Организация
1.1. Понятие и сущность организации
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально.
Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распре деления подразделений организаций. Под формализацией понимается заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.
Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет установленную цель и совершенствует методы достижения цели.
Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия - понятие неоднозначное. Осуществляя свою миссию (предназначение). Организация добивается достижения определенных целей - выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д
1.2. Функции управления
Изучение функций управление - одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель - функция - решение. Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав решений - всей совокупностью функций управления.
Функция управления - это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный вид деятельности, реализуемый путем принятия решения.1
Функция применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.
Функции управления можно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других не определены. Иногда все общие функции управления объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация:
• Планирование - управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и
перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие
моменты времени;
• Организация - управленческая деятельность, посредством которой система
управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования
(разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью
обеспечения достижения поставленных целей функционирования);
• Регулирование - управленческая деятельность, направленная на ликвидацию
отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в
заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется оперативное управление
ходом производственного процесса, перераспределяются материально-технические и финансовые ресурсы и т.д.;
• Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов
коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для
достижения целей организации;
• Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта
управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения
производственной программы, контроль расходов материальных и финансовых ресурсов во времени и т.д.
• Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финансовых ресурсов и т.д.
Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления» поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла.
Перечень функций расширяется по мере усложнения производства и управления. В современных системах управления каждая из функций управления выполняется коллективно, поэтому естественно выделение функций, отражающих разделение труда: учет, анализ, прогнозирование, регулирование и т.д.
1.2.1. Прогнозирование и планирование
Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.2
Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состоянию системы производства как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает единство общей цели внутри организации.
В широком смысле планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. Крупные организации, как правило планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития; организации. Планирование
осуществляют плановые органы разных уровней управления. Разработкой планов занимается центральная служба планирования.
1.2.2. Организация
Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Её цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними.
Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций. Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.
Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, Других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего положения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения работника и управленческого процесса.
Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимосвязей между всеми подразделениями, рта определяет порядок и условия функционирования предприятия. Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.
Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.
1.2.3. Координация и регулирование
Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений,
руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.3
Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них коррективов, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организации, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.
1.2.4. Мотивация
Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности. Направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществляется при помощи принуждения и поощрения.
Первыми, кто обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Позже Проведенные эксперименты психологом А. Маслоу помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются в основном не экономическое положение, в различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам, поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди ведут себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации.4
Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждению Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубоки смысл, чем деньги, выгода или удовольствия. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.
Различают внутреннее внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда т точной постановки задача. Внешнее вознаграждение может выступать в виде как материального вознаграждения, так и морального: материальное - зарплата, премии: моральное – похвала.
1.2.5. Контроль
Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий. Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.5
Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и. исправлять их до того, как они возникают на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
1.3. Распределение задач и полномочий
Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.
Если какому-то работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, потому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия организации. Организационные полномочия могут иметь как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами, а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержаться в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.
Полномочия связаны с должностью. А не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.
В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных -принимать полномочия. Очень часто причина кроется в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения задач, связанных с занимаемой должностью.
Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. Нри этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.
2. Организационная структура управления
2.1. Структурный подход к организации
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложность, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигать цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональный единиц. Организация работы во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ёё можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию, именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах
организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления
(низшем, среднем, высшем)
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и
изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположением предприятий.
2.2. Формирование организационных структур управления. Основные методологические принципы
Научное обоснование формирование организационных структур управления -актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышения эффективности,
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности.
Одним из главных недостатком применявшихся методик является их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение целей организации, которые обуславливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает
одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.
Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающихся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
. I. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления
и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную
нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-
культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля» Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного роста. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового пота предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
2.3. Процесс формирования организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления, Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное
значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также
направления, по которым должно быть осуществлено детальное проектирование как
организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения)
• Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной
структуры управления -разработка состава основных подразделений к связей между ними
- заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только
в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по
самостоятельным подразделениям аппарата управления. Распределение конкретных задач
между ними и построение внутриорганизационных связей.
• Третья стадия - регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление ипоказателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
2.4. Основные организационные структуры управления
На предприятиях и организациях применяются пять основных организационных структур систем управления:линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику (рис. 1)
|
| | Линейный руководитель | | |||||
| | | | | ||||
| | | | | | |||
Исполнители Исполнители
Рис. 1 Линейная структура управления
Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи, каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а крут решаемых вопросов все возрастает, повышается технический т организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис.2).
| |||||||
Функциональный руководитель
Функциональный
руководитель
| ||||||
|
| |||||
Рнс.2 Функциональная структура управления
Её сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалист одного профиля объединяются в
структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступаютот многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования, что создает определенные трудности.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) (рис. 3).
|
|
|
|
Исполнители
Исполнители
Исполнители
При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственными подразделениями только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура управления в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное
управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня
управления.
При всех положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по верп-кали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис.4)
По вертикали По горизонтали
Рис. 4 Схема матричной структуры управления
вления. Такая структура управления носит название матричной (рис.4)
В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали осуществляется управление отдельными сферами деятельности, по горизонтали управление программами, проектами, темами. Матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых форм управления.
Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проектов создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфики производства. Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения.
2.5. Виды структур управления
Структура управления производством зависит от отраслевой специфики, масштабов и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцеховая, цеховая и укрупнено-объектная.
При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: производственные участки и заводоуправление. Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управления, так как функции управления централизуются. При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер, который несет полную ответственность за количественные и качественные показатели его работы. Большую роль играет планово-производственный отдел.
Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.
Масштабы производства, его непрерывное производство приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определенного количества. В таких случаях создается производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации - так называемая укрупнено-объектная структура.
2.6. Централизованные и децентрализованные структуры.
Их преимущества и недостатки
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай -централизация, второй - децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация,, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации - затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенной отличны от существующих в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоёмкой и высокотехнической продукции. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и ее разнообразия. Поэтому в таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. Групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д. создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов.
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.
1) В результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастает
2) Децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации,
стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции
3) В децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше
самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и нанесение расходов. Более высокая централизация в организация, рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений.
2.7. Органические и механистические структуры, их характеристики
С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Механистическими структурами называют бюрократические структуры.
Сегодня используются два основных типа органических структур - это проектные и матричные организации. Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы обеспечить в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия для решения одной задачи. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Основной недостаток матричной структуры - её сложность, но несмотря на это она используется во многих отраслях промышленности, в банковском деле.
В течении многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространялись бюрократические системы управления. Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи свои заместителям, Бюрократия стала эффективной специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Бюрократия управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли коммерческой или некоммерческой.
Заключение
Организация - сложный механизм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жестокая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления, Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства.
Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.
Функции управления можно разделить на общие и специальные. Общие функции управления объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация. Организации как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На предприятиях и организациях применяются пять основных организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.
Список использованной литературы
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Серия «Высшее образование»)
2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и
др.; Под ред. ММ Максимцова, А.В. Игнатовой; - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2001,-343с,
3. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело,
1997. - 704 с.
4. Мильнер Б.З. Теория организации; Учебник. - 2-е изд. - М: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Характеристика объекта исследования: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 276».
МОУ «СОШ № 276» является бюджетным учреждением, финансируемым из муниципального бюджета. Учредителем является местная администрация муниципального образования ЗАТО Скалистый. МОУ «СОШ № 276» ведет образовательную деятельность в целях реализации права граждан на образование, гарантии общедоступности и бесплатности начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования. Учреждение является юридическим лицом, проходит государственную аккредитацию в соответствии с законом РФ «Об образовании».
Основной задачей МОУ «СОШ № 276» является создание условий:
- гарантии охраны и укрепления здоровья обучающихся;
- для развития личности, ее самореализации и самоопределения;
- для воспитания гражданственности, уважения правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семьи;
- для осознанного выбора профессии;
Имеет право самостоятельно разрабатывать и реализовывать образовательные программы с учетом требований государственных образовательных стандартов, выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания, учебные пособия и учебники, заключать договора.
Непосредственное руководство осуществляет директор МОУ «СОШ № 276» Левкина Наталья Георгиевна. Штат и табельная численность, качественный и количественный состав устанавливается директором МОУ «СОШ № 276». Директор имеет право:
- представлять учреждение во всех инстанциях без доверенности;
- распоряжаться имуществом на основании договора с учредителем;
- принимать на работу, увольнять работников школы;
- издавать приказы;
- контролировать, совместно со своими заместителями по учебно-воспитательной работе, деятельность педагогов, в том числе путем посещения уроков, всех других видов учебных занятий, воспитательных мероприятий;
Директор несет полную ответственность за работу учреждения в соответствии с п. 3 ст. 32 Закона РФ «Об образовании» и должен предоставлять учредителю и общественности ежегодный отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств. Заместители директора по учебно-воспитательной работе несут ответственность за учебный и воспитательный процессы (мероприятия по организации проведению праздника «1 сентября», «Последний звонок» и т.п.) и подчиняются директору. Все учителя и педагоги школы отвечают за воспитательный и образовательный процесс и подчиняются заместителям по УВР.
Заместитель директора по административно-хозяйственной работе обеспечивает хозяйственными материалами, решает вопросы по административно-хозяйственной деятельности учреждения и отчитывается перед директором. Технический персонал (уборщики служебных помещений, дежурные, сторож и др.) подчиняется заместителю директора по административно-хозяйственной работе, отвечают за санитарно-гигиенические условия.
МОУ «СОШ № 276» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, указами и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями местной администрации ЗАТО Скалистый Мурманской области.
Структура управления МОУ «СОШ № 276» является Линейно – функциональной. Преимущества: четкая ответственность за результаты работы; Согласованность действий; высокая эффективность принятия функциональных решений; исключение дублирования выполнения управленческих функций. Недостатки: высокие требования к руководителям.
Линейной является связь директора и заместителей директора по учебно-воспитательной работе, которые подчиняются непосредственно директору и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из заместителей одного уровня происходит только от одного начальника.
Функциональной является связь директора и заместителя по административно хозяйственной части.
Таким образом, директор несет полную ответственность за результаты деятельности ему подчиненных.
