Реферат

Реферат Методы, средства и приемы экономии времени при выполнении управленческой деятельности

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 22.11.2024





МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «Омский государственный технический университет»
         Кафедра     «Государственное и муниципальное управление»             
Специальность    «Государственное и муниципальное управление»    
Расчетно-графическая работа
на тему:      «Методы, средства и приемы экономии времени при выполнении управленческой деятельности»                                           
         по дисциплине    «Психология управления»                                         
         Студент              
Пояснительная записка
         Шифр проекта (работы)                                                      
Руководитель проекта

Степанова Галина Федоровна

                                     

(подпись, дата)

Разработал студент

                                     

(подпись, дата)
Омск – 2007

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….3



1. Проблемы использования рабочего времени руководителя …………….......4

1.1. Значение фактора времени…………………………………………………..6

1.2. Время и содержание труда руководителя…………………………………..7

1.3. Характер и содержание работы руководителя………………………..…....8

1.4. Требования к руководителю…………………………………………..……..9

1.5. Типичные ошибки руководителя……………………………………….….10

1.6. Причины потерь времени………………………………………………..…11

1.7. Принципы эффективного использования времени ………………………12

1.8. Современное состояние проблемы…………………………………..….…14


1.8.1. Сколько стоит время ………………………………………..…..…15

1.8.2. Распорядок дня …………………………………………………….16

1.8.3. Поиск несущественных дел отнимающих время……………..…17


2. Использование рабочего времени руководителя на предприятии ООО «Новый кристалл»……………………………………………………………….18


2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Новый кристалл»………...18

2.2. Сбор практического материала. Инвентаризация затрат

рабочего времени……………………………………………………………...…21

2.3. Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных)………27


2.4. Причины, мешающие рациональному использованию

рабочего времени …………………………………………………..……………30
3. Предложения по улучшению использования рабочего времени руководителя предприятия  ООО «Новый кристалл»..…………………….…34

Заключение…………………………………………………………….…………37




Библиографический список………………………………………...………...…38

 Введение


Цель данной курсовой работы является анализ труда руководителя и структуры затрат его рабочего времени. В результате данной работы я собираюсь обозначить основные проблемы, преодоление которых позволит повысить эффективность использования рабочего времени руководителя. А так же постараюсь сформулировать рекомендации по решению этих проблем.

Актуальность выбранной мною темы определяется тем, что на сегодняшний день экономика и общество в нашей стране  находятся в  периоде реформ и преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, модернизация технологий, стилей и методов руководства усиливают значение роли руководителя. Сегодня эффективный труд руководителя – это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и талант организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда -  явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И сегодня, как никогда, актуален вопрос – как научиться экономить и эффективно организовывать время тех, кто реализует функции управления.

В рамках сформулированной цели были определены следующие задачи:

 - проанализировать содержание труда руководителя и структурировать затраты его рабочего времени;

 - подготовить рекомендации по улучшению рационального использования рабочего времени руководителя.

Объектом исследования является кулинарный цех ООО «Новый кристалл», который развивается в современных условиях и ищет пути повышения производительности труда.

Предметом исследования является   в кулинарном цехе ООО «Новый кристалл», который входит в группу предприятий (ГП) «Наш магазин».
1. Проблемы использования рабочего времени руководителя


Всякий труд помимо, собственно, мыслительной деятельности содержит в себе чисто организационные, технические элементы. Область знаний, изучающая организацию труда работника, называется персональным менеджментом.

Персональный менеджмент (самоменеджмент) — это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

 Сколько способных и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных успехов в жизни, не сделали хорошей карьеры по одной лишь причине: не смогли наилучшим образом распорядиться ни своим временем, ни своими способностями. И как следствие, правильно организовать свою жизнь и свою деятельность.

Временем как ресурсом любой человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у различных людей различны.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И перед каждой экономически развитой страной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления.

Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью,  личностное развитие. Следует иметь в виду, что нехватка времени - не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.

Если руководитель постоянно занят «горящими делами», поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов, ликвидации сбоев, а в общем – «латания дыр».

В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.

Можно смело утверждать: организация процесса жизнедеятельности руководителя — не только его личное дело. Если подчиненные не знают, когда смогут попасть на прием к руководителю, то стремятся попасть к нему как со срочными, так и с менее срочными делами. Никто не уверен; что для рассмотрения его дел у руководителя найдется время, поэтому вопросы не выносятся заранее на рассмотрение руководителю, а «пробиваются». Никто заранее не знает, когда его вызовут для доклада о проделанной работе, и поэтому постепенно утрачивается потребность в планировании своей работы. Система беспорядочного использования рабочего времени нередко исходит от самого руководителя и возвращается к нему в виде необходимости непрерывно тратить время на решение горящих проблем.

Организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами.

Вместе с тем, и наука, и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителей. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента.

Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему.

Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков:

1 — способность формулировать и реализовывать жизненные

цели;

2 — личная организованность;

3 — самодисциплина;

4—знание техники личной работы;

5 — способность делать себя здоровым;

6 — эмоционально-волевой потенциал;

7 — самоконтроль.

Многие выдающиеся хозяйственные, военные, научные, политические руководители добивались и добиваются успехов в своей работе во многом благодаря четкой организации своей жизнедеятельности.

Главные потери времени мы несем из-за нашего собственного промедления, нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной расхлябанности и неорганизованности, неспособности поддерживать свою работоспособность, незнания техники личной работы.

Мы естественно, не можем управлять самим временем. Но мы можем управлять своими делами с учетом фактора времени. Отметим, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, — планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать.

Без этого невозможно эффективно работать. Максимально использовать отпущенное время поможет специальный набор управленческих приемов и навыков. Необходимо продумать заранее, что делать, как делать и кому поручить дело. По существу, «количество» времени у всех одинаково, только одни используют его лучше, а другие хуже.

Еще Питер Друкер - гуру менеджмента - в одной из своих последних работ замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.

Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Термин «тайм-менеджмент» (ТМ) происходит от английского time-management, что в переводе означает «управление временем». Под ТМ подразумевается технология учета времени и планирования рабочего дня. Она требует серьезных волевых усилий и постоянного внимания. Руководители прибегают к таким суровым мерам не от хорошей жизни, а лишь столкнувшись со снижением эффективности или цейтнотом.

Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что современному руководителю необходимо овладеть наукой управления собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный ресурс с наибольшей эффективностью.

Далее я рассмотрю один из важнейших методологических аспектов рациональной организации труда руководителя – эффективное управление, организация и  использование времени руководителя.
А теперь я подробно изложу материал, который я изучила по данной теме.

1.1. Значение фактора времени


Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Вспомним шутливый тезис А. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было мало времени, ничего не делай».

   Власть над временем дается только Тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени. Первый директор Центрального института труда Алексей Капитонович Гастев отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой».

