Уровень	Отбор и расстановка	Вознаграждение	Оценка	Развитие	Планирование продвижения по службе
Длительная перспектива	Определить характеристики работников, требуемых фирме на длительную перспективу	Определить, как будет оплачиваться персонал в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии фирмы.	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики.	Оценить способность имеющихся кадров в необходимой в будущем перестройке и работе. Создать систему прогнозирования на изменения.	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимой гибкости и стабильности.
Среднесрочная перспектива	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы. Исследовать возможности проникновения на новые рынки.	Разработать план оплаты развития системы работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.	Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать центр оценки персонала.	Разработать общую программу развития управленческой системы. Разработать меры поощрения саморазвития сотрудников. Проработать вопросы организационного развития.	Определить линии продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами фирмы.
Краткосрочная перспектива	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемены.

Табл. 1. Направление работы с персоналом по уровням решений.

2. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией. Управление персоналом должно органически совмещаться с концепцией развития организации. Такая политика, ориентированная на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей фирмы, призвана учитывать:

·        долгосрочное развитие организации;

·        сохранение рыночной независимости компании;

·        получение дивидендов;

·        постоянный рост организации;

·        самофинансирование роста;

·        сохранение финансового равновесия;

·        закрепление достигнутых результатов и прибыли.

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом – развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, социальное партнерство и т.п. – объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Только такое управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Стратегию управления персоналом можно сформулировать, ответив на следующие ключевые вопросы:

·        делать ли ставку на привлечении персонала со стороны или на собственный персонал;

·        направлять ли ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и льготами за счет компании;

·        осуществлять ли тесные контакты с профсоюзами;

·        как осуществлять комплектование штатов.

Исходя из поставленных акцентов, формируется новая цепочка вопросов и кадровых решений, но уже тактического плана:

·        создавать ли собственный учебный центр;

·        нужны ли программы социальной поддержки работников;

·        каким премиальным системам отдать предпочтение;

·        какую роль будет играть оценка деятельности работников;

·        пересматривать или нет схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штатов.

По отношению к внешней среде компания может реализовывать различные кадровые стратегии. Это изображено на рис. 5[7].



Рис. 5. Кадровая стратегия организации (фирмы, компании) по отношению к внешней среде.

Виды стратегии бизнеса в виде общей схемы и составляющие стратегии управления персоналом представлены соответственно

на рис. 6 и 7[8].



Рис. 6. Виды стратегии бизнеса.



Рис. 7. Составляющие стратегии управления персоналом.

Вместе с тем, правильное построение кадровой стратегии возможно только с учетом жизненного цикла организации и при выделении приоритетов в работе с людьми на разных уровнях управления. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии организации и учитывающих стадии жизненного цикла и уровни управления организации, приведено в табл. 2[9].

Стадии жизненного цикла	Долговременный уровень управления	Среднесрочный уровень управления	Краткосрочный уровень управления
1	2	3	4

Открытый тип кадровой стратегии

Формирование	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирования требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в фирме, проведение конкурсов. Установление контакта с рекруитерскими фирмами.	Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
Динамический рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование вертикальных и горизонтальных управленческих команд.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибылей. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.
Спад	___________	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контакта с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения рабочих мест. Консультации персонала по профориентации, программам обучения, трудоустройству. Использования схем частичной занятости
Возрождение	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни фирмы.	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу. Реализация программ социальной помощи.

Табл. 2. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии.

1

2

3

4

Закрытый тип кадровой стратегии

Формирование	Создание собственных институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендии, стажировка на фирме.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамический рост	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.	Реализация программ обучения персонала. Разработка социальных программ.	Создание «кружков качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности фирмы. Использование совмещений.
Спад	________	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Возрождение	Создание инновационных отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование философии фирмы. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Табл. 2. (окончание)

Стратегию управления персоналом можно представить в виде множества отдельных композиций, из которых необходимо выбрать оптимальные. При этом принимаемые решения должны рассматриваться как элемент общей стратегии развития организации, а выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования фирмы. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом представлена в табл. 3[10].

