Реферат Влияние слухов и мифов на процесс управления коммуникациями
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение …………………………………………………………2
Глава 1. Слухи – как неформальные средства коммуникации…...4
1.1. Причины слухов………………………………………………5
1.2. Распространение слухов……………………………………...7
1.3. Борьба со слухами…………………………………………….9
Глава 2. Корпоративная мифология, ее сущность…………………10
2.1. Положительные корпоративные мифы……………………..12
2.2. Негативные корпоративные мифы и борьба с ними……….14
2.3. Использование корпоративных мифов как инструментов управления……………………………………………………………………17
3. Заключение………………………………………………………….19
4. Список использованной литературы………………………………21
1. Введение
Современные организации представляют собой большие коллективы, где управление невозможно без формирования корпоративной культуры. Впервые термин корпоративная культура был употреблен в XІХ веке в военной терминологии знаменитым немецким фельдмаршалом Мольтке. С развитием производственных отношений совершенствовался и научный менеджмент. Уже в конце XІХ века изучением влияния человеческих взаимоотношений внутри корпорации начали заниматься представители Школы человеческих отношений менеджмента.
Исследованию влияния организационного поведения на деятельность предприятия оказывал содействие Хоуторнский эксперимент, в результате которого было признано необходимыми формирование «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развитие «чувства групповой причастности» на основе общих ценностей. Это стало своеобразным толчком к дальнейшим попыткам исследования потребности поведения работников с точки зрения культуры их организации.
Бесспорно, корпоративная культура является, прежде всего, системой ценностей и убеждений, которые делятся всеми работниками фирмы и предопределяют их поведение в организации. Базисом ее являются ценностные ориентации индивида, которые разрешают определиться с допустимостью или недопустимостью поведения.
Корпоративная мифология на первый взгляд является наименее заметным элементом корпоративной культуры. Однако это далеко не так, ведь она играет важную роль на протяжении всего существования корпорации. К тому же корпоративные мифы - являются эффективными рычагами управления в компании, что мы и постараемся рассмотреть.
Пожалуй, не существует ни одной организации, которая так или иначе не сталкивалась бы с проблемой слухов. Сотрудники верят слухам и не верят официальной информации; сотрудники не могут спокойно работать, потому что кто-то постоянно распускает зловещие слухи о скором закрытии предприятия; официальная информация, доходя до низших уровней управления, существенно искажается и обрастает массой недостоверных и противоречащих друг другу подробностей… В такой ситуации у менеджеров возникает желание истребить все существующие в организации слухи, а для этого существенно ограничить, а еще лучше полностью запретить любую неформальную коммуникацию между сотрудниками, например, в курилке, в лифте, посредством электронной почты и т.д. Понятно, что такие действия были бы не только крайне непопулярны, но и просто неэффективны. Как бороться со слухами цивилизованно и результативно?
Глава 1. Слухи – как неформальные средства коммуникации
Прежде всего, понятие «слухи» можно трактовать двояко: во-первых, как сообщение, во-вторых, как разновидность коммуникации. Слухи как сообщение – это сведения, достоверность которых не установлена. Таким образом, слухи не обязательно являются ложными, они могут в дальнейшем как опровергаться, так и подтверждаться. Т.е. слухи могут быть как истинными, так и ложными. Слухи как коммуникация – это разновидность неформальной коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются для создания разумной ее интерпретации, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности.
Данное определение означает, что, во-первых, слухи являются разновидностью неформальной коммуникации. В любой организации существуют два вида коммуникации – формальная и неформальная. Формальная коммуникация служит для передачи сообщений, признанных в организации в качестве официальных. Эти сообщения носят чаще всего письменную форму и передаются по вертикальным каналам. Сюда относятся приказы, распоряжения, служебные и должностные инструкции, отчеты и др. Однако формальная коммуникация может существовать и в устной форме и использовать горизонтальный канал – это, например, собрания и совещания. К неформальной коммуникации, помимо слухов, исследователи относят, прежде всего, неформальные коммуникационные роли членов организации («связной», «сторож», «лидер мнения», «космополит» и др.), а также мифы, стереотипы, сплетни, функционирующие в информационном поле организации (от слухов последние отличаются, прежде всего, нацеленностью на передачу информации о личных делах сотрудников, а не об общеорганизационных проблемах).