   Вместе с тем каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает.

   Изучение бюджета времени немецких управляющих показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного времени, В общей сложности 65% руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до 100%) дополнительного времени — а это один или два дополнительных рабочих дня в неделю.

   Известный эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам,

   Из каждых ста менеджеров:      

  • лишь один имеет достаточно времени;

   • десятерым требуется на 10% больше времени;

   • сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

   • остальным не хватает 50% времени.

   Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

   Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время—деньги», однако:

   • время—это не только деньги;

   • время дороже, денег;

   • время—это сама жизнь.

   О значении времени можно сказать и следующее:

   • время необратимо;

   • время нельзя умножить;

   • время нельзя накопить;

   • время нельзя передать;

   • время проходит безвозвратно.

   Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя, для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

    Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны. Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме — явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и прежде всего руководителей?

     Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

     Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время.     

    Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.

    Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает  безвозвратно[6].                                     

1.2. Время и содержание труда руководителя


Деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления. Исходя из этого, мы получим следующий перечень задач управления:

   1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

   2. Организация  деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

   3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

   4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

   5. Принятие решений.

   6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

   7. Совершенствование деятельности организации в целом.

   Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности — выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе. Время, используемое разного уровня руководителями на управление и личное участие в выполнении заданий, может в зависимости от ситуации колебаться. Однако удельный вес времени, используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к высокому уровню производства.

Названные выше задачи, входящие в должностные обязанности руководителя, направлены на управление деятельностью организации и людьми. Сами руководители указывают следующий перечень своих задач:
   1. Планирование своей работы по управлению и выполнению заданий.

   2. Планирование использования своего рабочего времени.

   3. Контроль и совершенствование своей эффективности.

   4. Поддержание своей мотивированности.

   5. Самосовершенствование для выполнения задач сегодня  и в будущем.

   6. Поддержание и совершенствование качества своей  жизни.   

    
1.3. Характер и содержание работы руководителя


ХАРАКТЕР РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

По своему характеру работа руководителя является управлением действиями людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как по работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает свое влияние на других индивидуально или в составе группы. В настоящее время все больше распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и умение руководителя действовать в качестве члена группы. Управление группой - это более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому руководителю следует развивать себя прежде всего как руководителя группы.

   К основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и опорой для других, именно с него подчиненные берут пример, как надо планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель не может самоизолироваться от других, он работает у всех на виду и вместе со всеми. Руководитель, который сторонится руководимой им группы, не способен оказывать эффективное влияние и на результаты работы. Далее, руководитель должен быть досягаемым. Когда и в какое время - это целиком зависит от принятого способа управления.

   В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть хорошим примером гибкости для других. Он может, например, выполнять временно работу своих подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во время ознакомления с производством.
          СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Работа руководителя представляет собой составную часть всей работы по управлению. При определении поля деятельности руководства мы уже частично касались некоторых важнейших задач, входящих в компетенцию руководителя. В приведенном перечне задач отсутствуют те, которые касаются непосредственно управления деятельностью, производства, поскольку основное внимание уделено нами управлению людьми. Исходя из этого важнейшими задачами руководителя являются.

• 1. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.

• 2. Управление деятельностью персонала, в частности путем постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно встречам-беседам со своими работниками.

 • 3. Сотрудничество и информация. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка, а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.

• 4. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее наем и тщательный подбор.

• 5. Обучение и совершенствование персонала.

• 6. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.

• 7. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и охрана здоровья).

• 8. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации.

   Как видите, содержание работы руководителя является весьма многогранным. На практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть различным, что зависит от целей организации и от положения самого руководителя. Для каждого серьезного руководителя, который стремится к эффективным результатам и который намерен реально учесть стремления и личные планы своих подчиненных, большинство из перечисленных задач являются обязательными.

1.4. Требования к руководителю


На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и требования, выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за данное подразделение организации, что и налагает на него соответствующие обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных людей, но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.

   Многие из задач руководителя близко соприкасаются с проблемами штата работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и в этой области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для этого он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством.

   От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или скрыть их; рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный статус начальника, а прежде всего на него самого, как на человека со всеми его качествами. Он повышается, если руководитель компетентен в работе своих подчиненных. Однако руководитель должен сознательно избегать излишнего вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть слишком большая зависимость работников от своего начальника[5].

1.5. Типичные ошибки руководителя


Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.

    Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.

    1. Перенос принятия решения проблемы на завтра

   Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

   а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;

   б) построение «дерева целей».

    2. Выполнение работы не до конца

    Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

    3. Стремление сделать все сразу

    Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам.

    Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую.

    Глаз наш — это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно прежде всего убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

  

 4. Стремление сделать все самому

    Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.              

   Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.

    Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

    5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными

   Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное личное соперничество.

   Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

   Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.
   6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

          К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно.

   Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

   7. Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы

   Эта ошибка, возможно, самая основная.

   Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?

Выход может быть:                               

   • во-первых,в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,                         

   • во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.

   Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

    8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна

    Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств[6].

 

 1.6.  Причины потерь времени


                  30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ

     1. Нечеткая постановка цели.

     2. Отсутствие приоритетов в делах.

     3. Попытка слишком много сделать за один раз.

     4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

     5. Плохое планирование трудового дня.

     6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

     7. Чрезмерное чтение корреспонденции.

     8. Скверная система досье.                       

     9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

     10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных, номеров.

     11. Недостатки кооперации или разделения труда.

     12. Отрывающие от дела телефонные звонки.

     13. Незапланированные посетители.

     14. Неспособность сказать «Нет».

     15. Неполная, запоздалая информация.

     16. Отсутствие самодисциплины.

     17. Неумение довести дело до конца.

     18. Отвлечения (шум и др.).

     19; Затяжные совещания.

     20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

22. Болтовня на частные темы.    

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Чрезмерность деловых записей.

25. Синдром «откладывания».

26. Желание знать все факты.

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами[2].

1.7. Принципы эффективного использования времени


Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так важно уделять внимание в наше стремительно летящее время разумному использованию этого, так быстро ускользающего ресурса.

    Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем.

    Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

    Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

   Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

    Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

    Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Матрица управления временем



Дела
Срочные
Несрочные

Важные
1
2

Критические ситуации

Неотложные проблемы

Проекты с «горящим сроком» исполнения
Профилактические действия

Поддержание ресурсов и средств

Создание связей

Поиск новых возможностей

Планирование

Восстановление сил

Неважные
3
4

Отвлечения, некоторые телефонные звонки

Корреспонденция,

какие-то сообщения

Некоторые заседания

Предстоящие неотложные дела

Распространенные виды

деятельности
Мелочи, отнимающие время

Корреспонденция

Звонки

Пустая потеря времени

Праздное времяпровождение



   Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью.

    Срочное — это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными?

   Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

   Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам(квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

   Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и Важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

   Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

   Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка — все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

   Возможные последствия сосредоточения вашей деятельности в решении дел, обозначенных в каком-либо из квадратов, показаны в таблице ниже.    

Последствия деятельности руководителя



Дела
Срочные
Несрочные

Важные
1
2

Самосожжение

Управление в условиях кризиса

Постоянный пожар и -«вечный бой»
Видение перспективы

Баланс сил

Дисциплинированность

Контроль

Малое количество кризисных ситуаций

Неважные
3
4

Концентрация на краткосрочном

Управление в условиях кризиса

Репутация хамелеона

Представление о бессмысленности целей и планов

Ощущение себя жертвой, не владеющей собой

Слабые или разорванные отношения
Полная безответственность

Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств

Увольнение с работы

 



    Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах.

    Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности[6].

1.8. Современное состояние проблемы.


Итак, в предыдущем разделе я рассмотрела различные теоретические аспекты, связанные с организацией времени руководителя. Как уже неоднократно подчеркивалась, сегодня проблема управления и организации времени очень актуальна среди руководителей. Далее я хотела бы представить различные примеры того, каким образом и с помощью каких методик в современной России  руководители крупных компаний решают проблему эффективного использования такого важнейшего и невосполнимого  ресурса как время и организации своей деятельности.

Жесткий временной график характерен для работы российских управленцев. Вот, например, как проходит понедельник гендиректора компании «Русагро» Марины Головановой: 5.30 — подъем, 6.00 — выход из дому, 7.00 — 8.30 — спортзал, 9.00 — начало рабочего дня, 9.15 — первая встреча, до 11.00 контакты с контрагентами, затем работа с документами. В 13.00 начинается время встреч с ведущими сотрудниками компании по текущим проблемам. Полчаса перерыв, далее подготовка к еженедельному совещанию. С 14 до 15 совещание, после — неотложные дела, работа с почтой, работа внутри компании, а начиная с 18 часов — встречи с партнерами по бизнесу. Рабочий день может заканчиваться в 22–23 часа.

В таких условиях управление временем становится задачей не менее важной, чем управление компанией.

 

1.8.1. Сколько стоит время

Принципиальный вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в том, можно ли перевести время в деньги.

«Я по образованию математик и уверена, что пересчитывать время в деньги — разумный подход, — считает Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд». — Свой «рабочий час» я перевела в деньги очень давно, и получилась, кстати, весьма внушительная сумма, что заставляет более взвешенно подходить к распределению времени. Например, я могу поехать на встречу с кем-нибудь из поставщиков, но знаю, что смогу добиться максимум 5-процентной скидки. Время на переговоры, плюс время на дорогу — четыре часа. Умножаю на стоимость своего рабочего часа и понимаю, что эффективнее отправить на встречу топ-менеджера, отвечающего за это направление, и поставить ему задачу: без пяти процентов не возвращаться! Но все крупные сделки, например по оборудованию для завода, я провожу лично».

Столь жесткий подход к собственному времени характерен далеко не для всех управленцев. «Я считаю, что переводить время в деньги бессмысленно, — утверждает Сергей Недорослев из компании «Каскол» (проекты в авиастроении). — Лет десять назад у меня был друг-бизнесмен, пожилой уважаемый человек. Как-то раз он выходит из моего кабинета, а в приемной другой посетитель говорит секретарше: записывайте меня побыстрее, а то у нас время — деньги, сами понимаете. «Э, голубчик, а может, вам тогда и спать надо перестать?» — говорит мой знакомый. Тогда я понял, что пересчитывать время на деньги — занятие надуманное».

Впрочем, некоторых директоров это не останавливает. «Лично я экономлю время на собственном сне, — говорит Марина Голованова из «Русагро». — Больше шести часов спать не получается».

Некоторых топ-менеджеров останавливает количество операций, которые приходится производить при расчете долларо-часов. «Далеко не каждое дело поддается переводу в денежные единицы, — говорит Константин Попов, вице-президент «Русской винно-водочной компании». — Если заниматься этим целенаправленно, можно утонуть в расчетах».

Можно, впрочем, автоматизировать процесс, переводя время в безналичные деньги. Так поступил Сергей Недорослев, вроде бы противник пересчета времени в денежный эквивалент. «Год назад я заметил, что большая часть моего времени тратится на тех, кто хочет общаться со мной, а не на тех, с кем хочу общаться я, — рассказывает президент «Каскола». — Сначала поставил обычный замок, чтобы кабинет не превращался в проходной двор, а потом меня осенила идея установить электронный замок. Открыть его можно только с помощью карточки, информация с которой заносится в компьютер. Такая система позволяет мне видеть, сколько времени я трачу на общение с каждым сотрудником. Карточка работает по принципу кредитной. У сотрудников разного ранга на ней зарезервировано строго ограниченное количество времени, которое он может проводить в моем кабинете в течение месяца. Превысил лимит — лишился доступа. В следующий раз будет планировать, сколько и о чем со мною говорить. Они, правда, нашли выход: стали карточки друг у друга брать. Но все равно эта система сделала переговоры с сотрудниками весьма конструктивными».

 

1.8.2. Распорядок дня

Управление временем обычно начинается с аудита времени. Это самая тяжелая процедура, подразумевающая постоянный учет потраченного времени на бумаге или с помощью специальной компьютерной программы.

«Однажды ко мне обратился за консультацией по вопросам тайм-менеджмента генеральный директор и совладелец компанииMC-Bauchemie-Russia— одного из лидеров на своем рынке, производителя сухих строительных смесей «Плитонит»,— рассказывает Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менеджмента консалтинговой компании «Включенное консультирование». — Были поставлены типичные задачи: хочется больше успевать самому, уменьшить количество жалоб топ-менеджеров на нехватку времени, обучить персонал технологиям эффективной работы. Первым этапом проекта стала индивидуальная работа с генеральным директором в течение нескольких недель. Сначала нужно было научиться хронометрировать себя — выработать «чувство времени», а затем и «чувство эффективности». По оценке клиента, за счет выработки «эффективного мышления», а также оптимизации и упрощения личной системы планирования и контроля удалось изыскать до 30% дополнительного времени».

Тем не менее большинство менеджеров не готовы к таким серьезным процедурам. «Лично я не занимаюсь контролем временных затрат, — говорит Станислав Цырлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. — Я считаю, эта методика хороша для тех, кто от природы рассеян и хочет тренировать память, или для тех, кто ничего не успевает. Система учета времени требует физических временных затрат на непосредственный учет, свод данных и анализ результатов, затрат сил на постоянное ведение записей. Кроме того, эта система не позволяет сконцентрироваться на выполняемой задаче».