На практике, различные компании редко останавливаются на

каком – то одном варианте. Чаще, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием компании и системой управления персоналом, что может быть выражено следующим образом (см. рис.8[11]). Однако данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от метода планирования, используемого на фирме, и от ее размеров.

Рис. 8. Взаимосвязь понятий «стратегия – персонал».

Тип стратегии бизнеса	Требуемые характеристики к персоналу	Технология управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточных для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер – даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.	А) Отбор и расстановка кадров: поиск людей способных идти на риск и доводить дело до конца. Б) Вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворение вкусам работников. В) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г) Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Д) Планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста. Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируется письменно, поскольку они необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы.	Работники должны быть организационно закреплены; должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	А) Поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б) Справедливое и беспристрастное. В) Основывается на четко оговоренных критериях. Г) Акцент на качественном росте. Д) Учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Табл. 3. Взаимосвязь стратегии бизнеса с практикой управления персоналом.

1.	2.	3.
3. Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранения существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно прекращение найма; управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные, результаты при относительном низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.	А) Чрезвычайно жесткая. Б) Основывается на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. В) Узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. Г) Акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты в узкой области.
4. Ликвидационная  стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение работающих насколько это возможно почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти фирму, поскольку ожидается дальнейшие падение прибыли	Требуются служащие на короткое время, узкой специализации, без большой приверженности фирме, особой потребности в кадрах нет потребности в наборе тоже.	А) Маловероятно. Б) Основано на заслугах, медленно растущее, без дополнительных стимулов. В) Строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Г) Те, кто имеет требуемые навыки – имеют возможности продвижения.
5. Циклическая стратегия. Основное – спасти фирму, меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	А) Требуются разносторонне развитые работники. Б) Система стимулов и проверки заслуг. В) По результату. Г) Большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Д) Разнообразной формы.

Табл. 3. (окончание)

При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, компетенции персонала являются в целом доминирующим, т.е. цели адаптируются под организационные компетенции. Построение стратегий небольшой фирмы опирается на имеющиеся ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции, инициативность, предприимчивость. Такое же положение справедливо и для более крупных фирм, но главным условием является среднесрочный прогноз стратегического развития. При более длительном периоде наблюдается другая зависимость, обратная вышеуказанной. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на долгосрочный период определяют перспективу работы с персоналом, т.е. должна закладываться возможность стратегического управления развитием базисных компетенций персонала до требуемых для реализации «конечной» цели. В целом реализация развития взаимосвязи стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом осуществляется через участие руководителей службы управления персоналом в разработке стратегических решений компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персоналу принадлежит важное место в системе стратегического менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период. По данным западных экспертов, в стратегическом аспекте инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, т.е. персонал наиболее стабильный источник конкурентных преимуществ, а инвестиции в персонал остаются самыми защищенными и надежными. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры стратегического уровня передовых зарубежных, а в последнее время и отечественных фирм акцентируют внимание на персонале и рассматривают его как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики.

Развитие персонала – это его изменение в зависимости от стратегических целей предприятия.

Следует сказать, что стратегия управления персоналом должна носить долгосрочный характер и быть связана со стратегией развития фирмы в целом.

Стратегические решения в области управления персоналом носят долго-, средне- и краткосрочный характер. Фирма же должна анализировать свои действия, предпринимаемые для достижения корпоративных целей, на каждом из этих трех уровней.

В жизни различные предприятия (фирмы, организации) редко останавливаются на каком-то одном варианте стратегии управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой объединение различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Как стало ясно, стратегическое планирование и управление персоналом играет важную роль в жизнедеятельности фирмы, влияет на получаемые ею результаты (прибыль). Поэтому, каждому предприятию (фирме, организации) на разных стадиях своего жизненного цикла следует уделять особое внимание именно этому вопросу.























































СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



1.     Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. «Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера» - М: «Экзамен», 1999г.
2.     «Управление персоналом. Практикум»/ под ред. А.Я. Кибанова - М: Инфра - М, 2000г.
3.     «Управление персоналом»: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002г.
4.     Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации». Учебно-метод. пособие.- М.: Бизнес – школа «Интел – синтез», 1996.