Формальная и неформальная коммуникации в организации взаимосвязаны и дополняют друг друга. Чем более обязательны и чем строже контролируются формальные каналы, тем интенсивней развиваются каналы неформальные, тем интенсивней циркулирующие в них потоки информации Поэтому запретить или искоренить слухи в принципе невозможно, и сама постановка такой цели абсурдна. В любой организации были, есть и будут функционировать слухи, и это нормальная внутриорганизационная практика. Проблема должна быть поставлена иначе: как держать под контролем уровень, интенсивность, наконец, просто количество слухов.
1.1.
Причины слухов
Следующий момент, важный для любого внутриорганизационного менеджера: ярко выраженная функциональность слухов. Существуют две основные причины возникновения слухов, и они должны присутствовать обе, чтобы слухи начали свое формирование и распространение. Первая причина: наличие у сотрудника субъективного ощущения нехватки информации по какой-либо проблеме, вторая: значимость данной темы для сотрудника. Именно эти два свойства слухов лежат в основе закона Олпорта (закона, сформулированного американским исследователем еще в 60-х годах ХХ века) – «слух есть функция важности события, помноженная на его двусмысленность». Вообще функциональный подход к слухам сегодня разделяется абсолютным большинством как зарубежных, так и отечественных исследователей: слух – это публичная коммуникация, отражающая частные гипотезы о функционировании мира (в нашем случае – организации), с помощью которых их носители пытаются придать определенность неопределенным ситуациям. На практике это означает, что слухи не возникают на пустом месте; сотрудники не продуцируют слухи от «нечего делать», возникновение любого слуха имеет под собой причину. А вот причина эта может быть как объективная – реальное молчание формальных каналов по какой-либо важной для персонала проблеме, так и субъективная – субъективное ощущение одного или нескольких сотрудников недостатка информации по этой проблеме. Зачастую важные организационные решения оседают на уровне среднего менеджерского звена и не доходят до рядовых сотрудников либо потому, что руководство и не считает нужным их информировать, либо по причине неотлаженности каналов и средств такой коммуникации. Результат один – слухи, слухи, слухи…Чтобы управлять слухами, необходимо помнить следующее правило: зона «говорения» слухов равна зоне «молчания» формальной коммуникации. Раз молчат формальные каналы, естественно генерируются слухи. Любой слух – это недоработка формальной коммуникации.
Исследователи выделяют еще одну переменную, влияющую на интерес к слухам: это уровень тревожности индивида. Считается, что более тревожные люди чаще обсуждают и передают слухи. Естественно, что сегодня этот уровень весьма значителен у большинства населения – это связано с переходным периодом, который переживает наше общество, кроме того, работа – это то, к чему абсолютное большинство людей относится достаточно серьезно. Все это, несомненно, повышает интенсивность слухов. В более благоприятные и стабильные исторические периоды она снижается. Гендерный подход к уровню тревожности позволяет сделать неоднозначные выводы: с одной стороны, психологи настаивают на том, что у женщин уровень тревожности в среднем несколько выше, чем у мужчин, а с другой, работа, профессиональная деятельность – это то, к чему мужчины относятся чрезвычайно серьезно и где их уровень тревожности максимален. Поэтому применительно к организационным проблемам более корректно говорить не о разнице в уровне тревожности полов, а о разнице в уровне тревожности отдельных сотрудников, независимо от их пола, т.е. об индивидуальных особенностях членов организации
1.2. Распространение слухов
Наиболее спорный момент в теории организационного управления, касающийся слухов – это подтверждение или опровержение их самотранслируемости. Еще недавно считалось аксиомой представление о том, что слух обязательно подвергается дальнейшей циркуляции, т.е. слушающий затем становится говорящим и передает этот слух дальше, что означает вступление в силу правила «испорченного телефона». В соответствии с ним слухи объявлялись принципиально неточной информацией с высоким риском искажения. Однако последние исследования рисуют другую картину: около 75 процентов информации, передаваемой посредством слухов, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация передается не по цепочке: сотрудник А – сотруднику Б; сотрудник Б – сотруднику В; сотрудник В – сотруднику Г и т.д., а от нескольких сотрудников всем остальным участникам коммуникационного процесса. Здесь возможны два варианта.