Специальные исследования рабочего дня российского топ-менеджера проводились, наверное, лишь в рамках отдельных компаний. «Когда я работала в фирме Mars, мы анализировали, как распределяется время сотрудников между основными бизнес-процессами, — вспоминает Татьяна Кожевникова, ныне директор отдела персонала российского офиса Metro. — В ходе этого проекта мы выяснили, что более половины времени топ-менеджмента уходит на управление людьми (общение с подчиненными, постановка задач, контроль, разрешение конфликтов между сотрудниками) и на «неформальную коммуникацию» (общение с коллегами по компании, с представителями других компаний, участие в конференциях)».

До сих пор топ-менеджеры обходились без жесткой фиксации потраченного времени, оценивая все «на глазок». Микроисследование показывает, что в среднем продолжительность рабочего дня составляет 10 — 12 часов, за которые руководители успевают сделать 15 — 20 звонков и провести переговоры с четырьмя партнерами.

Цифра «4» не случайна. «Мое негласное правило «золотой середины»: спланировать день так, чтобы позволить себе в среднем четыре встречи, — рассказывает Марина Ганджунцева, заместитель гендиректора гостиницы «Националь». — Опыт показывает, что, будь их больше, я не смогла бы уделить должного внимания собеседнику. Кроме того, придется отодвинуть часть текущих дел «на потом», а отложенные проблемы весьма некстати могут всплыть потом в гостиничном цейтноте».

Ольга Курбатова из «Хэппилэнда» также установила себе лимит в четыре встречи: «Злоупотреблять количественными показателями в данной ситуации неэффективно, потому что все мои переговоры серьезны, на них обсуждаются годовые контракты, ценовая политика, стратегические вопросы».

Константин Попов из «Русской винно-водочной компании» взял за правило работать не более восьми часов в день и следит, чтобы в офисе после 18.00 никого не было. «Помимо работы у меня и у других сотрудников есть личные дела: вечернее образование (курсы МВА), английский язык, фитнес, — говорит Попов. — Я стараюсь составлять план рабочего дня накануне вечером. На планирование уходит до 30 минут. Один час обычно занимают переговоры, полтора часа уходит на совещания. Прочие дела (звонки, контакты) занимают около 10 минут каждое».

 

1.8.3. Поиск несущественных дел отнимающих время

Даже учет времени «на глазок» позволяет директорам выявлять в своем расписании дела, на которые тратится много времени без очевидной отдачи.

«Главным поглотителем времени в моей работе было чтение газет, — говорит Недорослев из «Каскола». — Можно прочитать толковую заметку, но ты никогда не заставишь себя не остановиться на какой-нибудь напечатанной рядом глупости про то, как «внук отрезал уши собственной бабушке». Поэтому вот уже 640 дней, как я избавился от вредной привычки читать газеты: мне приносят дайджесты».

Марина Голованова из «Русагро» от прессы и электронной почты избавиться не смогла и тратит на ее изучение до полутора часов в день. «Несущественные дела отнимают много времени, но даже к таким делам нужно относиться с любовью, потому что они неизбежны, — считает Голованова. — Моя рутина заключается в подписании огромного количества бумаг, тщательной вычитке документов, их согласовании. Работу нужно любить даже со всеми скучными мелочами».

Еще одним поглотителем времени для Марины Головановой оказалась дорога: «Наш офис далеко от центра, поэтому для экономии времени стараюсь встречаться с контрагентами у нас или же приглашаю их на нейтральную территорию».

Константин Попов из РВВК считает главным «убийцей» времени курение. «Я как-то раз подсчитал, что оно забирало 10 минут в час, — рассказывает Попов. — Надо ведь дойти до курилки, пообщаться с коллегами, вернуться. Бросил курить — времени прибавилось».

Многие директора изыскивают скрытые резервы в переговорах. «В нашей компании есть категория сотрудников, которыми я дорожу, потому что они приносят нам пользу, но вести переговоры с ними зачастую крайне неэффективно в силу их «тягучего» дотошного характера, — говорит Курбатова из «Хэппилэнда». — Если общаться с ними в принятом в нашей компании четком стиле, они обижаются и начинают думать, что их не ценят. Приходится повторяться, «разжевывать» мысль. На такие разговоры уходит иногда в два раза больше времени, чем обычно».

Как признали все опрошенные  топ-менеджеры, искусство управлять временем заключается скорее не в аудите времени или планировании, а в делегировании полномочий. «Сильным отвлекающим фактором являются незапланированные дела, — говорит Андрей Хомутянский, замгендиректора компании «РСК Центр». — Тебя втягивают в решение какого-то вопроса, ты идешь на поводу и лишь на полпути понимаешь, что эту задачу можно было поручить заму. Поэтому надо тщательно отладить работу секретаря-референта, который бы отсеивал второстепенные дела. Также важно сразу правильно поставить задачу. Я заметил, что, если контролирую процесс слишком часто, значит, задача была поставлена нечетко и подчиненный толком не понимает, что и как он должен сделать».

Похоже, что «управление временем» для российских управленцев — это не новая философия, а чуть иной взгляд на привычную задачу планирования. Если он и прижился в управленческой среде, то лишь частично. Время — капитал, но не совсем деньги. Его надо учитывать, но лучше на глазок. Это не мешает директорам изобретать эффективные приемы экономии времени. Но на какие бы ухищрения мы ни пускались, стрелки на часах не будут двигаться медленнее. Так что, хотя мы и пытаемся «управлять временем»,на самом деле это время, увы, управляет нами[7].

2. Использование рабочего времени руководителя на предприятии ООО «Новый кристалл»


     2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Новый кристалл»

Торговая группа (ТГ) «Наш магазин» основана 17 июля 2001 года. Основным направлением деятельности является  розничная торговля продуктами питания через сеть собственных супермаркетов.

         Для расширения ассортимента и привлечения дополнительных покупателей в декабре 2002 года был организован кулинарный цех (ООО «Новый кристалл»).

         Учредителями ООО «Новый кристалл» являются физические лица, перечень которых является коммерческой  тайной предприятия. Уставной  капитал предприятия составляет 10 000 рублей.

         Юридический адрес предприятия: г. Омск, ул. Тарская, 13А.

         Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, имеет печать, расчетный счет в Омском филиале ОАО «УралСиб»  г. Омска. ООО «Новый  кристалл» имеет в своем составе 2 кулинарных  цеха:

         - кулинарный цех № 1, расположенный по адресу: г. Омск, Б. Архитекторов, 5;

         - кулинарный цех №2, расположенный по адресу:г.Омск, ул.Пушкина, 59.

         Основная функция предприятия – это производство кулинарной продукции для последующей продажи через специализированные отделы сети супермаркетов «Наш магазин», таким образом, товарооборот данного предприятия является оптовым и полностью представлен продукцией собственного производства.

         Для реализации основной функции работники  кулинарных цехов выполняют множество сопутствующих функций: изучают спрос потребителей, заключают договоры на поставку товаров, организуют доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивают хранение сырья и готовой продукции, формируют товарный ассортимент и т.д.

         Ассортимент производимой продукции включает в себя:

         - мясные и куриные полуфабрикаты;

         - салаты;

         - кулинарные изделия;

-         мучные изделия.

Организационная структура данного предприятия общественного питания выглядит следующим образом:

Повар
 

Пекарь
 

Кухонная рабочая
 

Посудомойщица
 

Уборщица
 




                        

  Рис. 1. Организационная структура ООО «Новый кристалл»

Непосредственно директору, осуществляющему контроль над деятельностью всего предприятия, подчиняются: бухгалтер, зав. Производством и технолог. Бухгалтер отвечает за финансовую и налоговую политику предприятия, за своевременную отчетность перед контролирующими органами. Технолог осуществляет контроль за технологическим процессом. Зав. Производством осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха, обеспечивая эффективное взаимодействие производственных цехов, направляет их деятельность на обеспечение  высокого качества приготовления блюд. У него в непосредственном подчинении находятся повара-бригадиры мясного, горячего и мучного цехов. Повара-бригадиры занимаются расстановкой поваров по рабочим местам, составляет для них производственные задания на смену. Поварам-бригадирам подчиняются также кухонные работники, занимающиеся подготовкой продуктов (нарезка, очистка и пр.) перед основным процессом приготовления блюд, посудомойщицы и уборщицы. Организационная структура является линейно-функциональной.

         Целью деятельности ООО «Новый кристалл» является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития  обусловлено временными целями:

         - завоевание определенной доли рынка;

         - создание благоприятного впечатления у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей;

         - создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

В таблице 1 приведены основные показатели деятельности предприятия, отражающие его экономическое состояние по итогам 2005-2006 гг.

            Из таблицы 1 видно, что в 2006 году план по объему товарооборота предприятием перевыполнен на 1,3%, что составляет 574 тыс. руб. Высокими темпами растет товарооборот в действующих ценах и в динамике. По сравнению с 2005 г. товарооборот возрос на 17,8%, что составило 6 988 тыс. руб.  На увеличение товарооборота оказало влияние несколько факторов, одним из которых является повышение продажных цен. Средний индекс продажных цен в Омской области в отчетном 2006 году к прошлому 2005 году составил 1,107 раза. Фактический товарооборот 2006 года в сопоставимых ценах равен 41 711 тыс. рублей (46 174:1,107). Таким образом, за счет ценового фактора товарооборот предприятия питания увеличился на 4 463 тыс. рублей, что составляет 11,4 % к фактическому товарообороту 2005 года (4 463:39 186* 100). Темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах к прошлому году составили 6,4%, в сумме его объем возрос в динамике на 2 525 тыс. рублей. Данная ситуация объясняется тем, что руководство предприятия в течение 2005 года активно изучало спрос потребителей и в результате произошло значительное обновление и расширение ассортимента производимой продукции.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Новый кристалл»



Показатели
Фактически за

2005 год
Отчетный 2006 год
Отклонение
2006 в % к 2005

план
фактически
% выполнения
От плана
От 2005г.

1
2
3
4
5
6
7
8

Товарооборот, тыс.руб.

д. ц.

с. ц.

39 186

39 186

45 600

-

46 174

41 711

101,3

-

+574

-

+6 988

+2 525

117,8

106,4

Себестоимость, тыс. руб.

д. ц.

с. ц.

в % к обороту

23 978

23 978

61,2

27 800

-

61,0

27 994

25 288,2

60,6

100,7

-

99,3

+194

-

-0,4

+4 016

+1 310,2

-0,6

116,7

105,5

99

Валовый доход,  тыс. руб.

д. ц.

с. ц.

в % к обороту

15 208

15 208

38,8

17 800

-

39,0

18 180

16 422,8

39,4

102,1

-

101,0

+380

-

+0,4

+2 972

+1 214,8

+0,6

119,5

108,0

101,5

Издержки обра-

щения тыс.руб

д. ц.

с. ц.

в % к обороту

10 626

10 626

27,1

11 200

-

24,6

11 222

10 137,3

24,3

100,2

-

98,8

+22

-

-0,3

+596

-488,7

-1,9

105,6

95,4

92,7

Прибыль,

тыс. руб.

д. ц.

с. ц.

в % к обороту

4 582

4 582

11,7

6 600

-

14,5

6 958

6 285,5

15,1

105,4

-

104,1

+358

-

0,6

2 376

+1 703,5

+3,4

151,9

137,2

129,1

Среднесписочная

численность

работников, чел.

78

86

83

96,5

-3

+5

106,4

Фонд оплаты

труда, руб. в месяц


435 000


535 000


520 000


97,2


-15 000


+85 000


119,5

Среднемесячная з/пл. на 1 работника, руб.

5 577

6 221

6 265

100,7

+44

+688

112,3

Среднегодовая

выработка на 1раб.

предприятия, тыс. руб

д. ц.

с. ц.

502,3

502,3

530,2

-

556,3

502,5

104,9

-

+26,1

-

+54

+0,2

110,8

100,04

Среднегодовая ст-ть основных средств, тыс руб.

д. ц.

с. ц.

5 532

5 532

5 700

-

5 875

5 307,1

103,1

-

+175

-

+343

-224,9

106,2

95,9

Среднегодовая ст-ть

Оборотных средств

тыс. руб.

д. ц.

с.ц.

1 086

1 086

1 200

-

1 249

1 128,3

104,1

-

+49

-

+163

+42,3

115

103,9

   Издержки обращения увеличились по сравнению с планом на 0,2%, в то время как товарооборот увеличился на 1,3%, что и обусловило снижение их уровня на 0,3% к обороту (размер снижения уровня расходов). Темп уменьшения издержек по сравнению с планом составил 1,2% (0,3: 24,6 х 100). Таким образом сумма относительной экономии по предприятию составила по сравнению с планом – 138 522 руб (46174 х (-0,3):100) и в динамике – 744 534 (39186 х (-1,9): 100), что является положительной стороной работы предприятия, и связано с повышением эффективности использования материально-технической базы предприятия.

План по сумме валового дохода кулинарный цех ООО «Новый кристалл» перевыполнил на 2,1%, что составило 380 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом реализованные торговые надбавки и наценки возросли на 2 972 тыс. руб. (19,5%).

В связи с увеличением товарооборота произошло увеличение штата сотрудников. Численность производственного персонала в 2006 году возросла на 5 человек. Фонд заработной платы увеличился по сравнению с прошлым годом на 19,5% или 85 тыс. рублей. Данное изменение связано в основном с увеличением размера среднемесячной заработной платы на 12,3% или 688 рублей, которое вызвано повышением размера окладов.

Среднегодовая выработка на одного работника в отчетном 2006 году увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 10,8% или на 54 тыс. рублей и по сравнению с планом на 4,9% или 26,1 тыс. рублей. Следует отметить что в динамике производительность труда ниже темпа роста товарооборота и это говорит об экстенсивности пути развития предприятия. Среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 4,1%, что составляет 224,9 тыс. рублей.