Вариант 1 – один сотрудник информирует всех остальных. Такая сеть характерна для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, при подготовке организационных нововведений) при условии знания сотрудников-центров коммуникационных сетей и умения наладить эффективную коммуникацию с ними.
Вариант 2 – несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источником информации по-прежнему остается ограниченное число людей.
Другой спорный момент, непосредственно связанный с предыдущим, -- это источник слухов. Если слухи передаются не по цепочке, а от одного или нескольких сотрудников всем остальным, нужно ли идентифицировать их источник? Ответ на этот вопрос зависит от того, что мы предполагаем предпринять по отношению к выявленному источнику. Если речь идет о разного рода санкциях, тогда ответ один – нет. Следует помнить, что по своей сущности слухи принципиально анонимны. Создающие и передающие слухи не обеспокоены соблюдением авторских прав на них. Внутриорганизационному менеджеру необходимо помнить, что идентификация источников слухов сложна, не всегда в принципе возможна, и в большинстве случаев не стоит времени. Появление слуха – не повод устраивать «разбор полетов» в коллективе, стремясь найти «виновных», а повод для анализа системы коммуникации в организации в частности и всей организационной политики в отношении доступа персонала к информации в целом.
И еще один спорный вопрос, всегда актуальный для менеджеров: стоит ли самому «распространять слухи»? Безусловно, использовать слухи в организационном управлении можно, но только предельно осторожно. Это значит, что необходимо соблюдать как минимум три правила.
Правило первое. Необходимо тщательно идентифицировать сотрудников-центров коммуникационных сетей. Это можно сделать с помощью наблюдения, социометрического анализа и т.д. Необходимо помнить, что в случае неверной идентификации информация просто не будет распространяться.
Правило второе. Тщательно взвесить, зачем прибегать к данному способу коммуникации. Обычно он используется в двух случаях: во-первых, когда очень важна быстрота коммуникации (одна из характеристик неформальной коммуникации – относительно высокая скорость распространения информации по сравнению с формальной); второй – когда доверие к формальным источникам коммуникации у сотрудников подорвано. В последнем случае необходимо применять кардинальные меры по возрождению доверия, и использование слухов – лишь временная мера.
И третье правило: распространять можно лишь позитивные новости. Сообщать негативную информацию (об увольнениях, закрытиях, недружественных слияниях и т.д.) необходимо лишь через официальные коммуникационные каналы.
1.2.
Борьба со слухами
Исследователи предлагают сегодня следующую стратегию борьбы со слухами:
1. Прежде чем приступать к каким-либо действиям, следует проанализировать масштабы распространения и причины появления слухов, а также степень их влияния.
2. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, выразить свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.
3. Без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу.
4. Собрать вместе формальных и неформальных лидеров организации, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.
5. Распространяя правдивую информацию, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов.
Глава 2. Корпоративная мифология, ее сущность
Корпоративная мифология - это часть корпоративной культуры, являющаяся социокультурной практикой жизнедеятельности компании, установки реагирования на внутренние и внешние процессы.
Корпоративная мифология функционирует на уровне с корпоративной философией и этикой и часто зависима от них. На мифологии выстраивается корпоративный имидж. Она не зря получила название мифологии, как и система древних мифов, она является способом передачи традиций, художественных образов, корпоративного фольклора от старых сотрудников к новым.