По итогам работы за 2006 год предприятие получило прибыль в размере 6 958 тыс. рублей. Этот показатель увеличился по сравнению с 2005 годом на 51,9%, что составляет 2 376 тыс. рублей. Одной из причин значительного роста прибыли является стабильное повышение спроса на готовую еду хорошего качества в средней ценовой категории.

2.2. Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени


В данной главе мной будет представлен анализ структуры затрат рабочего времени руководителя (директора) ООО «Новый кристалл». Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ. Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель (десяти рабочих дней).

Карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 2 и 3 «Карта самофотографии рабочего времени руководителя» соответственно. Для  заполнения данных карт самофотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в таблице 4 «Классификатор рабочего времени руководителя».
Таблица 2

Карта самофотографии рабочего дня руководителя

Часы наблюдений (в мин)
День недели

понедельник
вторник
среда
четверг
пятница

Дата

20.08.07
21.08.07
22.08.07
23.08.07
24.08.07

1 (9-10)
0-15
1А
1А
19А
2А
1А

16-30
1А
1А, 2А
2А, 3А
2А
1А

31-45
2А
2А, 14А
13А
4А
4А

46-60
2А
14А
13А
14А
6А

2 (10-11)
0-15
3А, 8А
14А
13А
14А
13А

16-30
5А
14А, 15А
13А
14А
13А

31-45
6А, 7А
15А
4А
14А
13А

46-60
7А
15А
8А, 9А
15А
13А

3 (11-12)
0-15
4А
15А
9А, 14А
15А
4А

16-30
4А, 8А
15А, 14А
14А
15А
18А

31-45
10А
14А
14А, 20А
15А
18А

46-60
10А
14А, 4А
20А
15А
4А, 8А

4 (12-13)
0-15
9А
9А
20А
15А
18А

16-30
9А
9А
20А
15А
18А

31-45
9А
9А
20А
14А
18А

46-60
9А
9А
20А
14А
18А

5 (13-14)
0-15
4А, 11А
16А
14А
14А
9А

16-30
11А
16А
14А
14А
9А

31-45
11А
3А
9А
9А
9А

46-60
11А
17А
9А
9А
9А

6 (14-15)
0-15
11А
17А
9А
9А
10А

16-30
11А
5А
9А
9А
10А,4А

31-45
11А
9А, 4А
5А
4А
10А

46-60
11А
8А, 10А
5А
10А
10А

7 (15-16)
0-15
4А
10А
12А
10А
5А

16-30
3А
10А
12А
10А
5А

31-45
12А
10А
12А
10А
5А

46-60
12А
10А
2А
10А, 4А
5А

8 (16-17)
0-15
4А
10А
4А
10А
3А

16-30
12А
4А,13А
7А, 8А
10А
4А

31-45
4А, 9А
13А, 2А
8А, 7А
10А
13А

46-60
13А
2А
7А
10А
13А

9 (17-18)
0-15
13А
2А
3А
10А, 4А
4А

16-30
13А
18А
7А, 5А
10А
11А

31-45
13А,  8А
18А
7А
10А, 8А
11А

46-60
8А, 3А, 9А
18А, 9А
4А, 9А
8А, 9А
9А, 8А

                                                                                                                            Таблица 3

Карта самофотографии рабочего дня руководителя



Часы наблюдений (в мин)
День недели

понедельник
вторник
среда
четверг
пятница

Дата

27.08.07
28.08.07
29.08.07
30.08.07
31.08.07

1 (9-10)
0-15
14А
1А
2А
1А
2А

16-30
14А
11А
2А
1А
2А

31-45
14А
11А
21А
2А
14А

46-60
14А
11А
21А
2А
14А

2 (10-11)
0-15
20А
11А
18А
11А
20А

16-30
20А
11А
18А
11А, 4А
20А

31-45
20А
11А
18А
11А
20А

46-60
20А
11А
18А
11А
20А

3 (11-12)
0-15
20А
4А
8А
11А
14А

16-30
20А
13А
13А
11А
14А

31-45
20А
13А
13А
11А
14А, 4А

46-60
20А
13А, 4А
13А
11А, 4А
5А

4 (12-13)
0-15
14А
13А
4А
4А
5А

16-30
14А
4А, 13А
4А, 3А
4А
5А

31-45
14А
3А
11А
6А, 9А
18А

46-60
14А
3А
11А, 4А
9А
18А

5 (13-14)
0-15
9А
9А
11А
9А
9А

16-30
9А
9А
9А
9А
9А

31-45
9А
9А
9А
4А
9А

46-60
9А
9А
9А
4А
9А

6 (14-15)
0-15
3А
2А
14А
8А, 9А
20А

16-30
3А
2А, 4А
14А
10А
20А

31-45
6А
2А, 4А
14А
10А
20А

46-60
6А
2А
14А
10А
20А, 3А

7 (15-16)
0-15
6А
11А
15А
10А
23А

16-30
6А
11А
15А
10А
23А

31-45
11А
11А
15А
10А
23А

46-60
11А
11А
15А
10А
23А

8 (16-17)
0-15
11А
4А
15А
21А
8А

16-30
4А
3А
15А
21А
8А

31-45
4А, 11А
3А
14А
4А, 22А
13А

46-60
11А
8А
14А
22А
4А, 13А

9 (17-18)
0-15
8А, 11А
18А
14А
4А, 22А
13А

16-30
11А
18А
14А
22А
13А, 3А

31-45
11А
18А
4А
22А, 8А
8А, 9А

46-60
11А, 9А
18А, 9А
4А, 9А
22А, 9А
8А


Таблица 4

Классификатор затрат рабочего времени руководителя



 п\п
Перечень элементов затрат
Шифр затрат

1.      

Оперативное совещание с бригадирами цехов по текущим вопросам
1А

2.      

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)
2А

3.      

Телефонные разговоры с клиентами

3А

4.      

Другие деловые телефонные разговоры
4А

5.      

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков продукции (заключение договоров, обсуждение условий договоров)
5А

6.      

Разбор конфликтов с клиентами

6А

7.      

Просмотр заявок-требований от покупателей
7А

8.      

Нерегламентированные перерывы

8А

9.      

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
9А

10.  

Контроль за заказами (просмотр заявок)
10А

11.  

Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов
11А

12.  

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
12А

13.  

Прием посетителей по деловым вопросам

13А

14.  

Служебные разъезды (дорога)
14А

15.  

Участие в совещаниях холдинга
15А

16.  

Проведение совещаний внутри компании
16А

17.  

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
17А

18.  

Обсуждение с заместителем (зав.производством, технологом, бухгалтером) деловых вопросов
18А

19.  

Обход рабочих мест
19А

20.  

Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Роспотребнадзор, ветиринарная служба и др.)
20А

21.  

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)
21А

22.  

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
22А

23.  

Наведение порядка на рабочем месте
23А



Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:


Оперативное совещание с бригадирами цехов по текущим вопросам
—
140
мин.

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)
—
255
мин.

Телефонные разговоры с клиентами
—
205
мин.

Другие деловые телефонные разговоры
—
510
мин.

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков продукции (заключение договоров, обсуждение условий договоров)
—
160
мин.

Разбор конфликтов с клиентами

—
90
мин.

Просмотр заявок-требований от покупателей
—
70
мин.

Нерегламентированные перерывы

В том числе:

Из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.);

из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д.)

—
205
мин.

—
100
мин.

—
105
мин.

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
—
645
мин.

Контроль за заказами (просмотр заявок)
—
445
мин.

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов
—
555
мин.

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
—
90
мин.

Прием посетителей по деловым вопросам
—
365
мин.

Служебные разъезды (дорога)
—
565
мин.

Участие в совещаниях холдинга
—
250
мин.

Проведение совещаний внутри компании
—
80
мин.

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
—
30
мин.

Обсуждение с заместителем (зав.производством, технологом, бухгалтером) деловых вопросов
—
280
мин.

Обход рабочих мест
—
15
мин.

Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Роспотребнадзор, ветиринарная служба и др.)
—
265
мин.

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)
—
60
мин.

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
—
60
мин.

Наведение порядка на рабочем месте
—
60
мин.



А структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом:
Таблица 5

Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя



Наименование работ (перечень элементов затрат)

Шифр затрат
Всего за период наблюдения, мин
Удельный вес, %

Оперативное совещание с бригадирами цехов по текущим вопросам
1А
140
2,6%

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)
2А
255
4,7%

Телефонные разговоры с клиентами
3А
205
3,8%

Другие деловые телефонные разговоры
4А
510
9,4%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков продукции (заключение договоров, обсуждение условий договоров)
5А
160
3,0%

Разбор конфликтов с клиентами

6А
90
1,7%

Просмотр заявок-требований от покупателей
7А
70
1,3%

Нерегламентированные перерывы

В том числе:

Из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.);

из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.)

8А
205
3,8%

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
9А
645
11,9%

Контроль за заказами (просмотр заявок)
10А
445
8,2%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов
11А
555
10,3%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
12А
90
1,7%

Прием посетителей по деловым вопросам
13А
365
6,8%

Служебные разъезды (дорога)
14А
565
10,5%

Участие в совещаниях холдинга
15А
250
4,6%

Проведение совещаний внутри компании
16А
80
1,5%

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
17А
30
0,6%

Обсуждение с заместителем (бухгалтером, зав.производством, технологом) деловых вопросов
18А
280
5,2%

Обход рабочих мест
19А
15
0,3%

Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Роспотребнадзор, ветиринарная служба и др.)
20А
265
4,9%

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)
21А
60
1,1%

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
22А
60
1,1%

Наведение порядка на рабочем месте
23А
60
1,1%

Итого:
 
5400
100,0%






2.3. Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных)


Проанализируем затраты времени на выполнение различных видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу 6 «Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений», где наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу. Графа «Можно сократить или исключить» таблицы  6 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения для данного специалиста с точки зрения задач и целей организации ООО «Новый кристалл» стоящих перед руководителем данного учреждения.
Таблица 6

Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений



Наименование работ

(перечень элементов затрат)
Индекс

(шифр затрат)
Продолжитель­ность работ,

всего
В том числе

Сократить нельзя
Можно сократить

или исключить

мин.
% к итогу
мин.
% к про­должи­тель­ности дан­ной работы
мин.
% к про­должи­тельно­сти данной работы

Оперативное совещание с бригадирами цехов по текущим вопросам
1А
140
2,6%
140
100,0%
0
0,0%

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)
2А
255
4,7%
255
100,0%
0
0,0%

Телефонные разговоры с клиентами
3А
205
3,8%
200
97,6%
5
2,4%

Другие деловые телефонные разговоры
4А
510
9,4%
450
88,2%
60
11,8%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков продукции (заключение договоров, обсуждение условий договоров)
5А
160
3,0%
150
93,8%
10
6,3%

Разбор конфликтов с клиентами

6А
90
1,7%
0
0,0%
90
100,0%

Просмотр заявок-требований от покупателей
7А
70
1,3%
50
71,4%
20
28,6%

Нерегламентированные перерывы

В том числе:

Из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.);

из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.)

8А
205
3,8%
0
0,0%
205
100,0%

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
9А
645
11,9%
645
100,0%
0
0,0%

Контроль за заказами (просмотр заявок)
10А
445
8,2%
445
100,0%
0
0,0%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов
11А
555
10,3%
450
81,1%
105
18,9%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
12А
90
1,7%
90
100,0%
0
0,0%

Прием посетителей по деловым вопросам
13А
365
6,8%
300
82,2%
65
17,8%

Служебные разъезды (дорога)
14А
565
10,5%
450
79,6%
115
20,4%

Участие в совещаниях холдинга
15А
250
4,6%
250
100,0%
0
0,0%

Проведение совещаний внутри компании
16А
80
1,5%
60
75,0%
20
25,0%

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
17А
30
0,6%
30
100,0%
0
0,0%

Обсуждение с заместителем (бухгалтером, зав.производством, технологом) деловых вопросов
18А
280
5,2%
250
89,3%
30
10,7%

Обход рабочих мест
19А
15
0,3%
15
100,0%
0
0,0%

Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Роспотребнадзор, ветиринарная служба и др.)
20А
265
4,9%
200
75,5%
65
24,5%

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)
21А
60
1,1%
60
100,0%
0
0,0%

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
22А
60
1,1%
50
83,3%
10
16,7%

Наведение порядка на рабочем месте
23А
60
1,1%
60
100,0%
0
0,0%

Итого:


5400
100%
4600
85,2%
800
14,8%



Наглядно представим сокращение потерь рабочего времени на рисунке 2 (синяя область), следуя результатам экспертного опроса проведенного наблюдателем.

Рисунок 2. Сокращение затрат рабочего времени
Таким образом, основываясь на мнении наблюдателя, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо перераспределить 14,8% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

1.                Участие в совещаниях холдинга

2.                Контроль за заказами (просмотр заявок)

3.                Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

Кроме того, руководитель не использует полностью время, отведенное ему для отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.



2.4. Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты,  мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации  и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

ü                 решение  срочных вопросов, что приводит к спонтанному изменению планов

ü                 избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов

ü                 нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника

ü                 большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

-    медлительность в действиях;

-    отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

-    повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

-    распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, была заполнена таблица 7 «Факторы помех».

Таблица 7

Факторы помех

 Виды помех, занятий
Продолжи­тельность, мин.
Возможные причины потерь времени
Меры по устранению

1
2
3
4

1. Нерациональное пла­нирование

(Об этом виде помех говорит, например,  то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение (например, оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам,

визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.), общественная работа).

А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки (например, другие деловые телефонные разговоры,

просмотр заявок-требований от строительных учреждений, подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов, анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков), прием посетителей по деловым вопросам, проведение внутренних совещаний)
295
v    ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов

v    отсутствие при­оритетов вы­полне­ния работ в течение дня

v    отсутствие каждоднев­ного планирования ра­бочего дня и сбивание графика работы

v    игнорирование нормативов ре­жи­мов труда и отдыха
v     выполнение работ про­порционально их страте­гической значимости (срочности и важности);

v     ведение предваритель­ного планирования ра­бочего дня;

v     ведение днев­ника рабочего времени

v     изучение и ис­пользование нор­ма­тивов режимов труда и отдыха, ус­тановленных в орга­низации

2. Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д.
185
v    нереалистичная оценка времени, от­водимого на выпол­нение от­дельных ра­бот

v    ориентация на проблему

v    сбои в работе из-за не­согласованности в пла­нах работ с парт­нерами и коллегами (подчиненными)

v    неполадки в работе  имею­щейся оргтех­ники, замедляющее процесс работы

v    недостаточное количество необ­хо­димой оргтех­ники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных пере­ме­щений вследст­вие нехватки орг­техники
v    реалистичное пла­нирование за­трат рабочего времени

v    ориентация на имеющиеся воз­мож­ности

v    делегирование полно­мочий

v    проведение ана­лиза потребно­стей в оборудова­нии для организа­ции рабо­чих мест

v    закупка допол­ни­тельных единиц орг­техники

3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.
205
v     отсутствие пла­нирования

v     перенесение важ­ных дел на бо­лее поздний срок

v     стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными

v     отсутствие са­мо­дисциплины

v    прерывание ра­боты телефонными звонками
v     ставить цели и стремится к их дос­тижению

v     расстановка при­оритетов ра­бот

v     самодисцип­ли­на

v     формализация от­ношений с колле­гами и подчиненными (соблюдение субординации)

4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды)
115
v    неверный рас­чет затрат вре­мени на служебные разъезды

v    сбои в работе об­щественного транс­порта

v    использование служебного транс­порта





Более наглядно факторы помех представлены на рисунке 3.



Рисунок 3. Факторы помех (минуты).
3. Предложения по улучшению использования рабочего времени руководителя предприятия  «Новый кристалл»

Проведенные в данной курсовой работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех  работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

§                    Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

§                    Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных

§                    Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными, коллегами и вышестоящим руководством

§                    ориентироваться на долгосрочные цели

§                    научиться расставлять приоритеты работ

§                    Повысить самодисциплину.

Используя данные таблицы 7, был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени, представленный в таблице 8:

Таблица 8

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени



Раздел плана ме­роприятий
Мероприя­тия по улучше­нию ис­поль­зо­ва­ния ра­бо­чего вре­мени
Меры по улучше­нию не нужны, т.к. …
Меры по улучшению нужны
Вид кон­троля

Немед­ленно

(какие)
В тече­ние года

(какие)

1
2
3
4
5
6

Плани­ро­вание рабо­чего времени

1. Составле­ние плана в пись­менной форме

2. Последо­ва­тельное плани­рование рабо­чего дня

3. Использо­вание метода «Альпы»

4. Использо­вание днев­ника рабо­чего времени

5. Согласо­ва­ние долго­срочных целей с вышестоящим руководством и под­чи­ненными

6. Улучшить тех­ническое осна­щение ра­бочих мест

7. Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)


1.    Овладеть знаниями и навыкам со­ставления дневного плана.

2.    Доведение до сотруд­ни­ков све­дений о нормативах труда и от­дыха в орга­низации

3.    Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся
1.  Овладеть знаниями и навыкам со­ставления дол­госроч­ных планов

2.  Овладение различными ме­тодиками пла­нирова­ния

3.  Проведе­ние иссле­дований по анализу утомляемо­сти сотруд­ников для уточнения нормативов труда и от­дыха в орга­низации

4.  Провести анализ по­требности со­трудников в оргтехнике

5.  В соответ­ствии с ре­зультатом ана­лиза осущест­вить закупку и ремонт (модернизацию) не­обходимой оргтехники
Промежу­точ­ный (проводить в конце ка­ж­дого ра­бо­чего дня)

Итоговый  (проводить после вы­полнения за­дания)

2. Факторы помех
1. Бумажная ра­бота

2. Телефон

3. вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству

4. Помехи в работе общественного транспорта

5. Личные разговоры с со­трудниками

6. Личные разговоры по те­лефону

7.  Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.


1.     Проведе­ние струк­ту­ри­за­ции не­обхо­ди­мой ра­боты.

2.     Сниже­ние доли «те­кучки» и отка­з от неза­пла­ни­ро­ван­ной ра­боты.

3.     Организация дилегирования части работ

4.     Организация временного служебного транспорта

5.     Улучшение самодисцип­лины
1.  Улучшение (автоматизация) системы до­кументообо­рота

2.  Организация постоянного служебного транспорта



Промежу­точ­ный (проводить в конце ка­ж­дого ра­бо­чего дня)

Итоговый (проводить после вы­полнения за­дания)



Заключение




В данной курсовой работе было проанализировано содержание труда руководителя ООО «Новый кристалл» и представлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя учреждения.

Проведя данное исследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью деятельность я анализировала, имеет определенные, достаточно серьезные недостатки, которые требуют устранения или хотя бы корректировки.

Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее: труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать основным нормам и правилам.

Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ.

В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени (см. таблицу 8).

Библиографический список




1.     Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-М., 2001.

2.     Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995

3.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.

4.     Материалы сайта http://www.improvement.ru

5.     Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 1988.

6.     Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2005     

7.     Статья «Власть времени» -  Еженедельник "Компания" ,№252  от 17.02.2006

8.     Статья «Персональный менеджмент» - автор Свистунов В.М. Служба кадров №2 2004

9.     Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА – М, 2006

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,1997.


1. Реферат Алгоритми та Чисельні методи
2. Реферат Понятие высших психических функций их строение и развитие
3. Шпаргалка Шпаргалка по Логике 4
4. Реферат Устройство рулевого управления ВАЗ-2106
5. Статья Биосинтез антоцианов в зеленых и альбиносных листьях ячменя обыкновенного
6. Реферат Организация эффективного управления запасами
7. Реферат на тему Philosophical Views Are Still Relevant Today Essay
8. Реферат Трудовой договор и его юридическое значение
9. Реферат на тему Unequal Income Distribution In USA Essay Research
10. Реферат на тему Medical Ethics Essay Research Paper Medical EthicsMedical