Корпоративные мифы присущи почти любым компаниям. Они составляют корпоративную культуру организаций в сочетании с традициями и ценностными ориентирами, правилами поведения и взаимодействия работников, языком компании. Инициаторами их создания могут становиться как руководители компаний, так и подчиненные. Чаще всего они возникают стихийно, как мнение компании и окружающих о ней, но в отдельных случаях формируются умышленно для достижения определенных целей. Среди распространенных проявлений корпоративной мифологии можно отметить прозвища сотрудников, легенды и слухи.
Прозвища даются новичкам в зависимости от специфики работы коллектива, имени или личных качеств человека. Они могут быть как открытыми, общеизвестными, на которые сам объект не обижается, так и скрытыми, порой обидными. Придумывая прозвища, сотрудники создают упрощенные обозначения некоего информационного массива, которые часто облегчают процесс общения на работе. К сожалению, часто прозвища могут привести также к негативным стереотипам и непониманию, становясь помехой в общении и порождая предрассудки. Легенды корпоративной мифологии - это истории, байки, анекдоты об отдельных сотрудниках и их поступках: невероятных, запоминающихся с точки зрения коллег. Как и обычные легенды, они часто искажают события, ставшие их основой или вовсе являются выдумкой.
Слухи - это часть фольклора коллектива, то есть устная информация, отражающая скорее не реальное положение вещей, а желания сотрудников. Слухи -- всегда искаженная, не вполне достоверная или вполне недостоверная, по крайней мере, не проверенная информация. Если информация достоверна, ее так и определяют: как «информацию». Если недостоверна или в достоверности есть сомнения, это слухи. С течением времени, разумеется, слухи могут подтверждаться фактами. Однако тогда они перестают быть «слухами» и превращаются в знание, в достоверную информацию.
То есть, как можно заметить корпоративная мифология отражает психологию сотрудников и имеет определенные закономерности своего развития. Это своего рода показатель сознания сотрудников.
Как инструмент управления корпоративная мифология ценна тем, что является катализатором рабочего настроения сотрудников или наоборот его отсутствия. Она зависит от менталитета подавляющей части сотрудников. Если в сознании большинства сотрудников прогулы и недобросовестное отношение к собственным обязанностям являются положительными качествами, граничащими с доблестью, то складываются соответствующие корпоративные легенды о «героях» - прогульщиках.
И наоборот культивируемые в корпоративной культуре образы прилежности, старательности создают положительный ореол округ ответственных сотрудников, что не может не повлиять на новичков.
2.1. Положительные корпоративные мифы
К положительным корпоративным мифам можно отнести корпоративный патриотизм, корпоративные герои, корпоративное издание, фирменный стиль, легендирование и реклама продуктов и др.
Корпоративный патриотизм - это преданность сотрудника интересам и целям компании. В условиях кризисной ситуации патриотизм проявляется как личные усилия для преодоления кризиса. Главным девизом является «Как бы плохи не были дела на предприятии, я не оставлю его в беде, а буду делать все от меня зависящее, чтобы оно вышло из кризиса». Поддерживается подобный миф слухами и легендами о том, что как бы не сложилась ситуация в компании, она все равно помнит и беспокоиться обо всех своих сотрудниках.
Важным моментом корпоративного патриотизма является отождествление интересов компании с интересами отдельных ее работников, легенды о высокой оценке руководством преданности подчиненных.
На фоне корпоративного патриотизма вырабатываются образы корпоративных героев, к ним можно отнести «героя-экспериментатора», «героя-новатора», «героя, посвящающего все время компании». Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо».
Корпоративное издание - периодическое издание, выпускаемое компаний, в котором письменно закрепляются корпоративные мифы и желаемые нормы поведения.
Фирменный стиль заключает все себе универсальную рецептуру принятия решений и организации производственного процесса, не схожего с другими компаниями. Истоки этого стиля, как правило, тоже покрыты легендами и должны способствовать сплочению коллектива, идентификации работников по принадлежности к уникальному в своем роде коллективуЭлементами фирменного стиля могут становиться определенные традиции, символика организации. Часто применяется специальный слоган, девиз компании, который объединяет корпоративную мифологию и философию. Можно привести пример девиза компании «Google» - «Без зла (no evil)», руководство которой уделяет большое внимание созданию внутренней атмосферы толерантности и взаимоуважения между сотрудниками.
Рекламная мифология может выходить за пределы корпоративной культуры. Но привлекательность рекламы, первоначально направленная на потребителя, может заразить и самого производителя, перейти во внутреннюю сферу «идеологии фирмы», стать определяющей доминантой «корпоративной культуры». В современной модели производства внутренняя мифология фирмы становится важным элементом организации кампании. Доказано, «что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная реклама на сегодняшний день является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников». Показателем такой корпоративной мифологии является внутрифирменное издание, о котором уже шла речь, строящееся по основным законам рекламной политики (ориентация на рациональность или апелляция к эмоциональной сфере).
2.2. Негативные корпоративные мифы и борьба с ними
Сформировавшаяся стихийно на ранних стадиях жизненного цикла корпорации мифология содержит привычные сценарии поведения и реакций сотрудников, которые принимаются ими как данность и носят, по сути дела, сакральный характер. Однако на более поздних этапах истории фирмы корпоративные мифологемы могут быть дисфункциональными, разрушительными, перестав согласоваться с изменившимися целями компании. И тогда компания сталкивается с задачей целенаправленного построения новой корпоративной культуры, начиная с ее глубинной структуры - мифологии. Менеджментом компании разрабатывается идеологический миф как результат анализа положения компании и стратегических исследований корпоративной культуры. Можно привести несколько подобных мифов.
Очень распространенный миф: миф об отсутствии конкуренции. Как правило, влиянию подобного мифа подвержены коллективы компаний, работающих в среде с повышенным уровнем конкуренции. Сотрудники организации, где бытует подобный миф, считают ее уникальной, продукты особенными, не имеющими аналогов, и по сему, конкуренции нет и быть не может. Безусловно, каждая компания уникальна, но даже специфический продукт на рынке всегда имеет конкуренцию. От нее невозможно избавиться совсем, а лишь ослабить. Как правило, миф об отсутствии конкуренции возникает из-за нехватки объективной информации о состоянии рынка и представляет собой защитный механизм корпоративной культуры.
Продолжением первого мифа является другой корпоративный миф - о незаменимости сотрудников компании. Формулируется он примерно следующим образом: «В нашей отрасли всего несколько подобных специалистов и все они трудятся в нашей организации». Творцами этого мифа выступают старые работники, которые бояться прихода новичков-конкурентов и стараются застраховать свои рабочие места.
Но положение на рынке труда всегда развивается не менее динамично, чем дела компании: специалистов самоучек вытесняют профессиональные менеджеры, получившие образование за рубежом. Да и все задачи бизнеса не являются абсолютно новыми и уникальными: идеи закономерно порождают друг друга, и всегда найдется конкурентная организация, в которой смогут решить схожую проблему быстрее. Большинство компаний обеспечивают обучение и повышение квалификации для своих сотрудников, если намечаются новые бизнес-задачи. А значит, квалифицированных сотрудников не станет меньше. Развенчать миф можно, если лучше ознакомиться с компаниями-конкурентами, посетить их пресс-конференции, познакомиться с сотрудниками конкурирующих фирм, исследовать кадровую политику других организаций (с появлением новы технологий, в том числе сайтов компаний в сети Интернет - это становиться несложным).
Не менее часто тиражируется миф о равенстве сотрудников. Этот корпоративный миф преподносит якобы существующее равенство между всеми сотрудниками корпорации, не зависимо от их должности и квалификации. На самом деле это заблуждение, так как равенство между руководящим звеном и другими структурными подразделениями неосуществимо. Зарождается и развивается этот миф чаще всего в компаниях, где руководство и сотрудники находятся в дружеских или родственных связях. Руководитель не может в подобном положении внедрить четкую субординацию, выдавать распоряжения близким или приятелям и требовать четкого выполнения своих обязанностей.
Подчиненные же, ощущая неловкость ситуации, продолжают поддерживать этот миф. Когда руководитель осознает пагубность данного мифа, то лучшим способ борьбы с ним станет работа над самим собой: ему необходимо внедрить регулярную отчетность для сотрудников-подчиненных, разработать меры ответственности за невыполнение трудовых задач. Наиболее трудная задача в деле преодоления этого мифа - придерживаться избранной тактики руководства, управлять организацией, согласно планам, не обращая внимания на обиды родственников и приятелей.
Следующий миф чаще всего создается самими руководителями, это миф о выстроенных и контролируемых процессах в компании. Но на деле в компании есть не управляемые, а описанные и утвержденные процессы, выражающиеся в виде должностных инструкций, положений и правил. Однако эффективность этих предписаний не всегда заметна. Для компании, что развивается нужны не просто инструкции, а сотрудники, осознающие необходимость изменений и умеющие правильно их проводить.
Частью этого мифа является другой миф - о бесконфликтности сотрудников. Но рабочий процесс не возможен без наличия конфликтов. Конфликты имеет не только деструктивные, но и конструктивные, полезные для коллектива функции. Они могут быть двигателем организации. Столкновение различных интересов вытекает ид логики бизнеса..
Руководителю важно не игнорировать конфликты, а владеть методиками выявления конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций. Нередко руководителю приходится лично находить несогласия среди подчиненных и их причины, выносить их на публичное обсуждение.
Из негативных мифов стоит также упомянуть о мнении руководителей о том, что их организация должна быть застрахована от любых рисков. Это, безусловно, тоже является распространенным мифом. Бизнес тем и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе риск. И застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно. Например, принять правильное решение при неизвестности многих факторов.
2.3. Использование корпоративных мифов как инструментов управления
Исходя из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать положительные мифы и уничтожать мифы отрицательные, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.
Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором того или иного мифа, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативных мифов приходится увольнять.
Другим способом контроля и поддержания полезных мифов моно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративный миф не должен быть ложью. Информация должна быть истинной, истории иметь под собой реальную основу.
При целенаправленном влиянии на сотрудников необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны - хорошо запоминаются, а с другой - отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемых в организации.
Так, например, хорошо рассказывать новичкам истории успеха сотрудников и компании в целом, чаще вспоминать о том, как удалось разрешить ту или иную ситуацию, которая казалась безвыходной. Например, в одной фирме любят рассказывать о том, что плохо работал склад, не справлялся с отгрузками. Долго не могли понять, в чем дело, и вот, после того, как весь коллектив на выходные съездил на тренинг, вечером все объединенные общим порывом, вместо того, чтобы ехать домой, ринулись помогать на склад. И - через два дня склад заработал! Пошли отгрузки, жить стало веселее. Люди на складе поняли, что их любят, их поддерживают, о них заботятся.
Очень важно, чтобы такие истории содержали в себе не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила его добиться. Причем для руководителя главное - хорошо продумать желательную модель поведения. После прослушивания подобной истории сотрудник должен получить сигнал: делай так, и ты тоже добьешься успеха.
Этот метод хорошо мотивирует людей и по сравнению с прямым побуждением имеет несколько преимуществ.
Первое: сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами.
Второе: в истории отсутствует четкая инструкция, делай так-то, получишь такой-то результат, не даются прямые обещания. Чижова Наталья.
Интересные эмоциональные байки очень хорошо запоминаются сотрудниками и продолжают свое существование уже в их пересказах. По своей тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разными. Главное, чтобы они формировали позитивные модели поведения. Темы историй могут быть самыми разнообразными: о взаимоотношениях внутри организации, о том кто и как добился успеха внутри фирмы, о переговорах с партнерами, о самых удачных сделках.
Особое место в корпоративной мифологии занимают слухи о начальнике, теневой имидж руководителя. Это первый и наиболее важный миф. Если в коллективе руководитель слывет справедливым, компетентным и ответственным, то сотрудники проникаются уважением к нему. Совсем иная ситуация складывается, если с первых дней новому коллеге «по секрету» сообщают о том, что начальник человек слабохарактерный глупые и прочее, а настоящие руководители - сотрудники. Рано или поздно подобный миф может привести к краху всей организации.
3. Заключение
1. В любой организации всегда будут существовать слухи, что связано как с психологическими особенностями сотрудников (а именно с их стремлением придать определенность неопределенной ситуации), так и с объективной особенностью формальной коммуникации устаревать, игнорировать новые социальные потребности сотрудников, порождающие новые потоки информации.
2. Слухи – это вербальная реакция сотрудников на событие, не получившие своевременной исчерпывающей официальной интерпретации.
3. Основной способ борьбы со слухами – без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу через формальные каналы.
4. Основной способ контроля над внутриорганизационными слухами – постоянный мониторинг информационного поля организации.
Таким образом, мы убедились в том, что корпоративная мифология, как особая социокультурная практика жизнедеятельности компании, способна выступить инструментов управления в ней. Развитие позитивных корпоративных мифов позволяет сплотить и укрепить коллектив, повысить лояльность сотрудников к начальству, мобилизовать все ресурсы организации.
Актуальность использования корпоративных мифов заключается в том, что они распространены в каждом коллективе и обусловлены психологией коллектива.
В системе корпоративной мифологии необходимо создать корпоративные легенды, например об истории компании, ее героях - сотрудниках, демонстрирующих желаемую модель поведения, сформировать фирменный стиль, традиции, в виде корпоративных праздников, здорового образа жизни, отталкиваясь непосредственно от специфики технологии и характера сотрудников.
Руководитель, выстроив, систему мифологии должен уметь ее управлять: поддерживать положительные мифы и легенды и ликвидировать отрицательные, культивирующие неприемлемые модели поведения, дискредитирующего компанию и само руководство. Значит, руководитель должен быть осведомлен о всех неофициальных коммуникациях в коллективе, источниках мифотворчества. Он и сам может выступать создателем мифов, пересказывая новым сотрудникам правдивые истории успеха в организации. Эти мифологические структуры в дальнейшем послужат опорой для сотрудников в интерпретации ситуации и выбора путей решения проблем.
В тоже время негативные мифы при их обнаружении требует безотлагательной ликвидации. Как правило, к ним относятся заблуждения относительно отношений в компании. Во многом их появление обусловлено нездоровым психологическим климатом, который требует коррекции.
4. Список использованной литературы
1. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П.,. Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 352 с.
2. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос, 2007.- 224 с
3. Крюгер О., Тьюсен Д. Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: АСТ, 2007. - 352 с.
4. Корпоративная культура. Учебное пособие под ред. Г.Л. Хаета. - К.: Центр учебной литературы, 2003. - 403 с.
5. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю, Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - М.: Гуманистика, 2006. - 216 с.
6. Гриднева А.Е. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля//Вестник Нижегородского университета им. И. Лобачевского, 2008, № 4, с. 278-283.
7. Коршиков Т.А. «Внутрифирменное издание как инструмент корпоративной культуры» / материалы форума «Формирование гражданского общества как национальная идея России 21 века». - СПб.: 2000. - С. 241.
8. Элвессон М. Организационная культура. - Харьков., Гуманитарный центр, 2005. - 460 С.
9. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 248 с.
10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 1998. - 480 с.
11. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса. - М.: Эксмо, 2008. - 350 С.
12. Чижова Наталья. Легенды и мифы фирм//Журнал «Директор» № 20 от 10.05.2007.
